Управление реализацией выгод - Википедия - Benefits realisation management

Управление реализацией выгод (BRM) (также управление выгодами, реализация преимуществ или же управление выгодами проекта) является одним из многих способов управления тем, как время и ресурсы вкладываются в создание желаемых изменения.

Управление реализацией выгод имеет четыре основных определения. Первое определение - рассматривать управление преимуществами как процесс организационных изменений. Он определяется как «процесс организации и управления, позволяющий реально реализовать потенциальные выгоды, возникающие от использования ИТ».[1] Второе определение воспринимает это как процесс. Управление выгодами определяется Ассоциация управления проектами (APM) как идентификация, определение, планирование, отслеживание и реализация бизнес-преимуществ.[2] Третье определение - применить эту концепцию на уровне управления проектами. Управление преимуществами проекта определяется как «инициирование, планирование, организация, выполнение, контроль, переход и поддержка изменений в организации и их последствий, понесенных механизмами управления проектом для реализации заранее определенных преимуществ проекта».[3] Наконец, последнее определение рассматривает управление реализацией выгод как набор процессов, структурированных таким образом, чтобы сократить разрыв между планированием стратегии и ее реализацией, обеспечивая реализацию наиболее ценных инициатив.[4]

Популярность BRM началась в 1995 году в Великобритании, когда компания Scottish Widows разработала метод реализации преимуществ.[5] как часть «Руководства по управлению проектами» и развернул его использование по всей фирме. Он вырос в Великобритании с включением BRM правительством Великобритании в их стандартизированный подход к программам, Управление успешными программами (MSP).[6]

Практика BRM направлена ​​на обеспечение согласованности между результатами проекта и бизнес-стратегиями и, как было доказано, увеличивает успех проекта в разных странах и отраслях.[4] В Институт управления проектами (PMI) выявил, что только каждая пятая организация сообщает о высокой зрелости в реализации преимуществ.[7]

«Для создания и поддержания ценности необходимо активно управлять выгодами на протяжении всего жизненного цикла инвестиций. От описания и выбора инвестиций до определения объема и разработки программы, реализации программы для создания возможностей и выполнения необходимых бизнес-изменений. использовать эту возможность, а также эксплуатацию и, в конечном итоге, списание полученных активов. К сожалению, это случается редко ».

— APM Специальная группа по управлению выгодами, [8]

Обзор

Как и все управление проектом методологии, BRM имеет четкие роли и обязанности, процессы, принципы и результаты. Основными ролями являются менеджеры по изменению бизнеса (BCM), которые помогают владельцам выгод (то есть основным бенефициарам) определять, планировать и анализировать ожидаемые выгоды от изменений, и менеджеры проектов, которые предоставляют надежные возможности вовремя и в рамках бюджета.[9] BRM используется для управления вложение организациями в приобретение, проекты, программы и портфели. На уровне портфеля должна быть создана структура управления стоимостью для мониторинга, отслеживания и агрегирования выгод от проектов и программ, чтобы отслеживать общую ценность, получаемую от всех компонентов в портфеле.[10] BRM также используется, чтобы гарантировать, что организация сохраняет фокус на преимуществах во время непрерывных деловых операций.

Результаты - это изменения, которые определены как важные заинтересованные стороны и может быть стратегическим или нестратегическим. Выгода - это измеримое положительное влияние изменений. Недостаток - это измеримое негативное влияние изменений.[11] Успешная BRM требует подотчетных людей, соответствующих мер и активного управления.

Общий процесс BRM заключается в следующем:[11]

  • Определите результаты инвестиций
  • Определите критерии пользы для каждого результата
  • Соберите текущие данные о показателях выгоды, чтобы иметь количественную основу для принятия решений
  • Согласитесь на индивидуальный подход BRM для этих инвестиций
  • Планируйте новые или измененные возможности, необходимые для реализации преимуществ
  • Планируйте инвестиции, необходимые для внесения изменений, необходимых для создания или изменения возможностей
  • Оптимизировать план, чтобы уменьшить количество отходов и получить приемлемые уровни ресурсов, рисков, затрат, качества и времени.
  • Выполнить план
  • Изучите влияние реализации плана на меры льгот и используйте выводы для улучшения
  • По завершении плана убедитесь, что BRM продолжает поддерживать возможности и реализацию преимуществ.

Чтобы определить результаты инвестиций, графические изображения интересующих результатов на карта результатов (также называемый цепочка результатов,[11] преимущества сети зависимости[12] или же карта преимуществ[13]) могут быть созданы. Этот метод поддерживает согласование искомых результатов, поскольку показывает результаты и взаимосвязь между ними на одной странице. В результате их можно согласовать и ясно изложить.

Затем данные могут быть собраны либо отдельно, либо с помощью подходящего инструмента моделирования для каждого результата, который будет включать в себя показатели выгод, используемые для каждого результата, информацию о собственности и подотчетности и информацию для поддержки управления реализацией.

Стили отображения

Построение карт или графиков преимуществ обычно выполняется справа налево, причем то, что пытается быть достигнуто (часто называемое целями, стратегическими результатами и т. Д.), Является отправной точкой, а затем переходят от промежуточных результатов к тем вещам, которые необходимы для того, чтобы это произошло. самый левый.

Преимущества сетей зависимости (BDN)

Диаграмма, показывающая стиль моделирования сети зависимости преимуществ от Джона Уорда и Элизабет Дэниэл

В преимущества сети зависимости имеет пять типов объектов на картах.

Инвестиционные цели
Небольшое количество утверждений, определяющих направленность проекта и его связь с инвестиционными драйверами.
Преимущества
Преимущества для отдельных лиц или групп лиц.
Изменения в бизнесе
Чтобы получить преимущества, в бизнесе требуются изменения.
Включение изменений
Изменения, необходимые для внесения изменений в бизнес.
Возможности ИБ / ИТ
«Информационные системы и технологии, необходимые для поддержки реализации выявленных преимуществ и позволяющие внести необходимые изменения».[12]

Карта зависимости преимуществ (BDM)

Схема, показывающая стиль моделирования карты зависимостей выгод Джеральда Брэдли

В карта зависимости преимуществ также имеет пять типов объектов на картах

Ограничивающая цель
Измеримые конечные цели, поддерживающие видение того, что предпринимается.
Конечная выгода
Независимые выгоды (не связанные между собой), которые достигают цели.
Промежуточная выгода
«Результат изменения, который заинтересованная сторона воспринимает как положительный».[13]
Изменение бизнеса
Изменения в бизнесе или деловой среде
Активатор
Что-то разработанное / приобретенное для реализации выгоды.

Цепочка результатов

Диаграмма, показывающая стиль моделирования цепочки результатов Джона Торпа

В цепочка результатов На картах есть четыре типа объектов.[11]

Исход
На результаты нацелены.
Инициатива
Действие или деятельность, которые способствуют достижению результатов.
Вклад
Измеримое описание ожидаемого вклада инициативы в результат.
Предположение
Что-то, что считается необходимым для реализации результатов или инициатив, которые организация не имеет или мало контролирует.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Уорд, Джон; Элвин, Роджер (1999). «Новая структура для управления изменениями бизнеса с помощью ИТ». Журнал информационных систем. 9 (3): 197–221. Дои:10.1046 / j.1365-2575.1999.00059.x.
  2. ^ «Архивная копия». Архивировано из оригинал на 2016-03-15. Получено 2016-03-14.CS1 maint: заархивированная копия как заголовок (связь)
  3. ^ Бадеви, Амгад (2016). «Влияние методов управления проектами (PM) и управления выгодами (BM) на успех проекта: на пути к разработке структуры управления выгодами проекта». Международный журнал управления проектами. 34 (4): 761–778. Дои:10.1016 / j.ijproman.2015.05.005.
  4. ^ а б Серра, К. Э. М .; Кунч, М. (2014). «Управление реализацией выгод и его влияние на успех проекта и выполнение бизнес-стратегий». Международный журнал управления проектами. 33 (1): 53–66. Дои:10.1016 / j.ijproman.2014.03.011.
  5. ^ С любовью, Гордон; Люксон, Чарльз (1995). «Реализация выгод». Руководство по управлению проектами Scottish Widows (1).
  6. ^ OGC (2003) Управление успешными программами, Лондон, канцелярия.
  7. ^ Институт управления проектами, Pulse of the Profession, PMI, Newtown Square, PA, 2014. http://www.pmi.org/Learning/Pulse.aspx
  8. ^ Брошюра APM Winning Hearts (PDF). Ассоциация управления проектами - Специальная группа по управлению преимуществами. 2011. с. 3.[постоянная мертвая ссылка ]
  9. ^ Бадеви, Амгад; Шехаб, Эссам (2016). «Влияние организационного управления преимуществами проекта на успех проекта ERP: перспектива неоинституциональной теории». Международный журнал управления проектами. 34 (3): 412–428. Дои:10.1016 / j.ijproman.2015.12.002.
  10. ^ «PPM 101: реализация выгод и управление стоимостью портфеля». Acuity PPM. 2020-01-13. Получено 2020-02-21.
  11. ^ а б c d Торп, Дж. (1998) Информационный парадокс - осознание бизнес-преимуществ информационных технологий, Торонто, Канада, Макгроу-Хилл.
  12. ^ а б Уорд, Дж. И Мюррей, П. (1997), Управление преимуществами: Рекомендации по передовой практике. Cranfield School of Management, Исследования информационных систем
  13. ^ а б Брэдли, Г. (2006), Управление реализацией выгод - Практическое руководство по достижению выгод через изменения, Гауэр, Гемпшир.