Транзакционное лидерство - Transactional leadership

Транзакционное лидерство или же транзакционное управление часть одного стиля лидерство который фокусируется на наблюдение, организация, или же спектакль; это неотъемлемая часть Полная модель лидерства. Транзакционное лидерство - это стиль руководства в котором лидеры способствовать соблюдению подписчики через награды и наказания. Благодаря системе вознаграждений и наказаний лидеры транзакций могут поддерживать мотивацию подписчиков на короткий срок. В отличие от трансформационные лидеры, те, кто использует транзакционный подход, не обязательно стремятся изменить будущее. Транзакционное лидерство «возникает, когда один человек проявляет инициативу в установлении контакта с другими с целью обмена ценными вещами» (Burns, 1978).

Этот тип лидерства эффективен в кризисных и чрезвычайных ситуациях,[1] а также для проекты которые необходимо выполнять определенным образом.

Транзакционное лидерство обычно объясняется двумя факторами. Руководство первой условной награды рассматривается как эффективные и конструктивные отношения между лидером и последователями. Эти последователи получают бонусы, заслуги или признание со стороны организации, в которой они работают, когда они достигают определенных целей в зависимости от того, что такое компания (Bycio, P., Hackett, R.D., & Allen, J.S, 1995). Вознаграждение из этой условной награды основывается исключительно на соглашении между лидером и последователем. Второй фактор транзакционных лидеров - это управление исключениями. Он может быть активным или пассивным. Активные лидеры всегда следят за тем, чтобы оценить работу сотрудников. Пассивное управление оценивает только после того, как задача была выполнена, и сообщит вам о проблемах только после того, как они возникли (Howell & Aviolio, 1993).

Иерархия потребностей Маслоу

Основная статья: Иерархия потребностей Маслоу

В контексте Иерархия потребностей Маслоу транзакционное лидерство работает на базовых уровнях удовлетворения потребностей, когда транзакционные лидеры сосредотачиваются на нижних уровнях иерархии. Транзакционные лидеры используют модель обмена, при которой вознаграждение предоставляется за хорошую работу или положительные результаты. И наоборот, люди с таким стилем лидерства также могут наказывать за плохую работу или отрицательные результаты, пока проблема не будет исправлена.[2] Один из способов, с помощью которого транзакционное лидерство фокусируется на потребностях более низкого уровня, - это подчеркивать выполнение конкретных задач.[3] Лидеры транзакций эффективны в выполнении конкретных задач, управляя каждой частью в отдельности.

Трансакционные лидеры озабочены процессами, а не дальновидными идеями. Лидеры транзакций обычно делятся на три измерения: условное вознаграждение, управление по исключениям: активное и управление по исключениям: пассивное.[4] Тип лидера, который сосредотачивается на условном вознаграждении, также известный как условное положительное подкрепление, дает вознаграждение, когда поставленные цели достигнуты вовремя, досрочно, или для того, чтобы подчиненные работали в хорошем темпе в разное время на протяжении всего завершения. Условное вознаграждение также предоставляется, когда сотрудник проявляет любое желаемое поведение. [5] Часто условные наказания назначаются на индивидуальной основе, когда исключение - что-то идет не так.[6] В рамках управления по исключениям есть активные и пассивные маршруты. Управление по исключениям: активное означает, что руководитель постоянно контролирует работу каждого подчиненного и немедленно принимает меры по исправлению положения, если что-то идет не так.[нужна цитата ] Управление по принципу исключения: пассивные руководители не следят за производительностью сотрудников и ждут появления серьезных проблем, прежде чем предпринимать какие-либо корректирующие действия.[нужна цитата ] В дополнение к трем указанным выше измерениям лидерства признается еще одна форма транзакционного лидерства - принцип невмешательства. Принцип невмешательства указывает на отсутствие лидерства и полное невмешательство в отношения с сотрудниками.[нужна цитата ]

Поскольку транзакционное лидерство применяется к потребностям более низкого уровня и является более управленческим по стилю, оно является основой для трансформационное лидерство что относится к потребностям более высокого уровня.[6]

Характеристики

Лидеры транзакций используют награды и наказания, чтобы добиться согласия со стороны своих последователей. В любом случае транзакционных лидеров не волнует благополучие рабочих по сравнению с трансформационным лидерством. Это внешние мотиваторы, которые приносят минимальное согласие со стороны последователей. Они принимают цели, структуру и культуру существующей организации. Лидеры транзакций склонны быть директивными и ориентированными на действия. Трансформационные лидеры хотят, чтобы последователи добивались внутренней мотивации и выполняли свою работу...

Лидеры транзакций готовы работать в рамках существующих систем и вести переговоры для достижения целей организации. При решении проблем они склонны мыслить нестандартно. С другой стороны, трансформационные лидеры прагматичны и при решении проблем мыслят нестандартно.

Транзакционное лидерство в первую очередь пассивно. С другой стороны, трансформационное лидерство интерактивно и вдохновляет. Поведение, наиболее связанное с этим типом лидерства, устанавливает критерии вознаграждения последователей и поддержания статус-кво.[7]

Общая эффективность управления транзакциями заключается в том, что оно может быть очень практичным и директивным. Посредством управления транзакциями явную меру успеха можно обнаружить через постоянный мониторинг менеджеров. Модель также считается очень простой и понятной из-за простой системы вознаграждений и наказаний.

В рамках транзакционного лидерства есть два фактора: условное вознаграждение и индивидуальное управление. Условное вознаграждение предусматривает вознаграждение за усилия и признание хорошей работы. Управление в порядке исключения поддерживает статус-кво, вмешивается, когда подчиненные не соответствуют приемлемому уровню производительности, и инициирует корректирующие действия для повышения производительности.[7]

Преимущества транзакционного лидерства во многом зависят от обстоятельств - его преимущества не будут реализованы во всех ситуациях. Там, где это может быть полезно, есть явные преимущества, но есть и некоторые недостатки. Некоторые из преимуществ включают в себя вознаграждение людей, которые мотивированы и следуют инструкциям, его преимущества, как правило, быстро реализуются при быстром достижении краткосрочных целей, у работников четко определены вознаграждения и штрафы, он способствует продуктивности, обеспечивает ясную и простую для понимания структуры он отлично подходит для рабочих сред, где необходимо воспроизвести структуру и системы (например, при крупносерийном производстве), и служит для согласования всех в крупных организациях.

С другой стороны, у транзакционного лидерства есть свои недостатки: оно плохо работает в гибкой рабочей среде, оно вознаграждает рабочих только льготами или деньгами, никаких других реальных мотиваторов не используется, оно не вознаграждает людей, проявляющих личную инициативу, его можно рассматривать как ограничивающий, а не личный, творческий потенциал сотрудников ограничен или отсутствует, структуры могут быть очень жесткими, и нет места для гибкости в целях и задачах.[нужна цитата ]

Транзакционное и трансформационное лидерство

Трансактный и трансформационный - это два режима лидерства, которые чаще всего сравнивают. Джеймс МакГрегор Бернс Различают транзакционных лидеров и трансформационных лидеров, объясняя это тем, что транзакционные лидеры - это лидеры, которые обменивают материальные награды на работу и лояльность последователей. Трансформационные лидеры - это лидеры, которые взаимодействуют с последователями, сосредотачиваются на внутренних потребностях более высокого порядка и повышают осведомленность о значении конкретных результатов и новых способах, которыми эти результаты могут быть достигнуты.[нужна цитата ] Трансакционные лидеры, как правило, более пассивны, поскольку трансформационные лидеры демонстрируют активное поведение, которое включает в себя обеспечение чувства миссии. Транзакционное лидерство фокусируется на контроле и исполнении; лидерство - это сделка, ориентированная на выполнение задач. Транзакционный может быть активным или пассивным. Под активными понимаются руководители, которые активно следят за производительностью и при необходимости принимают корректирующие меры. Пассивный относится к лидерам, которые не следят активно за поведением последователей и предпринимают корректирующие действия только при возникновении серьезных проблем. Говорят, что две теории находятся на противоположных направлениях или в этом спектре. Оказывается, транзакционное лидерство лучше справляется с прогнозированием самой работы, в отличие от трансформационного лидерства, которое лучше всего подходит для поведения организации (Афсар Б., Бадир Ю.Ф., Саид Б. Б. и Хафиз С., 2017).

ТранзакционныйПРОТИВ.Трансформационный (Odumeru & Ogbonna, 2013)
Лидерство отзывчивоеЛидерство активно
Работает в рамках организационной культурыРаботает над изменением организационной культуры путем реализации новых идей
Сотрудники достигают целей за счет вознаграждений и наказаний, установленных руководителем.Сотрудники достигают целей через высшие идеалы и моральные ценности
Мотивирует последователей, апеллируя к их собственным интересам[8]Мотивирует подписчиков, побуждая их ставить интересы группы на первое место [9]
Управление в порядке исключения: поддержание статус-кво; подчеркните правильные действия для повышения производительности.[7]Индивидуальное рассмотрение: каждое поведение направлено на каждого человека, чтобы выразить уважение и поддержку.[7]
Интеллектуальное стимулирование: продвигайте творческие и новаторские идеи для решения проблем.[7]

Теория Y и теория X

Дуглас МакГрегор с Теория Y и Теория X также можно сравнить с этими двумя стилями лидерства.Теория X можно сравнить с транзакционным лидерством, когда менеджерам необходимо управлять страхом и последствиями. Согласно этому стилю и теории негативное поведение наказывается, а сотрудники мотивируются с помощью стимулов.[10]Теория Y и Трансформационное лидерство оказались похожими, потому что теория и стиль поддерживают идею о том, что менеджеры работают, чтобы поощрять своих сотрудников. Лидеры считают своих сотрудников лучшим. Они считают, что они доверчивые, уважительные и целеустремленные. Лидеры помогают снабдить последователей инструментом, необходимым для достижения успеха <(Odumeru & Ogbonna, 2013)>

Примеры

Тренеры спортивных команд являются одним из примеров транзакционного лидерства. Эти лидеры мотивируют своих последователей, продвигая вознаграждение за победу в игре.[11] Они прививают такой высокий уровень приверженности, что их последователи готовы рисковать болью и травмами, чтобы получить результаты, которых требует лидер.

Другой пример транзакционного лидерства - бывший сенатор США от Висконсина, Джозеф Маккарти, и его безжалостный стиль обвинения людей в том, что они советские шпионы во время Холодная война. Наказывая за отклонение от правил и награждая последователей за то, что они привели к нему обвиненных коммунистических агентов, Маккарти способствовал достижению результатов среди последователей.[нужна цитата ] Этот стиль лидерства особенно эффективен в кризисных ситуациях, и еще один пример такого лидерства был Шарль де Голль. Благодаря этому виду вознаграждения и наказания он смог стать лидером свободных французов в кризисной ситуации.[нужна цитата ]

Рекомендации

  1. ^ Одумеру, Джеймс А; Огбонна, Ифеани Джордж (2013). «Теории трансформационного и транзакционного лидерства: свидетельства в литературе». Международный обзор менеджмента и бизнес-исследований. 2 (2): 355–361. ISSN  2306-9007.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  2. ^ Бас, Бернард (2008). Справочник по лидерству Bass & Stogdill: теория, исследования и управленческие приложения (4-е изд.). Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса. С. 50, 623.
  3. ^ Харгис, Майкл Б .; Джон Д. Вятт; Крис Пиотровски (1 сентября 2011 г.). «Развивающиеся лидеры: изучение роли трансакционного и трансформационного лидерства в разных контекстах бизнеса». Журнал развития организации. 29 (3): 51–66.
  4. ^ Амодт, М. Г. (2016). Промышленная / организационная психология: прикладной подход (8,2). Австралия: Cengage Learning.
  5. ^ Амодт, М. Г. (2016). Промышленная / организационная психология: прикладной подход (8,2). Австралия: Cengage Learning.
  6. ^ а б Бас, Бернард (1985). Лидерство и результативность сверх ожиданий. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса. С. 14, 121–124. ISBN  978-0-02-901810-1.
  7. ^ а б c d е Хэкман, Джонсон, Майкл, Крейг (2009). Лидерство: коммуникативная перспектива. Лонг-Гроув, Иллинойс: Waveland Press. С. 102–104. ISBN  978-1-57766-579-3.
  8. ^ Хэтчер, Тим (2002). Этика и Hrd: новый подход к ведению ответственных организаций. п. 141. ISBN  9781459608962. Получено 25 марта 2017.
  9. ^ Хэтчер, Тим (2002). Этика и Hrd: новый подход к ведению ответственных организаций. п. 142. ISBN  9781459608962. Получено 25 марта 2017.
  10. ^ {{cite web | <(Odumeru & Ogbonna, 2013)
  11. ^ Картен, Джейсон Б. «Война, герои-воины и появление транзакционного лидерства в спортивной древности». Архивировано из оригинал на 2012-03-16. Получено 2012-03-18.

внешняя ссылка

  • Шульц и Шульц, Дуэйн (2010). Психология и работа сегодня. Нью-Йорк: Прентис-Холл. С. 164. ISBN  0-205-68358-4.

Афсар Б., Бадир Ю. Ф., Саид Б. Б. и Хафиз С. (2017). Трансформационное и транзакционное лидерство и предпринимательское поведение сотрудников в наукоемких отраслях. Международный журнал управления человеческими ресурсами, 28 (2), 307–332. https://doi.org/10.1080/09585192.2016.1244893

  • Бисио, П., Хакетт, Р. Д., и Аллен, Дж. С. (1995). Дальнейшие оценки концептуализации трансакционного и трансформационного лидерства Басса (1985). Журнал прикладной психологии, 80 (4), 468-478.
  • Хауэлл, Дж. М., и Аволио, Б. Дж. (1993). Трансформационное лидерство, транзакционное лидерство, локус контроля и поддержка инноваций: ключевые факторы, предсказывающие эффективность консолидированного бизнес-подразделения. Журнал прикладной психологии, 78 (6), 891-902.