Динамика стратегии - Strategy dynamics

Слово «динамика» часто встречается в дискуссиях и в статьях о стратегии и используется в двух разных, но одинаково важных смыслах.

В динамика стратегии и производительности касается «содержания» стратегии - инициатив, выбора, политики и решений, принятых в попытке улучшить производительность, и результатов, которые возникают в результате такого управленческого поведения.

В динамическая модель процесса стратегии это способ понять, как происходят стратегические действия. Он признает, что стратегическое планирование является динамичным, то есть разработка стратегии включает в себя сложный образец действий и реакций. Это частично запланировано и частично незапланировано.

Литературный поиск показывает, что первое из этих смыслов является как самым ранним, так и наиболее широко используемым значением «динамики стратегии», хотя это не умаляет важности динамического взгляда на процесс стратегии.

Статические модели стратегии и производительности

Статическая оценка стратегии и эффективности, а также ее инструменты и основы доминируют в исследованиях, учебниках и практике в этой области. Они проистекают из предположения, существовавшего еще до 1980-х годов, что рыночные и отраслевые условия определяют, как фирмы в секторе работают в среднем, и возможности для любой фирмы добиться лучших или худших результатов, чем в среднем. Например. общеизвестно, что авиационная отрасль убыточна, но некоторые компании - исключение, приносящее невероятную прибыль.

Парадигма «промышленных сил» была наиболее твердо установлена Майкл Портер, (1980) в своей основополагающей книге «Конкурентная стратегия», идеи которой до сих пор составляют основу анализа стратегии во многих консалтинговых фирмах и инвестиционных компаниях.Ричард Румелт (1991) был одним из первых, кто оспорил это предположение о мощи «отраслевых сил», и с тех пор стало хорошо известно, что бизнес-факторы являются более важными факторами производительности, чем отраслевые факторы - по сути, это означает, что вы можете преуспеть. в сложных отраслях и борьба в отраслях, где другие преуспевают. Хотя относительная важность отраслевых факторов и факторов, специфичных для фирмы, продолжает изучаться, дискуссия в настоящее время по существу окончена - вопросы управления стратегией.

Растущий интерес к тому, как одни предприятия в отрасли работают лучше, чем другие, привел к появлению «представление на основе ресурсов ’(RBV) стратегии (Вернерфельт, 1984; Барни, 1991; Грант, 1991), цель которого - выявить специфические для фирмы источники превосходных результатов - интерес, который все чаще становится доминирующим в исследованиях.

Потребность в динамической модели стратегии и производительности

Дискуссия об относительном влиянии отраслевых и бизнес-факторов на производительность и объяснение превосходных показателей на основе RBV, тем не менее, обходят стороной более серьезную проблему. Это касается именно того, что «производительность» является что руководство стремится улучшить. Вы бы предпочли, например, (A) зарабатывать 15 миллионов долларов в год бессрочно или (B) 12 миллионов долларов в этом году, увеличиваясь на 20% в год, начиная с тех же ресурсов?

Почти полвека назад Эдит Пенроуз (1959) указали, что высокая прибыльность (например, рентабельность продаж или рентабельность активов) не интересна инвесторам, которые ценят перспективу увеличения будущих денежных потоков, и не является устойчивой с течением времени. Прибыльность не совсем не важна - в конце концов, она обеспечивает инвестиции в новые ресурсы, чтобы обеспечить рост. В последнее время, Rugman и Вербеке (2002) рассмотрели значение этого наблюдения для исследования стратегии. Ричард Румелт (2007) снова поднял важность достижения прогресса в вопросе динамики стратегии, охарактеризовав ее как «следующий рубеж… недостаточно изученный, подтвержденный и понятый».

Существенная проблема заключается в том, что инструменты, объясняющие, почему фирма A работает лучше, чем фирма B в определенный момент времени, вряд ли объяснят, почему фирма B растет быстрее, чем фирма A.

Это не только теоретическая проблема, но также имеет значение для руководителей - например, усилия руководства фирмы B по достижению уровня прибыльности A могут разрушить ее способность увеличивать прибыль. Еще одна практическая проблема заключается в том, что многие из статических структур не предоставляют достаточно подробных рекомендаций по стратегии, чтобы помочь повысить производительность. Например, расследование, которое определяет привлекательную возможность обслуживания определенного сегмента рынка с помощью определенных продуктов или услуг, предоставляемых определенным образом, вряд ли даст принципиально разные ответы из года в год. Тем не менее, стратегическому менеджменту из месяца в месяц приходится многое делать, чтобы обеспечить сильное развитие бизнес-системы, чтобы быстро и безопасно воспользоваться этой возможностью. Необходим набор инструментов, которые объясняют, как производительность меняется с течением времени и как ее улучшить. будущая траектория - т.е. динамическая модель стратегии и производительности.

альтернативный текст {20} x {20} пикселей

Возможная динамическая модель стратегии и производительности

Для разработки динамической модели стратегии и эффективности требуются компоненты, объясняющие, как факторы меняются с течением времени. Большинство отношений, на которых основан бизнес-анализ, описывают отношения, которые являются статичными и стабильными во времени. Например, «прибыль = выручка минус затраты» или «доля рынка = наши продажи, разделенные на общий размер рынка» являются верными отношениями. Инструменты статической стратегии стремятся решить стратегическую проблему путем расширения этого набора стабильных отношений, например «Прибыльность = некоторая сложная функция возможностей разработки продукта». Поскольку продажи компании явно меняются с течением времени, должно быть что-то еще в цепочке причинно-следственных связей, которая заставляет это происходить. Одним из таких элементов является «клиенты». Если у фирмы сейчас больше клиентов, чем в прошлом месяце, то (при прочих равных) у нее будет больше продаж и прибыли.

Однако количество «Клиентов» в любой момент невозможно рассчитать ни из чего другого. Это один из примеров фактора с уникальной характеристикой, известного как «актив-запас». Эта критическая особенность заключается в том, что он накапливается с течением времени, поэтому «клиенты сегодня = клиенты вчера +/- клиенты выиграли и проиграли». Это не теория или статистическое наблюдение, это аксиоматика того, как устроен мир. Другие примеры включают денежные средства (измененные за счет поступления и вывода денежных средств), персонал (измененный за счет найма и увольнения), мощности, ассортимент продукции и дилеров. Таким же образом ведут себя многие нематериальные факторы, например репутация и навыки персонала. Дирикс и Кул (1989) отмечают, что это создает серьезные проблемы для объяснения производительности с течением времени:

Неэкономичность сжатия времени т.е. для накопления ресурсов нужно время.
Эффективность массы активов «Чем больше у вас есть, тем быстрее вы сможете получить больше» ..
Взаимосвязанность активов .. создание одного ресурса зависит от других ресурсов, уже имеющихся.
Эрозия активов .. материальные и нематериальные активы приходят в негодность, если не прилагаются усилия и затраты на их поддержание
Причинно-следственная неопределенность ... даже для фирмы, владеющей ресурсом, может быть трудно понять, почему именно он накапливается и истощается с такой скоростью.

Следствием этих функций является то, что отношения в бизнес-системе очень нелинейны. Таким образом, статистический анализ не сможет убедительно подтвердить какое-либо причинное объяснение количества клиентов в любой момент времени. Если это правда, то статистический анализ также не может сказать ничего полезного о какой-либо производительности, которая зависит от клиентов или от других накапливаемых запасов активов - что всегда так.

К счастью, метод, известный как системная динамика отражает как математику накопления запасов активов (т. е. создание ресурсов и возможностей), так и взаимозависимость между этими компонентами (Forrester, 1961; Sterman, 2000). Запасы активов, имеющие отношение к результативности стратегии, - это ресурсы [то, что у нас есть] и возможности [то, что мы умеем делать]. Это позволяет вернуться к просмотру на основе ресурсов, хотя и с одной модификацией. RBV утверждает, что любой ресурс, который четко идентифицируется и который можно легко приобрести или создать, не может быть источником конкурентного преимущества, поэтому только ресурсы или возможности, которые являются ценными, редкими, трудно подражать или купить и встроены в организацию [ Критерии «VRIO»] могут иметь отношение к объяснению производительности, например репутации или возможностей разработки продукта. Тем не менее, повседневная производительность должна отражать простые, материальные ресурсы, такие как клиенты, мощность и денежные средства. Ресурсы VRIO также могут быть важны, но невозможно проследить причинно-следственный путь от репутации или возможностей разработки продукта до результатов производительности без использования материальных ресурсов клиентов и денежных средств.

Уоррен (2002, 2007) объединил спецификацию ресурсов [материальных и нематериальных] и возможностей с математикой системной динамики, чтобы собрать основу для динамики стратегии и производительности со следующими элементами:

Спектакль, п, вовремя т зависит от количества ресурсов р₁ к р_п, выбор дискреционного управления, M, и экзогенные факторы, E, в то время (уравнение 1).

(1) п(т) = f {р₁(т), .. р_п(т), M(т), E(т)}

Текущее количество каждого ресурса р_я вовремя т его уровень во времени т-1 плюс или минус любые потоки ресурсов, которые произошли между т-1 и т (Уравнение 2).

(2) р_я(т) = р_я (т-1) +/-

{ displaystyle bigtriangleup}

р_я(т-1 .. т)

Изменение количества р_я между временем т-1 и время т зависит от количества ресурсов р₁ к р_п вовремя т-1, в том числе ресурса р_я сама, по выбору руководства, M, и от экзогенных факторов E в то время (уравнение 3).

(3)

{ displaystyle bigtriangleup}

р_я(т-1 .. т) = f {р₁(т-1), .. р_п(т-1), M(т-1), E(т-1)}

Этот набор взаимосвязей порождает «архитектуру», которая графически и математически отображает суть того, как бизнес или другая организация развивается и работает с течением времени. К этому можно добавить другие важные расширения, в том числе:

последствия ресурсов, различающихся по одному или нескольким качествам или «атрибутам» [например, размер клиента, опыт персонала]
поэтапное развитие ресурсов [нелояльные и лояльные клиенты, младший и старший персонал]
соперничество за любой ресурс, который может быть оспорен [очевидно, что клиенты, но также, возможно, персонал и другие факторы]
нематериальные факторы [например, репутация, навыки персонала]
возможности [например, разработка продукта, продажа]

Статическая модель процесса стратегии

Согласно многим вводным учебникам по стратегии, стратегическое мышление можно разделить на два сегмента: разработка стратегии и реализация стратегии. Сначала делается формулировка стратегии, а затем ее реализация.

Формулирование стратегии предполагает:

Проведение ситуационного анализа: как внутреннего, так и внешнего; как микро-окружающей, так и макро-окружающей среды.
Одновременно с этой оценкой ставятся цели. Это включает разработку заявлений о видении (долгосрочной перспективе), заявлений о миссии (среднесрочной перспективе), общих корпоративных целей (как финансовых, так и стратегических), стратегических целей бизнес-подразделения (как финансовых, так и стратегических) и тактических целей.
Эти цели должны, в свете анализа ситуации, предлагать стратегический план. План содержит подробную информацию о том, как достичь этих целей.

Этот трехэтапный процесс формирования стратегии иногда называют определением того, где вы сейчас находитесь, определением того, куда вы хотите пойти, а затем определением того, как туда добраться.

Следующим этапом, согласно этой линейной модели, является реализация стратегии. Это включает:

Выделение достаточных ресурсов (финансовых, кадровых, временных, компьютерной поддержки)
Установление цепочки подчинения или какой-либо альтернативной структуры (например, кросс-функциональные команды )
Распределение ответственности за определенные задачи или процессы на определенных лиц или группы
Управление процессом. Это включает в себя мониторинг результатов, сравнение с контрольными показателями и передовыми методами, оценку действенности и эффективности процесса, контроль отклонений и внесение корректировок в процесс по мере необходимости.
При реализации конкретных программ это включает в себя приобретение необходимых ресурсов, разработку процесса, обучение, тестирование процессов, документацию и интеграцию с унаследованными процессами (и / или преобразование из них).

Динамическая модель процесса стратегии

Некоторые теоретики признали проблему этой статической модели стратегического процесса: в реальной жизни стратегия разрабатывается не так. Стратегия - это на самом деле динамический и интерактивный процесс. Некоторые из самых ранних вызовов запланированному стратегическому подходу исходили от Linblom в 1960-х и Куинн в 1980-е гг.

Чарльз Линдблом (1959) утверждал, что стратегия - это фрагментированный процесс последовательных и последовательных решений. Он рассматривал стратегию как неформальный процесс взаимной корректировки без видимой координации.

Джеймс Брайан Куинн (1978) разработал подход, который он назвал «логическим инкрементализмом». Он утверждал, что стратегическое управление включает в себя руководство действиями и событиями в направлении осознанной стратегии в пошаговом процессе. Менеджеры развивают и продвигают стратегии, которые сами меняются. В отношении природы стратегического управления он говорит: «Постоянная интеграция одновременного поэтапного процесса разработки и реализации стратегии - центральное искусство эффективного стратегического управления.. »(стр. 145). В то время как Линдблом рассматривал стратегию как разрозненный процесс без сознательного руководства, Куинн считал этот процесс плавным, но управляемым.

Джозеф Бауэр (1970) и Роберт Бургельман (1980) сделали еще один шаг вперед. Стратегические решения принимаются не только постепенно, а не как часть общего видения, но и, по их мнению, это множество мелких решений принимается множеством людей во всех подразделениях и на всех уровнях организации.

Генри Минцберг (1978) проводят различие между преднамеренной стратегией и стратегией возникновения. Эмерджентная стратегия зарождается не в уме стратега, а во взаимодействии организации с окружающей средой. Он утверждает, что новые стратегии, как правило, демонстрируют тип конвергенции, при которой идеи и действия из множества источников объединяются в шаблон. Это форма организационное обучение Фактически, с этой точки зрения, организационное обучение является одной из основных функций любого коммерческого предприятия (см. Питер Сенге с Пятая дисциплина (1990).)

Константинос Маркидес (1999) описывает формирование и реализацию стратегии как непрерывный, бесконечный, интегрированный процесс, требующий непрерывной переоценки и реформация.

Особенно проницательная модель динамики процесса стратегии исходит из Дж. Монкрифф (1999). Он признал, что стратегия частично преднамеренная, а частично незапланированная, хотя неясно, лучше ли будет запланирована конечная производительность. Незапланированный элемент исходит из двух источников: «возникающие стратегии» возникают в результате появления возможностей и угроз в окружающей среде, а «Стратегии в действии» - это спонтанные действия многих людей из всех частей организации. Эти множество мелких действий обычно не являются преднамеренными, не телеологическими, не формальными и даже не признаются стратегическими. Они возникают внутри организации, во многом так же, как «новые стратегии» возникают из окружающей среды. Однако снова неясно, будут ли стратегии лучше планироваться и при каких обстоятельствах.

В этой модели стратегия является как плановой, так и возникающей, динамичной и интерактивной. Взаимодействуют пять общих процессов. Это стратегическое намерение, реакция организации на возникающие экологические проблемы, динамика действий отдельных лиц внутри организации, согласование действий со стратегическим намерением и стратегическое обучение.

Согласование действий со стратегическим намерением (верхняя линия на диаграмме) - это сочетание стратегического намерения, возникающих стратегий и стратегий в действии для достижения стратегических результатов. Непрерывный мониторинг этих стратегических результатов приводит к стратегическому обучению (нижняя строка на диаграмме). Это обучение включает обратную связь с внутренними процессами, окружающей средой и стратегическими намерениями. Таким образом, вся система представляет собой триаду непрерывно саморегулирующихся контуров обратной связи. Фактически, квазисаморегулирование - более подходящий термин, поскольку организация может игнорировать петли обратной связи. Система самонастраивается только в той степени, в которой организация готова извлекать уроки из создаваемых ею стратегических результатов. Это требует эффективного руководства и гибкой, ответственной корпоративной культуры. В этой модели исчезает различие между формированием стратегии и ее реализацией.

Критика моделей процессов динамической стратегии

Некоторые недоброжелатели заявляют, что эти модели слишком сложны для обучения. Никто не поймет эту модель, пока не увидит ее в действии. Соответственно, двухчастная схема линейной категоризации, вероятно, более полезна в учебниках и на лекциях.

Кроме того, есть некоторые решения по реализации, которые не соответствуют динамической модели. Они включают в себя реализацию конкретных проектов. В этих случаях реализация носит исключительно тактический характер и часто носит рутинный характер. Стратегическое намерение и динамическое взаимодействие влияют на решение только косвенно.