Ориентация на бизнес-процессы - Википедия - Business process orientation

Концепция чего-либо ориентация на бизнес-процессы (BPO) основан на работах Деминга (Уолтон, 1996), Портера (1985), Давенпорта и Шорта (1990), Хаммера (1993, 1996 и 1999), Гровера и др. (1995) и Кумбс и Халл (1996). Этот объем работ предполагает, что фирмы могут улучшить свою общую производительность, приняв «процессный взгляд» на организация. Хотя многие фирмы приняли концепцию АБП, практически не существовало эмпирических данных, подтверждающих ее эффективность в содействии улучшению бизнес спектакль. Маккормак (2000) провел эмпирическое исследование, чтобы изучить взаимосвязь между BPO и повышением эффективности бизнеса. Результаты исследования показали, что BPO имеет решающее значение для уменьшения конфликтов и поощрения большей взаимосвязанности внутри организации при одновременном повышении эффективности бизнеса. Более того, компании с сильными показателями BPO показали лучшие общие показатели бизнеса. Исследование также показало, что высокий уровень BPO в организациях приводит к более положительным результатам. корпоративный климат, проиллюстрированный большей организационной связью и меньшим количеством внутренних конфликтов. Другое эмпирическое исследование, проведенное Кольбахером (2009), показывает, что BPO положительно связан с удовлетворенностью клиентов, качеством продукции, скоростью доставки и скоростью вывода продукта на рынок.^[1]

Для центральной концепции, которая стала чем-то вроде Святой Грааль для менеджеров 1990-х годов BPO оставалось чрезвычайно трудным для понимания. Его сторонники утверждают, что это новый подход к менеджменту, который заменяет жесткие иерархии прошлого («я отчитываюсь перед своим начальником») структурами, которые являются гораздо более плоскими, более согласованными, более ориентированными на процесс («Я отчитываюсь перед своим клиентом. "). Многие из нас имели опыт работы с обоими типами организаций, и мы интуитивно знаем, что такое BPO. Тем не менее, если вы похожи на меня, вам нужен более прочный фундамент для принятия решений и рекомендаций.^{[нужна цитата ]}.

Большая часть литературы, посвященной ориентации бизнес-процессов, опубликована в популярной прессе, и ей не хватает исследовательской или эмпирической направленности. Хотя эмпирические данные отсутствуют, за последние несколько лет появилось несколько моделей, которые были представлены как высокопроизводительная, ориентированная на процессы организация, необходимая в сегодняшнем и завтрашнем мире.^[2] Деминг, Портер, Давенпорт, Шорт, Хаммер, Бирн, Имаи, Друкер, Раммлер-Брейч и Мелан определили то, что они считают новой моделью организации. По мнению сторонников каждой модели, «построение» этой модели требует нового подхода и нового взгляда на организацию, что приведет к значительному повышению эффективности бизнеса. Этот «новый образ мышления» или «видение» вашей организации обычно описывается как ориентация на бизнес-процессы.

Центрирование процессов или построение организации с ориентацией на бизнес-процессы привело ко многим сообщениям об успехах. Инструменты Техаса, Прогрессивное страхование и Американские стандартные компании обо всех, хотя и неофициально, сообщалось о повышении эффективности бизнеса благодаря построению ориентации на процессы в организации (Hammer 1996).

Ориентация на процессы и ее связь с улучшенным межфункциональным взаимодействием были введены почти пятнадцать лет назад Майкл Портер. Он представил концепцию функциональной совместимости по всей цепочке создания стоимости как главную проблему внутри компаний (Porter, 1985). У. Эдвардс Деминг также внес свой вклад в создание «Блок-схемы Деминга», изображающей связи внутри фирмы от клиента к поставщику как процесс, который можно измерить и улучшить, как и любой другой процесс (Walton 1986). Томас Давенпорт и Джеймс Шорт (1990) описали ориентацию на процессы внутри организации как ключевой компонент в «Новой промышленной инженерии: информационные технологии и реорганизация бизнес-процессов».

Майкл Хаммер также представила концепцию ориентации бизнес-процессов как важную составляющую успешного реинжиниринга. Хаммер придумал этот термин для описания развития ориентированной на клиента, стратегической организации, основанной на бизнес-процессах, которая стала возможной благодаря переосмыслению предположений процессно-ориентированным способом и использованию информационных технологий в качестве ключевого фактора (Hammer, 1993). Хаммер предлагает реинжиниринг как стратегию для преодоления проблемных межфункциональных действий, которые создают серьезные проблемы с производительностью для фирм, и приводит множество примеров успехов и неудач в своей серии книг и статей. Hallmark и Wal-Mart часто называют историями успеха, а IBM и GM - неудачниками.

Культура - главная тема в приведенных примерах. «Культура бизнес-процессов» - это кросс-функциональная культура, ориентированная на клиента, наряду с процессным и системным мышлением. Это можно расширить, определив Давенпорт ориентацию на процесс как состоящую из элементов структуры, фокуса, измерения, собственности и клиентов (Давенпорт, 1993). Давенпорт также подчеркнул стремление к совершенствованию процессов, которое напрямую приносит пользу клиентам и системам, ориентированным на бизнес-процессы, в качестве основного компонента этой культуры.

Наконец, Хаммер (Hammer 1993, 1995, 1996, 1999) описал «процессное мышление» как кросс-функциональное и ориентированное на результат. Он также использовал четыре категории для описания компонентов организации. Это:

1. Деловые процессы
2. Работа и структуры
3. Системы управления и измерения
4. Ценности и убеждения

Определение BPO

Чтобы создать более прочную основу, я хотел бы предложить определение и подход к измерению BPO. Концепция BPO имеет достаточное количество практиков и исследователей и была реализована в достаточном количестве компаний, так что теперь у нас есть информация, необходимая для разработки тестируемой статистической модели. Уловка, конечно же, заключается в том, чтобы получить такой широкий спектр опыта и свести его научно приемлемыми способами до такой степени, чтобы практикующие могли легко использовать его в полевых условиях.

Наш подход к созданию этого фундамента начался с обширного обзора литературы, интервью с экспертами в США и Европе и тестирования с опытными практиками и экспертами для определения ключевых определений и переменных в BPO. Используя различные статистические методы (выборка предметной области, коэффициент альфа-тестирования и факторный анализ), мы определили достоверность различных переменных BPO и собрали эти переменные в более простой составной список (инструмент исследования), который предлагал простое использование для измерения BPO в рамках организации ( Маккормак 1999).

Наше исследование показало, что практики и эксперты говорят, что организация, ориентированная на бизнес-процессы, сводится к следующему:

«Организация, которая делает упор на процесс, а не на иерархию, ориентированный на процесс образ мышления, результаты и клиентов».

Мы также обнаружили, что BPO также разбивается на три элемента:

• Управление процессами и измерение - меры, которые включают такие аспекты процесса, как качество продукции, время цикла, стоимость процесса и изменчивость по сравнению с традиционными показателями учета.
• Process Jobs - «владелец процесса разработки продукта», а не «менеджер по исследованиям».
• Просмотр процесса - подробная документация сверху вниз и от начала до конца процесса.

Недавнее исследование расширяет элементы McCormack (1999) и приходит к выводу, что концепция BPO состоит из следующих компонентов:^[3]

• Дизайн и документация бизнес-процессов
• Приверженность руководства ориентации на процесс
• Владение процессом (см. владелец процесса )
• Измерение производительности процесса
• Корпоративная культура в соответствии с процессным подходом ^[4]
• Применение методологий непрерывного совершенствования процессов (см. процесс постоянного улучшения или улучшение бизнес-процессов), и
• Организационная структура, ориентированная на процесс.

Рекомендации

Brache, A.P. & Rummler, G.A., (1990). Повышение производительности: как управлять пустым пространством на организационной диаграмме. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Брукс, С.С. (июнь 1995 г.). Управление горизонтальной революцией. HRMagizine, 40, стр. 52–58.

Буксбаум, П.А. (1995). Горизонтальная компания. Транспорт и распределение, (июнь 1995 г.), 36, 82.

Бирн, Джон А. (13 декабря 1993 г.). Горизонтальная корпорация. Business Week, стр. 76–81.

Дэвенпорт, Т. Х., и Шорт, Дж. Э. (1990). Новое промышленное строительство: информационные технологии и редизайн бизнес-процессов. Обзор управления Sloan. 31. 11–27.

Дэвенпорт, Т. Х. (1993). Процессные инновации: реинжиниринг работы с помощью информационных технологий. Бостон Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.

Друкер, Питер Ф. (1988). Приход новой организации. Harvard Business Review (январь – февраль). С. 45–53.

Хаммер М. и Чампи Дж. (1993). Реинжиниринг корпорации: манифест деловой революции. (1-е изд.) Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperBusiness.

Хаммер М. и Стэнтон С.А. (1995) Революция реинжиниринга: Справочник (1-е изд.), Нью-Йорк, Нью-Йорк: HarperBusiness.

Хаммер, М. (1996). Помимо реинжиниринга: как процессно-ориентированная организация меняет нашу жизнь. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperBusiness.

Хаммер, М. (1999). Как на самом деле работают перерабатывающие предприятия. Harvard Business Review (ноябрь – декабрь). С. 108–118.

Хаммер, М. (2001), Повестка дня - Что должен делать каждый бизнес, чтобы доминировать в течение десятилетия, Crown Business, Нью-Йорк

Имаи, Масааки (1986), Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: McGraw-Hill Publishing Co.

Яворски, Б.Дж., Кохли, А.К. (1993). Ориентация на рынок: предпосылки и последствия. Журнал по маркетингу, том 57. (Июль 1993 г.). 53-70.

Мелан, Э. Х. (1985). Управление процессами в сервисных и административных операциях. Прогресс качества, стр. 52–59.

Мелан, Э. Х. (1989). Управление процессами: объединяющая основа для улучшения. Национальный обзор производительности, стр. 395–406.

Маккормак, К. (Март 1999 г.). Разработка меры ориентации бизнес-процессов. Документ представлен в Европейском институте перспективных исследований в области управления: семинар по организационному дизайну. Брюссель, Бельгия.

Портер, M.E. (1985), Конкурентные преимущества: создание и поддержание высокой производительности. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса.

Уолтон, Мэри (1986). Метод управления Деминга, книги Perigee. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.