Критическая цепь (роман) - Critical Chain (novel)
 Обложка первого издания | |
| Автор | Элияху Голдратт |
|---|---|
| Страна | Соединенные Штаты |
| Язык | английский |
| Предмет | Управление проектом |
| Жанр | Деловой роман |
| Издатель | North River Press |
Дата публикации | 4 сентября 1997 г. |
| Тип СМИ | Распечатать (мягкая обложка ) |
| Страницы | 246 стр. (Первое издание, мягкая обложка) |
| ISBN | 0-88427-153-6 (первое издание, мягкая обложка) |
| OCLC | 36781362 |
Критическая цепь это роман доктора Элияху Голдратт с использованием Критическая цепь теория Управление проектом как основная тема. Это действительно метод обучения теории.
Введение в сюжет
подобно Голдратта книга Цель, Критическая цепь написан как роман, а не как руководитель проекта практическое руководство. Эта книга - история о профессоре, пытающемся получить место в бизнес-школе университета. Сюжет используется для поддержания интереса к предмету и придания книге ощущения реальной жизни. Он предоставляет множество реальных примеров. Сюжет романа состоит из четырех частей:
- Профессор пытается стать штатным,
- Борьба бизнес-школы за набор учащихся,
- Преподавание философии,
- Применяя Теория ограничений к управление проектом
Цель книги - последний пункт, но Голдратт ясно дает понять, что образовательные системы должны измениться, чтобы лучше приспособиться к быстро меняющемуся миру бизнеса.
В книге читатель проходит через серию шагов, чтобы установить принципы обсуждения. Он написан для кого-то с небольшим опытом управления проектами.
Книга начинается с того, что указывает на проблемы, связанные с оценкой времени проектов. Затем он представляет собой учебник по теории ограничений и пример ее реализации на сталелитейном заводе. С базовым набором он переходит к демонстрации того, как теория ограничений может быть применена к созданию расписания, ограничениям ресурсов и множеству проекты.
Краткое содержание сюжета
Планирование оценок
Голдратт утверждает, что текущий метод оценки времени выполнения задач является основной причиной увеличения затрат на проекты и их неспособности завершить вовремя. Общепринятый принцип - добавить безопасности (он же: pad или slop), чтобы сгенерировать длительность задачи, которая по существу гарантирует завершение шага. Он утверждает, что оценки задачи основаны на показателях, которые, по их мнению, дадут им 80-90% шансов на завершение шага, эти оценки дополнительно дополняются руководителями выше этого человека, создавая промежуток времени для выполнения задачи, который является чрезмерным - до 200% фактически необходимого времени. Именно это чрезмерное заполнение имеет противоположный эффект - гарантирует, что задача будет выполняться в течение всего срока или позже. Каким бы противоречивым это ни казалось, он приводит примеры того, почему это так. Это предрасполагает людей, занятых в проекте, расходовать оценку времени на:
- Запуск "студенческий синдром "в ресурсе, назначенном задаче - у них более чем достаточно времени для выполнения задачи, поэтому они запускают задачу поздно, израсходовав всю безопасность.
- Обнадеживающий многозадачность. Безопасность добавляется с учетом того, что ресурс не сможет сосредоточиться на задаче, и поэтому рекомендуется выполнять несколько задач одновременно над несколькими проектами, что существенно влияет на все проекты.
- Не требует досрочного завершения. Чтобы сохранить концепцию безопасности в будущих проектах, ресурсы не сообщают о задачах, выполненных досрочно. Очевидно, однако, что нет никакого способа скрыть позднее завершение.
Учебник по теории ограничений
Книга представляет собой учебник по теории ограничений. Это делается в форме лекции профессора, недавно вернувшегося с творческий отпуск в целом конгломерат который использует теорию ограничений. Обсуждение сосредоточено на текущих методах измерения успеха в рабочем центре (Стоимость и пропускная способность ) и показывает, насколько они противоречат успеху производственной линии в целом.
В книге перечислены пять основных шагов теории ограничений:
- Идентифицировать. Определите узкое место в системе.
- Эксплуатировать. Воспользуйтесь этим узким местом, повысив производительность за счет изменения процессов, процедур обслуживания оборудования, обучения, политик и т. Д.
- Подчиненный: подчините пропускную способность всех других рабочих центров этому рабочему центру.
- Поднимите. Инвестируйте в этот рабочий центр, чтобы увеличить его производительность - добавьте оборудование, рабочую силу и т. Д.
- Инерция. Начните процесс заново на линии, чтобы определить новое узкое место.
Эта философия сохраняет противоречия между моделями затрат и пропускной способности, поскольку процесс подчинения неизбежно снижает эффективность. Следовательно, критерии оценки для правильного управления рабочим центром должны измениться, чтобы должным образом вознаграждать успех организации.
Книга указывает на этот конфликт по отношению к аксиоме Теории ограничений, которая гласит, что если две концепции находятся в прямом конфликте, то есть предположение как часть этих концепций, которое неверно.
Пример сталелитейного завода
Для иллюстрации в книге используется пример сталелитейного завода со значительными производственными проблемами, избыточными запасами и проблемами затрат. Он методично связывает все проблемы предприятия с методом измерения успеха рабочего центра. Ошибочное предположение - эффективность измеряется тоннами стали в час. Недостаток измерения состоит в том, что на производство не всех материалов требуется одинаковое время, и не все рабочие центры имеют одинаковую производительность. В нем делается вывод о том, что источники проблем для сталелитейного завода:
| Проблема | Причины |
| Инвентарь двора |
|
| Нехватка сырья |
|
После подчинения главное - поддерживать небольшой буфер материала перед узким местом, чтобы гарантировать, что производство никогда не прекращается из-за нехватки материала.
Основные принципы
После создания этой основы книга переходит к применению ее к управлению проектами. После объявления ограничения критическим путем расписания в книге приводится набор терминов. Результат:
| Срок изготовления | Срок проекта |
| Рабочий центр | Задача |
| Товар | Время |
| Предварительная инвентаризация центра | Рабочий буфер от задач кормления критического пути |
| Узкий рабочий центр | Узкий ресурс |
Он предлагает метод создания расписания, при котором все задачи оцениваются в разумные сроки для завершения. Это будет оценка времени, которая даст ресурсу 50% -60% шанс выполнить задачу вовремя. Теория состоит в том, что одна задача может занять меньше времени, чем предполагалось, но другая может занять больше - в среднем за вечер. Поскольку безопасности нет, условия над которые вызывают нецелевое использование времени на задачу не существуют.
Безопасность не добавляется к индивидуальным задачам. Безопасность добавляется к проекту в целом (в конце) или в конце последовательности задач, питающих критический путь.
Ресурсы и узкие места
Используя многочисленные аналогии и примеры, вводится понятие буфера ресурсов. Эта концепция утверждает, что нужно следить за тем, чтобы узкое место на критическом пути всегда было занято и оставалось сосредоточенным. Они должны быть:
- Уверен в выполнении задачи. Другими словами, минимизируйте многозадачность.
- Будьте готовы к выполнению задания; даже если это означает, что они простаивают, ожидая завершения зависимостей.
В книге представлены все более сложные ситуации, чтобы устранить непрактичный подход в классе, пока он не достигнет двух общих проектных ситуаций:
- Узкий ресурс на критическом и некритическом путях,
- Несколько проектов борются за ограниченные ресурсы,
В книге подчеркивается, что руководитель проекта должен понимать, что он или она не работает с абсолютами. Решение этих вопросов не является абсолютным. Оценки времени таковы - оценки - их нельзя рассматривать как абсолютные времена. Это важно для следующих двух пунктов.
Ограничения в ресурсах
Дан пример проекта с одним узким местом на нескольких путях. Поскольку этот ресурс чрезмерно используется по нескольким путям, его задачи необходимо учитывать при определении продолжительности проекта. Это приводит к введению термина критическая цепь - совокупность критического пути и задач уровня ограниченных ресурсов.
Несколько проектов
В проектах будут использоваться общие ресурсы. Организации должны учитывать параллельные проекты, придерживаясь концепций теории ограничений. Это требует разработки схемы приоритезации ресурса для определения правильного порядка выполнения работы (т. Е. Доли оставшегося буфера проекта). Как и раньше, после того, как схема была разработана, ресурс должен быть сфокусирован (а не на многозадачности) на выполнении задачи как можно скорее.
Стоимость денег
Книга завершается введением концепции метода определения проектов, которые следует выбрать для выполнения. Он основан на рассмотрении инвестиций в каждый проект в денежно-дней. Деньги-дни - это результат вложения в проект и его продолжительности.
Обзоры и анализ
Книга была рецензирована рядом академических и деловых журналов, включая Harvard Business Review. [1] и транзакции IIE.[2] Кроме того, ряд ученых изучили Управление проектами критической цепи и показано, что, хотя упаковка контента является новой, идеи не обязательно оригинальны и в некоторых случаях нецелесообразны.[3][4][5][6]
Рекомендации
- ^ Дж. Элтон, Дж. Роу. 1998. "Привлечение дисциплины к управлению проектами". Harvard Business Review, 76 (2), 153-159.
- ^ К. Маккей, Т. Мортон. 1998. "Обзор: Критическая цепь". IIE Transactions, 30 (8), 759-762.
- ^ W. Herroelen, R. Leus. 2001. «О достоинствах и недостатках планирования критической цепи». Журнал оперативного управления, 19, 559-577.
- ^ W. Herroelen, R. Leus, E. Demeulemeester. 2002. «Критическое планирование проекта цепи: не упрощать». Управление проектами, 33 (4), 48-60.
- ^ Т. Раз, Р. Барнс, Д. Двир. 2003. "Критический взгляд на управление проектами критической цепи". Журнал управления проектами, 34 (4), 24-32.
- ^ Д. Трич. 2005. «Почему критический путь под любым другим названием будет менее приятным? К целостному подходу к PERT / CPM». Журнал управления проектами, 36 (1), 27-36.