Совместное управление проектами - Collaborative project management

Совместное управление проектами это метод, используемый для планирования, координации, контроля и мониторинга распределенных и сложных проекты. Это позволяет проектным командам сотрудничать через ведомственные, корпоративные и национальные границы и справиться с растущей сложностью проектов. Каждый участник проекта имеет доступ к информации в проекте, такой как задачи, сообщения, документы и т. Д. Эта информация обновляется в режиме реального времени, когда происходят изменения. программное обеспечение для совместной работы все больше проектных команд используют инструменты совместной работы в своих проектах.

История

Столкнувшись с нерешенными проблемами в управлении сложными проектами разработки продуктов, которые выходили за рамки возможностей классических методов, таких как планирование сети или анализ критического пути, Доктор Руперт Стаффер разработал методологию совместной управление проектом в 1990-е гг. Первоначальные проекты в промышленных компаниях, таких как BMW и Bosch продемонстрировали практичность методологии, которая затем была дополнительно доработана.

С тех пор доктор Стаффер выступал с докладами об этом методологическом подходе на большом количестве мероприятий специализированных организаций (таких как GPM, 1998 г.), на конгрессах по менеджменту (например, Мюнхенский коллоквиум по менеджменту, 2001 г.) и в промышленных компаниях (например, IBM, 2003; BMW, 2005). Совместное управление проектами приобрело новое значение с появлением новых технологических достижений. Социальные медиа был большой движущей силой этого изменения. В 2002, PMI написал статью на эту тему.[1]Недавние статьи, расширяющие определение совместного управления проектами.[2][3]

Особенности совместного управления проектами

Совместное управление проектами основано на принципе активного вовлечения всех участников проекта в процесс планирования и контроля и объединения их в сеть с использованием модулей информации, коммуникации и сотрудничества. Управление не рассматривается как деятельность, предназначенная исключительно для менеджеров, но как неотъемлемая часть проектной работы всех членов команды.

Совместное управление проектами широко использует локализованные контуры управления. Сложные проекты разбиваются на более мелкие «более осязаемые» подсистемы, которые затем передаются членам соответствующих отделов. Следовательно, ответственность за планирование и контроль берут на себя те, кто также отвечает за содержание проекта.

Подпланы объединены в сеть и синхронизированы, чтобы связать всех партнеров в систему планирования и контроля и способствовать общему пониманию общего планирования. Об изменениях и / или задержках сообщается непосредственно соответствующим участникам проекта без активного вмешательства в их зоны ответственности.

Техническая платформа, на которой строится совместное управление проектами, представляет собой центральную базу данных, которая делает текущие и согласованные данные планирования доступными для всех участников проекта, где бы они ни находились.

Коммуникация и сотрудничество являются основой для раннего выявления воздействия потенциальных проблем на связанные подпроекты. Они обеспечивают высокий уровень прозрачности и общую осведомленность о качестве среди членов команды.

Примерами используемых инструментов общения и совместной работы являются доски объявлений, например слабина, Живой чат, Интерактивная доска, и мгновенное уведомление, когда в проекте происходит действие.

Совместное управление проектами применялось в бизнесе и государственном секторе. Например, в федеральном правительстве Агентство США по международному развитию (USAID) использует подход к совместному управлению проектами, который фокусируется на объединении сотрудничества, обучения и адаптации. CLA включает в себя три концепции. Во-первых, намеренно сотрудничать с заинтересованными сторонами для обмена знаниями и уменьшения дублирования усилий, систематически учиться, опираясь на данные из различных источников и уделяя время размышлениям о реализации, и стратегически адаптироваться на основе прикладного обучения. Подход CLA подробно описан для персонала USAID в недавно пересмотренном руководстве ADS 201, в котором подробно описывается управление проектом.[4]

Сценарии использования для совместного управления проектами

Проекты

Все более короткие жизненные циклы продукта и более быстрое время вывода на рынок в сочетании с индивидуализацией продуктов и услуг приводят к возникновению сетей создания ценности между поставщиками, клиентами и партнерами.[5][6][7] А новые технологии, такие как электромобильность, все чаще требуют сотрудничества в рамках межфирменных и межотраслевых сетей разработки, которые, в частности, характеризуются следующими особенностями:

  • Проекты с географически рассредоточенными командами и представительствами по всему миру
  • Параллельные и очень сложные проекты разработки продуктов
  • Динамичные, инновационные и междисциплинарные проекты
  • Проекты, требующие серьезных усилий по планированию и контролю и характеризующиеся множеством технических изменений.

Отрасли и отрасли

Партнеры в разных секторах объединяют свой опыт для исследования и разработки материалов и производственных процессов. Координация графиков и мероприятий становится решающим фактором в сотрудничестве, и требуется эффективный метод взаимодействия между компаниями в рамках процессов разработки продукта.

Это относится ко всем секторам, которые имеют следующее:

  • Комплексные продукты
  • Долгосрочные циклы развития
  • Большое давление, чтобы значительно сократить время разработки и завершения проекта
  • Проекты с большим количеством участников, таких как поставщики и партнеры по сотрудничеству, распространяются по всему миру.
  • Проекты с множеством взаимозависимых этапов проекта
  • Проекты с комплексными и разнообразными требованиями к качеству результатов

К таким секторам относятся, например, автомобильный, аэрокосмический, машиностроение, ЭТО, строительство и энергия отрасли.

Выполнение

Методология совместного управления проектами обеспечивает адекватную поддержку широко распространенной практики работы в группах разработчиков с прямой ответственностью.

  • Проактивное общение и сотрудничество с помощью инструментов заменяют жесткие алгоритмы традиционных систем управления проектами.
  • Центральная база данных предоставляет текущую и единообразную информацию о планировании для всех участников проекта - даже между компаниями и из разных регионов.
  • Четко распределенные обязанности и интерфейсы способствуют прозрачности и актуальности информации, обеспечивая тем самым повышенную надежность и качество планирования.
  • Управление проектом устанавливает структуру планирования сверху вниз, определяя важные этапы и ключевые данные. Участники проекта самостоятельно планируют объемы своих работ, подтверждают, что указанные требования были выполнены, и принимают на себя прямую ответственность за координацию с другими подпроектами.
  • Коммуникационные модули обеспечивают простую и интуитивно понятную организацию подпроектов и, таким образом, поддерживают быстрые и прозрачные процессы решения проблем. Об изменениях автоматически сообщается заинтересованным сторонам, и проблемы решаются путем достижения взаимного согласия относительно подходящих мер.

Программное обеспечение для совместного управления проектами в автомобильной промышленности

Производители автомобилей сталкиваются с растущим давлением через более короткие циклы разработки и более высокие цели производительности - часто в глобализированной среде разработки. Одна из самых больших проблем - это сотрудничество между предприятиями в цепочка значений. Сложные и межкорпоративные процессы совместной работы невозможно освоить без комплексной ИТ-поддержки.[8]

Следствие:

  • Преодоление сложности разработки продукта становится решающим фактором в борьбе за конкурентное преимущество.
  • Управление проектами как руководящий процесс выполняет решающую интегрирующую функцию в распределенных сетях создания ценности.

По этой причине и в течение многих лет большинство немецких OEM-производители поверили в методологию совместного управления проектами, являющуюся стандартом де-факто в Немецкая автомобильная промышленность, чтобы планировать и управлять процессами их развития.[9]

Совместное управление проектами в ИТ-индустрии

Как и автомобильная промышленность, ИТ-отрасль быстро адаптировала управление совместными проектами. Частично это произошло из-за глобализации, поскольку все больше компаний нанимает людей в разных местах, а частично из-за последних достижений в технологиях, которые делают удаленное сотрудничество реальностью.

Новые инструменты для хранения и управления кодом, непрерывная доставка, Автоматизация тестирования, и сотрудничество в реальном времени сделали совместное размещение менее приоритетным для команд разработчиков программного обеспечения.[10]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ «Будущее совместного управления проектами».
  2. ^ «руководство по совместному управлению проектами».
  3. ^ "совместный подход к управлению проектами".
  4. ^ ТЫ СКАЗАЛ. «ADS Глава 201 Операционная политика программного цикла». Проверено 19 апреля 2017 г.
  5. ^ Совместное управление проектами
  6. ^ Каттани, Г., Ферриани, С., Фредериксен, Л. и Тюбе, Ф., 2011. Проектная организация и стратегическое управление: долгосрочная программа исследований временных организационных форм. Успехи в стратегическом управлении, 28 (3-26).
  7. ^ Джонс, К. и Лихтенштейн, Б. Б., 2008. Временные межорганизационные проекты. В Оксфордском справочнике по межорганизационным отношениям.
  8. ^ 'Kollaboratives Projekt-Management in der Praxis: BMW koordiniert weltumspannende Prozesse' (Совместное управление проектами на практике: BMW координирует глобальные процессы) В архиве 2013-02-11 в Archive.today, Computerwoche, 5 июля 2002 г. Дата обращения 9 июля 2012 г.
  9. ^ «Совместное управление проектами в автомобильной промышленности». S2CID  42804169. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  10. ^ «Важность сотрудничества в творческой индустрии».

внешняя ссылка