Многоотделительная форма - Википедия - Multi-divisional form

Многопрофильная форма (также известный как М-форма или же МДФ) относится к организационная структура посредством чего фирма разделяется на несколько полуавтономных единиц, которые руководствуются и контролируются (финансовыми) целями из центра.^[1]^[2]^[3]

Обзор

Многоотраслевые формы, которые являются частью одного юридического лица (Chandler 1962, 1977, 1990). Хотя корпорация контролируется руководством, находящимся в центральном офисе, большинство операционных решений остается за автономными подразделениями.^[2] Как правило, центральный офис предоставляет такие услуги, как управленческий опыт и капитал для подразделений. Форма с несколькими подразделениями (M-форма) - это особая организационная структура, в которой фирма разделена на полуавтономные подразделения, которые имеют свои собственные унитарные структуры. Фирма по существу разделена на юридические лица, каждое из которых отвечает за компонент производственного продукта или продуктовую линейку (Chandler 1977). Топ-менеджмент находится в центральном офисе, где они координируют подразделения и разрабатывают общие стратегии бизнеса. На протяжении большей части 20-го века M-форма оказалась лучшей стратегией для крупных фирм, которые хотели расширить свою диверсификацию и привлечь более широкую базу потребителей.

История

Многоотделительные формы стали популярными в Соединенные Штаты в 1960-е гг. Компании, которые его не использовали, оказались медленнее.^[3] В течение 19 и начала 20 веков унитарная форма (U-образная) была самой популярной фирменной структурой. В отличие от M-формы, U-форма - это бизнес-структура, в которой корпоративный «отдел» поддерживает контроль над стратегическим процессом и процессом принятия решений. Хотя эта модель допускала унификацию и последовательность, она ограничивала компании от роста и расширения на другие рынки. Только в 1920-х годах фирмы начали принимать более децентрализованную форму с несколькими подразделениями в качестве бизнес-модели, когда центральный офис отвечал за общие стратегические решения, позволяя каждому подразделению принимать собственные операционные решения.

После Первой мировой войны в Соединенных Штатах наблюдался значительный рост населения, а также рост урбанизации. Это привело к спросу на большее количество товаров, а также на более широкий ассортимент продукции. Это предоставило фирмам прекрасную возможность диверсифицировать свою продукцию и выйти на разные рынки. Эта бизнес-стратегия известна как диверсификация. Однако диверсификация была возможна только для фирм, у которых были технологии, необходимые для такого перехода. Например, в течение 1920-х годов DuPont, компания по производству взрывчатых веществ, смогла успешно диверсифицировать свои производственные линии, поскольку у нее были химические технологии для производства ряда химических продуктов, включая краску и удобрения. Компании, которые смогли диверсифицировать свою деятельность, стали теми, кто принял М-форму, потому что она оказалась лучшим способом управлять разнообразием производственных линий при сохранении эффективности и максимизации прибыли. Таким образом, рождение M-формы было результатом того, что компаниям понадобилась структура, дополняющая их бизнес-стратегию диверсификации.

Пока только несколько компаний, таких как DuPont и Дженерал Моторс перешедшая в M-форму в начале 20 века, всего за несколько десятилетий M-форма стала наиболее широко используемым методом управления среди крупных фирм. Как заявил Альфред Д. Чендлер мл. «многоотраслевая форма, которой почти не существовало в 1920 году, к 1960 году стала общепринятой формой управления наиболее сложными и разнообразными промышленными предприятиями Америки». А после принятия M-формы многие фирмы продемонстрировали существенное увеличение своей прибыли по сравнению с фирмами, которые не приняли M-форму, доказав, что форма с несколькими подразделениями была лучшей корпоративной структурой для крупных и диверсифицированных компаний.

Разработка

M-форма, или многораздельная форма, возникла в начале 20-го века и наиболее быстро была принята и использована в США. Хотя он был впервые использован в определенных отраслях, таких как нефтяная и некоторые технологические компании в 1950-х годах, к 1960-м годам многие крупные американские компании уже внедрили M-форму. В отличие от традиционной U-формы (унитарной формы) компании, осуществившие переход, только за первый год показали рост прибыли до 30%. В некоторых отраслях до 80% компаний сделали изменения, и дополнительная степень специализации оказалась прибыльной для большинства.

M-форма одновременно использует как научное управление, так и бюрократический контроль. Объединив положительные стороны обеих форм управления, компании смогли повысить эффективность и, следовательно, прибыль. Для небольших компаний комбинация этих двух элементов может не понадобиться, поскольку у них мало сотрудников и ограничены ресурсы. Однако для более крупных корпораций использование M-формы позволяет сотрудникам на всех уровнях специализироваться, в то время как компания в целом по-прежнему организована в виде строгой иерархии (Уильямсон).

Стандартное масло была одной из первых компаний, применивших идеи M-формы. Поскольку внутри крупной корпорации было так много дочерних компаний, Standard Oil управляла множеством небольших отдельных компаний, которые в конечном итоге отчитывались перед штаб-квартирой компании. Поскольку они были вынуждены расширяться в железнодорожный и трубопроводный бизнес, они были вынуждены создать новые филиалы компании, которыми нефтяники не могли управлять. Создание новых подразделений управления для управления новыми частями компании было одним из первых применений M-формы в США. Кроме того, поскольку слияния в США в это время участились, корпорациям требовалась возможность быстро и эффективно добавлять и удалять ветви управления.

Из-за увеличения прибыли многие компании были заинтересованы в переходе на M-форму к началу 1970-х годов. Такие компании, как GM, принявшие новую бизнес-стратегию, начали разделять каждый автомобиль на новое подразделение внутри более крупной компании GM. И Уильямсон, и Чендлер были сторонниками М-формы и очень хвалили ее в 1970-х и 1980-х годах. Хотя они указали на определенные недостатки в стиле управления, это был единственный на сегодняшний день стиль управления, который позволял «фирме [работать] эффективно и в то же время иметь возможность адаптироваться к меняющимся рыночным условиям (Williamson 1985, 284)» ( Кобленц).

M-форма также стала популярной, потому что она позволяла компаниям более легко видеть, где не хватает продукции и насколько ценна каждая сущность. Это, в свою очередь, обеспечило лучшую платформу для создания стимулов для работников, что еще больше повысило производительность. «Поскольку центральный аудиторский офис оценивает все подразделения компании M-формы, используя одни и те же методы учета, они могут легко увидеть, какие подразделения более эффективны (Маскин, Цянь и Сюй, 1999)» (Кобленц). Для таких компаний, как GM, это было очень полезно в понимании того, на каких автомобилях следует сосредоточиться, а какие организации не помогают компании расти.

Для акционеров децентрализация, обеспечиваемая M-формой, также была очень многообещающей. Поскольку это позволяло практически неограниченный рост компании, а также повышать эффективность, компании начали расти быстрее. В связи с тем, что в эту новую систему вовлечено большее количество руководителей высшего звена (которым частично платили через опционы на акции), акционерная стоимость стала более приоритетной, поскольку работники извлекли из нее большую выгоду.

Быстрое развитие M-формы в середине 20-го века не было случайным - отдельные фирмы заметили возможность увеличения прибыли и эффективности, а также позволили себе свободу расширения при одновременном снижении рискованности, предполагаемой при использовании другие организационные методы.

Преимущества

M-форма стала предпочтительной организационной системой, потому что она сочетает в себе преимущества крупного конгломерата с отличительной торговой маркой и экономией на масштабе при сохранении операционной гибкости небольшой фирмы. Разделив фирму на основе выпуска на несколько автономных единиц, M-форма обеспечивает оптимальный уровень централизации в компании: центральное руководство все еще может определять общее направление деятельности фирмы, в то время как каждое подразделение работает автономно, чтобы удовлетворить свои собственные потребности. несет ответственность за свою прибыль и может оставаться продуктивным даже в случае неудачи других подразделений.

У крупной компании есть мощная торговая марка, которую можно распространить на различные подразделения, преимущества большой экономии за счет масштаба и чистую экономическую мощь на рынке, на котором она работает. Однако, как только компания становится слишком большой, объемы производства, бизнес-потребности и стратегии максимизации прибыли могут различаться в зависимости от подразделения. Система M-form решает эту дилемму, поскольку позволяет каждой руке работать автономно. Хотя подразделения могут по-прежнему оставаться в подчинении центрального руководства, ожидая максимизации прибыли, каждое подразделение может быть гибким и действовать независимо. То есть, в то время как высшее руководство может диктовать общее направление деятельности фирмы, менеджеры нижнего уровня управляют повседневными операциями подразделения. Благодаря этой гибкости всегда может быть достигнута идеальная координация (например, было обнаружено, что фирмы M-формы увеличивают прибыль за счет внутреннего механизма труда.^[4]).

Более того, если конкретное подразделение фирмы отстает, ответственность будет нести единолично руководство этого подразделения, и, таким образом, отдельные лица также будут нести большую ответственность. В этом смысле компании, использующие систему M-form, лучше стимулируют свои собственные подразделения не только потому, что менеджеры более низкого уровня несут большую ответственность, но и потому, что параллельные подразделения будут по существу конкурировать друг с другом, поскольку бухгалтерский учет был прозрачным, прибыль была подчеркнута. подразделения будут оцениваться по эффективности. Наконец, даже если одно подразделение фирмы все-таки потерпит неудачу, поскольку все подразделения работают автономно, это не будет иметь пагубных последствий для других подразделений (хотя недавнее исследование показало, что конкурентные угрозы одному подразделению могут распространяться по подразделениям диверсифицированной M- создавать фирмы, даже в направлениях бизнеса, не затронутых этими событиями напрямую^[5]). Это позволяет компании в целом быть более разносторонней и выносливой.

Примером всего вышеперечисленного стал альянс Standard Oil. Чтобы монополизировать рынок, Standard Oil интегрировалась горизонтально с другими конкурирующими нефтяными компаниями в дополнение к вертикальной интеграции с танкерами, смазочными маслами и компаниями по восстановлению кислоты. Вскоре альянс доминировал в нефтяной отрасли за счет чистой экономической мощи благодаря как своей большой экономии за счет масштаба, так и своей организационной структуре. По мере того как Standard Oil продолжала расширяться на различных рынках, ее организационные потребности менялись. Однако альянсу удалось столь успешно монополизировать различные рынки, потому что он принял систему M-формы, которая позволила фирме действовать как свободная федерация автономных единиц, а не только одна гигантская фирма. Хотя центральное руководство обеспечивало общее руководство для альянса в целом, каждое подразделение могло действовать индивидуально, чтобы добиться максимального успеха каждого подразделения. Более того, несмотря на то, что бизнес альянса по производству смазочных масел не успевал, поскольку это было автономное подразделение с системой управления M-form, это не имело пагубных последствий для всего альянса.

Недостатки

М-форма становится чрезвычайно популярной, с внешней точки зрения, у нее практически нет недостатков. Однако многие ученые утверждают, что у M-формы больше недостатков, чем преимуществ. Возможно, самый большой недостаток M-формы - это распределение власти. «Компании могут захотеть централизовать процесс принятия решений, чтобы сократить расходы и предотвратить действия руководителей подразделений, которые противоречат долгосрочным целям всей компании; однако слишком большая централизация лишает руководителей подразделений гибкости и независимости, которые им необходимы. управляют своим конкретным бизнесом »[1]. Распределение власти по уровням управления может отнимать власть у более низких руководящих должностей. Кто-то из низшего руководства, который должен соответствовать своей должности и которого трудно заменить, может почувствовать, что его используют в своих интересах, и потребовать большей гибкости. На самом деле они, самые низкие из руководителей, руководят повседневной работой и являются жизненно важной частью успеха.

Во-вторых, следует учитывать стоимость М-формы, решая, поможет она компании или нет. Наличие нескольких уровней управления значительно увеличивает затраты на рабочую силу и управление. Для каждого уровня управления потребуются средства на обучение / работу на этом уровне. При разных уровнях управления каждый шаг вверх по служебной лестнице будет обходиться компании дороже, чем предыдущий. Каждый человек в управлении требует квалификации для своей должности, а взамен это будет стоить компании повышения заработной платы на всех уровнях. Компания должна учитывать это и постоянно анализировать анализ затрат и выгод, чтобы убедиться, что M-форма вообще стоит того. [2]

Наконец, серьезные проблемы существуют в сотрудничестве по справедливой цене между уровнями управления необходимыми продуктами и поставками. «Продавец» захочет максимизировать окупаемость инвестиций, получив максимально возможную цену; однако такой подход часто несправедливо наказывает «покупателя», который является частью той же более крупной компании, и может даже поставить аффилированного покупателя в невыгодное положение. отношения с внешними конкурентами, которые могут свободно приобретать сопоставимые ресурсы по более выгодным ценам на открытом рынке ». Это затрудняет установление трансфертной цены и усиливает конкуренцию между подразделениями. В целом это может только навредить компании, так как замедлит работу до тех пор, пока не будут достигнуты договоренности.

Распространять

С момента своего широкого применения в Америке в 1970–1990-х годах система с несколькими подразделениями стала одной из наиболее часто используемых систем для корпораций во всем мире. Западные страны были знакомы с практикой многораздельной формы на протяжении последних нескольких десятилетий; однако страны Востока, такие как Китай и Япония, совсем недавно приняли новую систему. До адаптации многоотраслевой формы многие китайские и японские организации использовали унитарную форму, а также холдинговую форму. Одна конкретная международная корпорация, которая разработала эту модель, - это Virgin Group, который базируется в Великобритании. Осознав, что их формы организации устарели, эти иностранные компании начали применять один из самых успешных методов ведения бизнеса в Америке.

Другие страны использовали унитарную (U-форму) из-за ее первоначальной функциональности для организации. U-образная структура специализируется на таких функциях, как продажа и производство, и ни один ее аспект не может быть автономным (Rumelt и Stopford). Китайские корпорации, которые работали по U-образной модели, не решались переходить на M-образную форму работы из-за необходимости того, чтобы эти корпорации стали более систематизированными. Китай подходит к модели M-формы в результате использования многоуровневых моделей, целей максимизация прибыли и характер экономических реформ Китая, ориентированных на результат (Пэн). Неадекватность U-формы возникла из-за проблем со структурой корпоративных иерархий внутри корпораций; M-форма, безусловно, демонстрирует силу в иерархических областях, особенно с точки зрения коммуникации, необходимой китайским компаниям.

Другой формой деятельности, которую принимают во внимание зарубежные страны, является форма владения (H-форма). Эта форма организации, по сути, представляет собой «холдинговую» компанию с небольшой штаб-квартирой. Отдельные подразделения бизнеса полностью отделены друг от друга; подразделение штаб-квартиры обеспечивает мониторинг и финансовый контроль (Румелт и Стопфорд). В Америке, когда такие компании, как Litton Industries, пытались управлять как большим разнообразием, так и инвестициями в быстрорастущие высокотехнологичные предприятия, как пытались несколько японских компаний, они потерпели неудачу. Знания, отношения и практики, необходимые для предпринимательского роста менеджера, отличаются от логики формы владения и финансового контроля. Таким образом, японцы разработали новую управленческую логику из-за организационного влияния М-формы с Запада. Эта новая «логическая форма» взяла иерархический контроль из М-формы и объединила его с высокой координацией, постоянным совершенствованием и высоким намерением (Рамелт и Стопфорд). Помимо японцев, Virgin Group является холдинговой компанией, а также многопрофильной компанией, которая представляет ее. Каждая из различных компаний, работающих под торговой маркой Virgin, является индивидуальным юридическим лицом, причем основатель полностью владеет одними и владеет миноритарными или контрольными пакетами акций других («Virgin Group»).

Очень успешная структура, состоящая из нескольких подразделений для американских корпораций, дала возможность компаниям в других частях мира включить ее в свои бизнес-модели. Хотя U-образная и H-образная формы были вариантами для нескольких компаний, фискальные и операционные ограничения, которые они демонстрируют, позволяют M-форме быть основным выбором. Поскольку многоотраслевая форма очень гибкая внутри корпораций, она позволяет более широкому кругу организаций всех размеров использовать ее и преобразовывать в свою собственную систему.

Список многопрофильных компаний

Virgin Group - материнская компания Virgin Rail Group, Virgin Mobile, Virgin Records, Virgin Australia Holdings и так далее.
Америка Мовиль - владеет Tracfone, которому принадлежит Net10.

Все это небольшие компании, принадлежащие материнской компании, и они используют один и тот же бренд и логотип. В некоторых случаях один и тот же веб-сайт используется совместно, но для бухгалтерских и юридических целей они полностью разделены.