Делегация - Delegation

Делегация - это передача полномочий другому лицу (обычно от менеджера к подчиненному) для выполнения определенных действий. Это процесс распределения и поручения работы другому человеку.[1] Делегирование - одна из основных концепций управление лидерство. Процесс вовлекает менеджеров, которые решают, какую работу они должны выполнять сами, а какую работу следует передать другим для завершения.[1] С управленческой точки зрения делегирование включает в себя передачу ответственности за проект членам команды, что дает им возможность эффективно доработать рабочий продукт с минимальным вмешательством.[2] Противоположностью эффективного делегирования является микроменеджмент, когда менеджер дает слишком много информации, направляет и анализирует делегированную работу. Делегирование дает подчиненному право принимать решения. Это передача полномочий по принятию решений, а также ответственности за результаты с одного организационного уровня на другой, более низкий.[2] Тем не менее, определенный уровень ответственности за результат работы остается за человеком, который с самого начала делегировал работу.

Кто-то может решить делегировать полномочия по ряду причин. К ним относятся:

  • Освободиться для выполнения других задач
  • Чтобы решения принимал самый квалифицированный человек
  • Чтобы узнать точку зрения другого квалифицированного специалиста по проблеме
  • Развивать чужую способность разумно и успешно справляться с дополнительными заданиями.[3]

Делегирование широко признано как важный элемент эффективного управления.[4] Это один из самых полезных управление доступные инструменты. Способность делегировать полномочия - важный, но трудный для развития навык эффективного управления.[5] Есть ряд факторов, которые способствуют эффективному делегированию полномочий менеджерами. К ним относятся: «Признание и уважение способностей других; оценка задач и информирование о том, как они вписываются в общую картину; сопоставление людей и заданий; обеспечение поддержки и поощрения; терпимость к двусмысленности и неопределенности; интерпретация неудач как ключ к обучению». [5] Поскольку организации являются такими сложными и динамичными объектами, успех достижения целей во многом зависит от того, насколько эффективно можно делегировать задачи и обязанности.[6] Есть ряд характеристик, применимых к делегированию. Во-первых, как обсуждалось ранее, это процесс передачи полномочий на выполнение задачи вспомогательному сотруднику. Это также смещает полномочия по принятию решений, связанных с этой задачей. Делегирование задач между уровнями организации создает связи и развивает цепочку полномочий.[7]

Процесс делегирования

По словам доктора Канти Виджесингхе, старшего преподавателя Национального института образования, «делегирование начинается, когда менеджер передает часть своих обязанностей подчиненному. Ответственность - это работа, возложенная на человека». [7] Делегирование во многом зависит от способности руководителя общаться, мотивировать и понимать индивидуальные предпочтения и различия.[5] Процесс делегирования включает в себя обеспечение того, чтобы задание и соответствующий сотрудник были выбраны. Процесс делегирования требует «подготовки, инициирования, реализации и закрытия».[5] Задачи, возложенные на человека, не должны включать те, которые являются традиционной частью его роли. Хотя менеджер может делегировать полномочия для выполнения поставленной задачи, конечная ответственность не передается. Это означает, что делегирование включает в себя процесс обмена, который может включать «полномочия, власть, влияние, информацию, знания или риск».[5] Это укрепляет доверие и моральный дух между руководителями и подчиненными. Внутренняя и внешняя среда организации часто характеризуется множеством мешающих факторов. Некоторые из них включают «чрезмерную срочность, неопытность и недостаток доверия».[5] Чтобы свести к минимуму влияние этих факторов, необходимо разработать четкий протокол делегирования, которому необходимо следовать внутри организации.

Процесс делегирования не всегда следует согласованной структуре и не является простым, однако, как правило, присутствует ряд ключевых аспектов. Обобщенный процесс делегирования включает в себя некоторое сочетание следующего:

  1. Распределение обязанностей: делегат сообщает своему подчиненному задачу, которую необходимо выполнить. Предоставляются ресурсы и сообщается о сроках.
  2. Делегирование полномочий: Для того, чтобы подчиненный мог выполнить задачу, необходимы полномочия. Требуемые полномочия предоставляются сотруднику при делегировании задачи.
  3. Распределение обязанностей: при делегировании полномочий подчиненному назначается ответственность за выполнение этой задачи. Когда кому-то дается право выполнить задачу, ему назначается соответствующая обязанность выполнить. Сама ответственность не может быть полностью делегирована; менеджер должен по-прежнему действовать под равной ответственностью перед делегированными полномочиями.
  4. Создание подотчетности: по завершении процесса делегирования важно, чтобы руководитель создавал подотчетность, а это означает, что подчиненные должны нести ответственность за задачи, которые им разрешено выполнять. [7]

Принципы делегирования

Существует ряд руководящих указаний в форме принципов, которые необходимы для понимания и реализации процесса делегирования. Принципы делегирования включают:

Принцип ожидаемого результата

Полномочия, делегированные отдельным подчиненным, должны быть адекватными, чтобы гарантировать их способность достигать результатов, ожидаемых от задачи.[8] Перед делегированием менеджеру необходимо знать цель такого делегирования и ожидаемые от него результаты.[7] Это означает, что необходимо четко обозначить цели, стандарты выполнения и задачи, чтобы направить действия подчиненного на выполнение задачи.[8]

Принцип паритета власти и ответственности

В этом принципе сформулирована концепция сосуществования полномочий и ответственности, которые должны идти рука об руку.[7] Это означает, что полномочия, делегированные сотруднику, должны быть последовательными и равными его обязанностям.[8] «Ответственность без полномочий бессмысленна».[8] Каждому человеку в организации требуются необходимые полномочия для эффективного выполнения поставленных задач; Не должно существовать несоответствия между возложенной на сотрудника ответственностью и полномочиями, предоставленными сотруднику для выполнения задачи.[8]

Принцип абсолютности ответственности

Принцип абсолютности ответственности гласит, что делегирование ответственности невозможно.[7] Начальники не могут отказаться в процессе делегирования от ответственности за задачи и действия, возложенные на их подчиненных, поскольку именно они делегировали эти полномочия и возложили обязанности.[8] Ответственность абсолютна, менеджер остается ответственным за действия своих подчиненных.[7]

Принцип единоначалия

В соответствии с принципом единоначалия у сотрудников должен быть только один руководитель, которому они подчиняются, наделены полномочиями и получают приказы.[7] Этот сотрудник должен нести ответственность исключительно перед своим непосредственным руководителем. Это связано с повышением эффективности сотрудников и меньшим количеством конфликтов ролей в организации.[8]    

Скалярный принцип

Скалярный принцип утверждает, что в организации существуют четкие и формальные иерархические границы полномочий.[8] Эта иерархия отражает поток полномочий и ответственности. Он четко указывает руководителям и подчиненным, кто имеет право делегировать полномочия и перед кем они подотчетны.[7]      

Принцип исключения

Этот принцип утверждает, что сотрудникам должна быть предоставлена ​​полная свобода для выполнения своих обязанностей в пределах своих полномочий.[7] Поэтому руководителям следует воздерживаться от вмешательства в повседневную работу своих подчиненных, даже если обнаруживаются незначительные ошибки.[7] Такой уровень контроля приводит к более эффективным результатам. В некоторых исключительных случаях менеджеры могут вмешиваться в дела, значительно отклоняющиеся от нормы; в этом случае полномочия, делегированные подчиненному, могут быть даже отозваны.[8]    

Возможные преимущества и недостатки

Делегирование - важный и чрезвычайно полезный инструмент управления.[5] При эффективном и успешном внедрении делегирование дает множество преимуществ для организации, руководителя и подчиненных. Однако, если делегирование безуспешно и не реализовано оптимально, результаты могут привести к серьезным недостаткам и иметь пагубные последствия.[4]

Делегирование - один из самых известных методов эффективного управления временем, который дает множество преимуществ внутри организации. Одним из самых значительных преимуществ делегирования является его использование для мотивации и развития сотрудников. Мотивирующий фактор, связанный с делегированием, исходит из возросшего доверия, передаваемого от менеджера к подчиненному.[1] Когда руководитель демонстрирует свою уверенность, это вызывает у сотрудников доверие и уверенность в себе.[5] Между отдельным сотрудником и руководством существует очень важная и позитивная взаимосвязь.[2] Лидеры могут расширять возможности подчиненных за счет разделения полномочий руководителя.[5] Это приводит к положительному усилению роли руководителя, укрепляет моральный дух и вызывает доверие в организации.[5] Делегирование значительно повышает эффективность и результативность во многих отношениях.[5] Это облегчает проблемы, связанные с рабочей нагрузкой руководства, повышая оперативность, а также повышая и развивая способности сотрудников.[4] Организационные ресурсы управляются более эффективно, а подчиненные могут быстрее принимать решения и выполнять задачи.[4] Посредством делегирования сотрудники нижнего уровня могут воспользоваться возможностью получить опыт, расширить возможности и развить навыки, что улучшает организацию.[4] Делегирование положительно связано с приверженностью организации, выполнением задач, новаторским поведением и удовлетворенностью работой.[4] На организационном уровне делегирование может дать представление о текущих сильных и слабых сторонах, предоставляя возможность для улучшения и роста.[5] Это также увеличивает способность организации реагировать быстро и эффективно.[5]

Хотя преимущества очевидны, эффективному делегированию присущ ряд потенциальных недостатков и проблем. Неэффективное использование делегирования означает недопущение реального влияния или предоставление слишком больших полномочий тем, кто не желает или не может принимать соответствующие решения.[4] Некоторым руководителям сложно делегировать задачи из страха потерять необходимые навыки или отказаться от того, что им действительно нравится.[5] Делегирование действительно связано с определенным уровнем риска и неопределенности, которые могут быть мощным сдерживающим фактором для делегирования.[4] Когда руководители делегируют задачу, они несут ответственность за ее эффективное выполнение и должны учитывать потенциальные риски и выгоды в результате делегирования.[4] Менеджеры часто не хотят делегировать полномочия из-за опасений, что будут сделаны ошибки или что работа не будет выполнена в соответствии со стандартами, которых, по их мнению, они могут достичь.[5] Еще одна проблема, связанная с делегированием, заключается в том, что руководство высшего уровня может опасаться того, что руководство среднего звена будет делегировать полномочия для удовлетворения своих конкретных потребностей, а не общих потребностей организации.[4]    

Рекомендации

  1. ^ а б c Шермерхорн, Дж., Дэвидсон, П., Пул, Д., Вудс, П., Саймон, А., и МакБаррон, Э. (2017). Управление (6-е изд., Стр. 282-286). Брисбен: John Wiley & Sons Australia.
  2. ^ а б c Meagher, Kieron J; Подожди, Эндрю (13.06.2020). «Доверие работников к управлению и делегирование полномочий в организациях». Журнал права, экономики и организации. Дои:10.1093 / jleo / ewaa008. ISSN  8756-6222.
  3. ^ Портный, С. Управление проектами для чайников, John Wiley & Sons, Incorporated, 2017. ProQuest Ebook Central, https://ebookcentral-proquest-com.ezproxy.library.uq.edu.au/lib/uql/detail.action?docID=5043191.
  4. ^ а б c d е ж грамм час я j Г. Бэнфорд, Кристофер; Рональд Бакли, М .; Робертс, Фостер (30 сентября 2014 г.). «Еще раз о делегировании: как делегирование может принести пользу менеджерам с глобальным мышлением». Международный журнал физического распределения и управления логистикой. 44 (8/9): 646–654. Дои:10.1108 / ijpdlm-07-2013-0191. ISSN  0960-0035.
  5. ^ а б c d е ж грамм час я j k л м п о Treher, E., Piltz, D., & Jacobs, S. (2011). Повышение эффективности за счет делегирования. В Руководство к успеху для технических менеджеров: руководство исследованиями, разработками и разработкой (стр. 89-111). John Wiley & Sons, Inc.
  6. ^ Смит, К. С. (2012). Признание необходимости, последствий и преимуществ эффективного делегирования полномочий на рабочем месте (Дипломная работа). Получено из Университета оборонных закупок.
  7. ^ а б c d е ж грамм час я j k Рани, С., Ренугадеви, К., Равиндран, Н., Куппусами. (2018). Офисное управление и секретарство 12-й ул. Тамил Наду: Департамент школьного образования
  8. ^ а б c d е ж грамм час я Марвин, С. (2011). Словарь научных принципов. John Wiley & Sons, Inc. 10.1002 / 9781118582121