Микроменеджмент - Micromanagement

Эта статья о стиле управления в бизнесе. Для микроменеджмента в видеоиграх см. Микроменеджмент (игровой процесс).

В бизнес управление, микроменеджмент это стиль управления, при котором менеджер внимательно наблюдает и / или контролирует и / или напоминает работу своих подчиненных, или сотрудники.

Обычно считается, что микроменеджмент имеет отрицательные коннотация в основном потому, что это показывает отсутствие свободы на рабочем месте.[1][2]

Определение

Онлайн-словарь Мерриам-Вебстера определяет[3] микроменеджмент как «управление, особенно с чрезмерным контролем или вниманием к деталям». Dictionary.com определяет микроменеджмент как «управление или контроль с чрезмерным вниманием к мелочам».[4] Онлайн-словарь Encarta определил микроменеджмент как «внимание к мелким деталям в управлении: контроль [над] человеком или ситуацией путем уделения особого внимания мелким деталям».[5]

Понятие микроменеджмента может распространяться на любой социальный контекст, в котором один человек принимает терроризировать подход на уровне контроля и влияния на членов группы. Часто эта чрезмерная одержимость мельчайшими деталями вызывает прямую отказ управления в умении сосредоточиться на основных деталях.[1]

Симптомы

Вместо того, чтобы давать общие инструкции по более мелким задачам и затем посвящать время надзору за более крупными проблемами, микроменеджер отслеживает и оценивает каждый шаг бизнес-процесса и избегает делегация решений.[6] Микроменеджеры обычно раздражаются, когда подчиненный принимает решения, не консультируясь с ним, даже если решения находятся в пределах полномочий подчиненного.

Микроменеджмент также часто включает запросы на ненужные и излишне подробные отчеты («репортомания»). Микроменеджер, как правило, требует постоянной и подробной обратной связи с производительностью и чрезмерно сосредотачивается на процедурных мелочах (часто более подробных, чем они могут фактически обработать), а не на общей производительности, качестве и результатах. Такое внимание к мелочам «низкого уровня» часто задерживает принятие решений, затуманивает общие цели и задачи, ограничивает поток информации между сотрудниками и направляет различные аспекты проекта в разных и часто противоположных направлениях. Многие микроменеджеры считают такую ​​неэффективность менее важной, чем сохранение контроля или видимость контроля.

Это обычное дело для микроменеджеров, особенно тех, кто выставляет нарциссический склонности и / или микроменеджмент намеренно и для стратегический причины, чтобы делегировать работу подчиненным, а затем контролировать их работу на микроуровне, позволяя соответствующим микроменеджерам одновременно себе в заслугу за положительные результаты и переложить вину за отрицательные результаты своим подчиненным.[7] Таким образом, эти микроменеджеры делегируют ответственность за неудачи, но не право предпринимать альтернативные действия это привело бы к успеху или, по крайней мере, к смягчению этой неудачи.

Самые крайние случаи микроменеджмента представляют собой патологию менеджмента, тесно связанную с издевательства на рабочем месте и нарциссический поведение. Микроменеджмент напоминает зависимость в том смысле, что, хотя большинство микроменеджеров поведенчески зависят от контроля над другими, как в качестве образа жизни, так и в качестве средства поддержания этого образа жизни, многие из них не осознают и не признают свою зависимость, даже когда все вокруг наблюдают за ней.[1] Некоторые серьезные случаи микроменеджмента возникают из-за других основных состояний психического здоровья, таких как обсессивно-компульсивное расстройство личности. (Рене Ковальски)

Хотя сотрудники часто легко распознают микроменеджмент, микроменеджеры редко считают себя таковыми. В виде отрицание Подобно тому, как это происходит при аддиктивном поведении, микроменеджеры часто опровергают утверждения о микроменеджменте, предлагая конкурирующие характеристики своего стиля управления, такие как «структурированный», «организованный» или «перфекционист ".

По сравнению с бесхозяйственностью

Микроменеджмент можно отличить от простой тенденции менеджера выполнять обязанности, возложенные на подчиненного. Когда менеджер может выполнять работу рабочего более эффективно, чем работник, результатом является просто неоптимальное управление: хотя компания страдает потерянные возможности потому что такие менеджеры будут еще лучше служить компании, выполняя свою работу (см. сравнительное преимущество ). При микроменеджменте менеджер не только говорит подчиненному, что делать, но и диктует, что работа должна выполняться определенным образом, независимо от того, является ли этот способ наиболее эффективным или действенным или если такое указание необходимо.

Причины

Наиболее частые побуждения к микроменеджменту, такие как внимательность к деталям, эмоциональная незащищенность, и сомнения относительно компетентность сотрудников, являются внутренними и связаны с личностью руководителя. Поскольку отношения между руководителем и сотрудником включают разницу во власти и часто в возрасте, психологи на рабочем месте использовали модели, основанные на перенос теория для проведения аналогий между отношениями микроменеджмента и дисфункциональными отношениями между родителями и детьми, например, которые оба часто содержат частое наложение двойные переплеты и / или склонность авторитетного лица демонстрировать сверхкритичность.[1] Однако внешние факторы, такие как организационная культура, серьезное или повышенное давление времени или производительности, жесткие требования нормативной среды и нестабильность управленческой позиции (либо специфические для должности микроменеджера, либо во всей организации), также могут играть роль.

Во многих случаях микроменеджмента менеджеры выбирают и внедряют процессы и процедуры не по коммерческим причинам, а, скорее, для того, чтобы позволить себе чувствовать себя полезными и ценными и / или создавать видимость того, что они есть. Частой причиной таких паттернов микроменеджмента является ощущение или страх менеджера, что ему не хватает компетентности и творческих способностей, необходимых для его положения в более крупной корпоративной структуре. В ответ на этот страх менеджер создает «вотчину», в которой он выбирает стандарты производительности не на основе их соответствия интересам корпорации, а, скорее, на основе способности подразделения менеджера удовлетворить их.

Такие мотивации к микроменеджменту часто усиливаются как на уровне отдельных менеджеров, так и на уровне всей организации в периоды экономических трудностей. В некоторых случаях менеджеры могут иметь в виду правильные цели, но придают непропорционально большое значение роли своего подразделения и / или своей личной роли в достижении этих целей. В других случаях менеджеры в организации могут проявлять поведение, которое, защищая интересы своего подразделения или свои личные интересы, наносит вред организации в целом.

Микроменеджмент также может происходить из-за нарушения основ делегирования полномочий. Когда задача или проект делегируются нечетким образом или когда отсутствует доверие между менеджером и человеком, выполняющим работу, естественно возникает микроменеджмент. Более четкое делегирование с четко определенной целью, четким видением ограничений и зависимостей, а также эффективный надзор могут помочь предотвратить микроменеджмент.[8]

Реже микроменеджмент является тактикой, сознательно выбранной с целью устранения нежелательных сотрудников: микроменеджер может установить недостижимые стандарты, которые позже будут использоваться в качестве основания для увольнения этих сотрудников. Эти стандарты могут быть либо специфичными для определенных сотрудников, либо общеприменимыми, но выборочно применяться только в отношении определенных сотрудников. В качестве альтернативы, микроменеджер может попытаться тем или иным способом создать стрессовое рабочее место, в котором нежелательные сотрудники больше не хотят участвовать. Когда такой стресс является серьезным или достаточно распространенным, его создание можно рассматривать как конструктивный разряд (также известный в Соединенном Королевстве как «конструктивное увольнение» и в США как «конструктивное увольнение»).

Последствия

Независимо от микроменеджера мотив для их поведения его потенциальные последствия включают:

  • Создание Постфактум негодование в обоих вертикальный (руководитель-подчиненный) и горизонтальный (подчиненно-подчиненные) отношения
  • Повреждение ex ante доверие как в вертикальных, так и в горизонтальных отношениях
  • Вмешательство в существующие командная работа и торможение будущей совместной работы в вертикальных отношениях (например, через злонамеренное соблюдение ) и горизонтальные отношения (например, эксплуатация моральный ущерб создается плохо пропорциональной структурой вознаграждения за усилия).

Поскольку модель микроменеджмента подсказывает сотрудникам, что менеджер не доверяет их работе или суждениям, это является основным фактором, запускающим отключение сотрудников, часто до такой степени, что способствует дисфункциональной и враждебная рабочая среда в котором один или несколько менеджеров или даже менеджмент в целом названы «любителями контроля».[9] Незанятые сотрудники вкладывают время, но не усилия или творчество, в работу, к которой они поручают. Последствия этого явления сильнее в ситуациях, когда работа передается от одного специализированного сотрудника к другому. В такой ситуации апатия среди вышестоящих сотрудников сказывается не только на их собственной продуктивности, но и на производительности их нижестоящих коллег.

Жесткие формы микроменеджмента могут полностью уничтожить доверие, ограничить возможности для обучения и развития навыков межличностного общения и даже спровоцировать антиобщественное поведение. Микроменеджеры с такой степенью серьезности часто полагаются на вызвать страх у сотрудников для достижения большего контроля и может серьезно повлиять самооценка сотрудников, а также их умственный и физическое здоровье. Иногда, особенно когда их микроменеджмент предполагает подавление конструктивная критика которые в противном случае могли бы привести к внутренней реформе, серьезные микроменеджеры влияют на психическое и / или физическое здоровье подчиненных до такой степени, что единственный способ подчиненных изменить рабочую среду - сменить работодателя или даже уйти с места работы, несмотря на отсутствие альтернативных перспектив трудоустройства (см. конструктивный разряд, выше ).

Наконец, пагубные последствия микроменеджмента могут выходить за рамки самой компании, особенно когда поведение становится достаточно суровым, чтобы вытеснить квалифицированных сотрудников, ценных для конкурентов. Текущие сотрудники могут жаловаться на микроменеджмент в социальных сетях или друзьям-коллегам (например, одноклассники и / или бывшие коллеги), связанные с другими фирмами в данной области. Сторонние наблюдатели, такие как консультанты, клиенты, интервьюируемые или посетители, могут заметить такое поведение и рассказать о нем в разговоре с друзьями и / или коллегами. Наиболее вредно для компании то, что вытесненные сотрудники, особенно те, чьи передовые навыки сделали их привлекательными для других компаний и сразу же завоевали их уважение, могут иметь несколько сомнений в откровенности при ответах на вопросы о том, почему они сменили работодателя; они могут даже намеренно очернить своего бывшего работодателя. Ущерб репутации компании может создать или усилить неуверенность руководства, побуждая к дальнейшему микроменеджменту среди менеджеров, которые используют его, чтобы справиться с незащищенностью; такой Обратная связь эффект создает и увековечивает порочный круг. Это может последовать за вытесненным сотрудником на новую работу и создать среду для нового микроменеджмента.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б c d Чемберс, Гарри (2004). Мой путь или шоссе. Издательство Berrett Koehler, Сан-Франциско. Проверено 20 июня 2008 года.
  2. ^ «Микроменеджмент», Ресурсный центр для малого бизнеса (2006), заархивировано из оригинал 24 июля 2008 г.
  3. ^ «Микроменеджмент», через Онлайн-словарь Мерриам-Вебстера.
  4. ^ Dictionary.com (2008). Определение микроменеджмента. Проверено 21 июня 2008 г.
  5. ^ Словарь Encarta (2008). Определение микроменеджмента. Проверено 21 июня 2008 г. В архиве 2009-11-01.
  6. ^ МакКоннелл, Чарльз (2006). Микроменеджмент - это бесхозяйственность. Национальная федерация независимого бизнеса. Проверено 20 июня 2008 года.
  7. ^ Томас, Дэвид. Нарциссизм: за маской (2010)
  8. ^ Каннер, Нико; Бернштейн, Итан (17 августа 2016 г.). «Почему микроменеджмент так заразен?». Harvard Business Review. Получено 23 августа 2016.
  9. ^ Беляшка-ДюВерне, Кристина (2008). Микроменеджмент на ваш страх и риск В архиве 7 июля 2012 в Archive.today. Издательская корпорация Гарвардской школы бизнеса. Проверено 23 июня 2008 г.

дальнейшее чтение

  • Гарри Чемберс: «Мой путь или шоссе: руководство по выживанию с помощью микроменеджмента», издательство Berrett-Koehler Publishers (2004), ISBN  978-1-57675-296-8
  • Нико Каннер и Итан Бернштейн: "Почему микроменеджмент так заразен ? ", Harvard Business Review, 17 августа

внешняя ссылка