Модель бизнес-возможностей - Business capability model

Модели бизнес-возможностей (или карты бизнес-возможностей, BCM) обеспечить структурированное графическое представление всех организационных возможности бизнеса, их отношения и иерархия.[1][2][3]

Обзор

Модели бизнес-возможностей представляют собой высокоуровневые взгляды на организацию с точки зрения ее бизнес-возможностей.[1][2][4] По сути, они кратко описывают все, что может сделать организация. Модели бизнес-возможностей очень стабильны и нейтральны в организационном отношении. Они в значительной степени не зависят от конкретных организационных структур, отношений отчетности, политических программ и культурных аспектов отдельных руководителей бизнеса, текущих инициатив и проектов. Более того, большинство изменений, происходящих в организациях, не влияют на фундаментальную структуру их моделей бизнес-возможностей.[1][2]

Содержание

Модели бизнес-возможностей структурированы иерархически, то есть каждая бизнес-возможность более высокого уровня включает в себя несколько составляющих возможностей более низкого уровня. Они могут иметь несколько вложенных уровней глубины и детализации, обычно от двух до четырех отдельных уровней абстракции в зависимости от размера, сложности и опыта организации.[5][6][7] На самом высоком уровне, часто рассматриваемом как нулевой уровень, все бизнес-возможности можно разделить на возможности работы с клиентами (фронт-офис) и операционные (бэк-офис). Бизнес-возможности верхнего уровня также могут быть организованы в соответствии с основными организационными функциями, например: обеспечивать, управлять и запускать или согласовывать с основными видами деятельности цепочки создания стоимости, например логистика, операции, продажи и обслуживание. Базовые бизнес-возможности более низкого уровня, естественно, более многочисленны и детализированы. Конкретные бизнес-возможности в моделях бизнес-возможностей могут быть названы с использованием стиля существительное-глагол или стиля глагол-существительное, например «разработка продукта» или «разработка продуктов».[5][6][7]

В своей простейшей форме модели бизнес-возможностей могут отображать только структурированные наборы вложенных бизнес-возможностей и вспомогательных возможностей. Однако более сложные версии этих артефактов EA могут также предоставить дополнительную информацию об организации и ее среде, имеющую отношение к принятию стратегических решений. Сложные модели бизнес-возможностей часто включают в себя миссию, стратегию и видение организации, документируют ее долгосрочные цели, задачи и ограничения и даже показывают наиболее важные элементы внешней бизнес-среды, которые следует учитывать при стратегическом планировании, например ключевые конкуренты, стратегические партнеры, основные поставщики, целевые рынки, основные группы клиентов, отраслевые регулирующие органы или некоторые другие важные элементы организационного контекста.

Развитие

Поскольку модели бизнес-возможностей предлагают только очень высокоуровневое представление об организации, обычно их можно создать довольно быстро. Совершенная точность и правильность не входят в число их самых важных или критических качеств. Более того, более интуитивно понятные и простые модели бизнес-возможностей с большей вероятностью будут резонировать с мыслительными процессами руководителей предприятий.[1][8] Во многих отраслях развитие моделей бизнес-возможностей может быть ускорено за счет использования общедоступных стандартных эталонных моделей или даже патентованных базовых эталонных моделей, предоставляемых коммерческими поставщиками, в качестве основы для создания индивидуальных моделей возможностей для конкретной организации. В некоторых случаях отдельные части моделей бизнес-возможностей, представляющие общие группы наиболее типичных возможностей, например управление клиентами или продуктом, может быть заимствовано из других отраслей и адаптировано к потребностям организации.

Применение

Модели бизнес-возможностей часто используются для стратегического планирования на 3-5 лет вперед. Руководители предприятий и архитекторы обычно обсуждают относительную важность различных бизнес-возможностей со стратегической точки зрения, выявляют возможности, требующие наиболее значительных улучшений в долгосрочной перспективе, а затем применяют так называемую технику теплового отображения, то есть явного выделения или цветового кодирования бизнеса. возможности, которые должны стать основным направлением будущих инвестиций в ИТ.[9][1][10] Часто необходимые улучшения стратегических возможностей также можно разделить на разные типы, отражающие характер этих улучшений, например: к возможностям должны быть добавлены принципиально новые бизнес-операции, должно быть повышено качество текущих операций или существующие возможности должны выполняться с меньшими затратами, а затем иметь соответствующую цветовую кодировку в моделях бизнес-возможностей. В некоторых случаях совершенно новые бизнес-возможности, которые необходимо разработать с нуля, могут быть добавлены в модели бизнес-возможностей и соответствующим образом нанесены на тепловую карту, в то время как некоторые существующие возможности, утратившие свою важность, могут быть удалены как не относящиеся к делу.

Набор бизнес-возможностей с тепловой картой в моделях бизнес-возможностей представляет собой консенсусное понимание организационной направленности и стратегических приоритетов, согласованных бизнесом и ИТ. В свою очередь, эти бизнес-возможности создают прочную основу для дальнейшего более детального планирования ИТ.[1] Используя тепловые бизнес-возможности в качестве отправной точки для ИТ-планирования, архитекторы и бизнес-лидеры могут предлагать возможные ИТ-инициативы, направленные на расширение этих возможностей и тем самым непосредственный вклад в выполнение бизнес-стратегии. С помощью тепловой карты модели бизнес-возможностей предлагают очень эффективные инструменты для преобразования абстрактной бизнес-стратегии в более конкретные и действенные планы для ИТ. По сути, они помогают рассматривать всю организацию как инвестиционный портфель с различными типами активов, упреждающе сосредоточить ИТ-инвестиции на активах с максимальной отдачей и достичь максимально возможного стратегического воздействия. Однако не все улучшения бизнес-возможностей могут иметь отношение к ИТ, особенно те, которые связаны с человеческими аспектами.

Помимо выделения наиболее важных целевых возможностей для будущих инвестиций в ИТ и указания соответствующих уровней зрелости и пробелов в возможностях, модели бизнес-возможностей также могут иметь цветовую кодировку для многих других полезных способов для облегчения принятия стратегических решений.[11] Например, модели бизнес-возможностей могут иметь цветовую кодировку, чтобы отличать основные возможности от непрофильных и тем самым определять возможности для аутсорсинга. В то время как основные возможности должны развиваться и осваиваться внутри организации, непрофильные возможности могут рассматриваться как хорошие кандидаты на аутсорсинг с минимальным бизнес-риском.[1]

У моделей бизнес-возможностей есть много других полезных применений в организациях.[9] Во-первых, они обеспечивают так называемое отслеживание инициативы, то есть сопоставление конкретных ИТ-инициатив с затронутыми бизнес-возможностями. Это отслеживание помогает понять вклад соответствующих ИТ-инициатив в общее стратегическое направление, выявить их потенциальных спонсоров и заинтересованных лиц, определить их масштаб, влияние и разрушение. Лучшее понимание конкретных ИТ-инициатив и их влияния, в свою очередь, позволяет проводить более информированное сравнение между различными инициативами, а также между различными возможными вариантами реализации одной и той же инициативы. Во-вторых, сопоставление осуществленных или планируемых ИТ-инвестиций с моделями бизнес-возможностей помогает понять, как распределяется ИТ-бюджет и куда идут ИТ-доллары. Наконец, модели бизнес-возможностей предоставляют общий язык, общий словарь и единые общеорганизационные ориентиры для всех заинтересованных сторон, участвующих в процессах принятия решений.

Смотрите также

использованная литература

  1. ^ а б c d е ж г Скотт, Дж. (2009) «Карты бизнес-возможностей: недостающее звено между бизнес-стратегией и ИТ-действиями», Журнал "Архитектура и управление", Vol. 5, No. 9, pp. 1-4.
  2. ^ а б c Суинделл, А. (2014) «Модели бизнес-возможностей: почему вы можете упустить лучшие бизнес-результаты», Журнал "Архитектура и управление", Vol. 10, No. 2, pp. 3-7.
  3. ^ Хосрошахи, П.А., Хаудер, М., Фолькерт, С., Маттес, Ф. и Гернегросс, М. (2018) «Карты бизнес-возможностей: текущие практики и варианты использования для управления архитектурой предприятия», В: Буй, Техас (изд. ) Труды 51-й Гавайской международной конференции по системным наукам, Большой остров, HI: IEEE, стр. 4603-4612.
  4. ^ Келлер, В. (2015) «Использование моделей возможностей для стратегического согласования», В: Саймон Д. и Шмидт К. (ред.) Управление бизнес-архитектурой: создание архитектуры для согласованности и согласованности, Берлин: Springer, стр. 107-122.
  5. ^ а б Бертон, Б. (2010) «Восемь передовых методов моделирования бизнес-возможностей» (# G00175782), Стэмфорд, Коннектикут: Gartner.
  6. ^ а б Бертон, Б. (2012) «Восемь передовых методов моделирования бизнес-возможностей для улучшения сотрудничества бизнеса и ИТ» (# G00245455), Стэмфорд, Коннектикут: Gartner.
  7. ^ а б Кантара, М., Бертон, Б. и Шайбенрейф, Д. (2016) «Восемь передовых практик для создания высокоэффективных моделей бизнес-возможностей» (# G00314568), Стэмфорд, Коннектикут: Gartner.
  8. ^ Грески, Л. (2009) "Моделирование бизнес-возможностей: теория и практика", Журнал "Архитектура и управление", Vol. 5, No. 7, pp. 1-4.
  9. ^ а б «Поддельные и реальные инструменты для архитектуры предприятия: структура Захмана и модель бизнес-возможностей», Котусев С., август 2019 г.
  10. ^ Велдон, Л. и Бертон, Б. (2011) «Используйте моделирование бизнес-возможностей для иллюстрации стратегических бизнес-приоритетов» (# G00217535), Стэмфорд, Коннектикут: Gartner.
  11. ^ Бхаттачарья, Притхви (01.01.2018). «Согласование возможностей корпоративных систем с бизнес-стратегией: расширение модели стратегического согласования (SAM) с использованием архитектуры предприятия». Процедуры информатики. CENTERIS 2018 - Международная конференция по информационным системам для предприятий / ProjMAN 2018 - Международная конференция по управлению проектами / HCist 2018 - Международная конференция по информационным системам и технологиям здравоохранения и социального обеспечения, CENTERIS / ProjMAN / HCist 2018. 138: 655–662. Дои:10.1016 / j.procs.2018.10.087. ISSN  1877-0509.