Компетентность (человеческие ресурсы) - Википедия - Competence (human resources)

Компетентность набор очевидных характеристик и навыков, которые позволяют и улучшают эффективность или же спектакль из работа. Термин «компетентность» впервые появился в статье, автором которой является Р. Уайт в 1959 году как концепция мотивации к работе. В 1970 году Крейг С. Лундберг определил эту концепцию в «Планировании программы развития руководителей». Термин приобрел популярность, когда в 1973 г. Дэвид Макклелланд написал основополагающую статью, озаглавленную «Тестирование на компетентность, а не на интеллект». С тех пор он был популяризирован Ричард Бояцис и многие другие, например Т.Ф. Гилберт (1978), который использовал эту концепцию в отношении повышения производительности. Его использование широко варьируется, что приводит к значительным недоразумениям.

Некоторые ученые рассматривают «компетентность» как сочетание практических и теоретических знание, когнитивный навыки, поведение и значения, используемые для повышения производительности; или как состояние или качество обладания достаточной или хорошей квалификацией, наличия способность выполнить конкретный роль. Например, управление компетенция может включать системное мышление и Эмоциональный интеллект, а также навыки влияния и Переговоры.

Исследования компетентности показывают, что компетентность охватывает очень сложное и обширное понятие, и разные ученые имеют разные определения компетентности. В 1982 году Земек провел исследование по определению компетенции. Он взял интервью у нескольких специалистов в области обучения, чтобы тщательно оценить, что составляет компетенцию. После собеседований он пришел к выводу: «Нет четкого и однозначного соглашения о том, что составляет компетенцию».

Вот несколько определений компетенции разными исследователями:

  • Хейс (1979): Компетенции обычно включают знания, мотивацию, социальные характеристики и роли или навыки одного человека в соответствии с требованиями организаций их клерков.
  • Бояцис (1982): Компетентность заключается в способности человека, которая заменяет поведение человека необходимыми параметрами, поскольку результаты этой адаптации заставляют организацию нанять его.
  • Альбанезе (1989): Компетенции - это индивидуальные характеристики, которые используются для воздействия на руководство организации.
  • Вудрафф (1991): Компетентность - это сочетание двух тем: личная компетентность и заслуги в работе. Личные заслуги - это концепция, которая относится к измерениям искусственного поведения для демонстрации компетентности, и заслуги в работе зависят от компетенций человека в его области.
  • Мэнсфилд (1997): Личные характеристики, которые влияют на лучшую производительность, называются компетенцией.
  • Стандарт (2001) ICB (IPMA Competence Baseline): Компетентность - это совокупность знаний, личных взглядов, навыков и соответствующего опыта, которые необходимы для успеха человека.
  • Ранкин (2002): набор моделей поведения и навыков, которые люди должны проявлять в своей организации.
  • Unido (Организация Объединенных Наций по промышленному развитию ) (2002): Компетентность определяется как знания, навыки и характеристики, которые могут заставить одного человека действовать лучше, не учитывая его особые навыки в этой работе.
  • Организация промышленного развития США (2002 г.): Компетенции - это совокупность личных навыков, связанных со знаниями и личными характеристиками, которые могут придать компетенции людям, не имеющим практики и соответствующих специализированных знаний.
  • CRNBC (Колледж дипломированных медсестер Британской Колумбии) (2009 г.): Компетенции - это совокупность знаний, навыков, поведения и способности суждения, которые могут вызвать компетентность у людей, не имеющих достаточной практики и специальных знаний.
  • Hay group (2012): Измеримые характеристики человека, связанные с эффективными действиями на работе, организацией и особой культурой.
  • Модель компетенций ARZESH (2018 г.): Компетенция - это набор знаний, способностей, навыков, опыта и поведения, которые приводят к эффективному выполнению индивидуальной деятельности. Компетентность измерима и может быть развита путем обучения. Его также можно разбить на более мелкие критерии.[1]

Компетентность также используется как более общее описание требований людей в организациях и сообществах.

Если кто-то может выполнять требуемые задачи на заданном уровне мастерства, он «компетентен» в этой области.

Иногда считается, что компетентность проявляется в действии в ситуации и контексте, которые могут измениться в следующий раз, когда человеку придется действовать. В чрезвычайных ситуациях компетентные люди могут отреагировать на ситуацию, следуя поведению, которое, как они считали ранее, успешным. Чтобы быть компетентным, человек должен уметь интерпретировать ситуацию в контексте и иметь репертуар возможных действий, которые нужно предпринять, и быть обученным возможным действиям из репертуара, если это актуально. Независимо от обучения, компетентность будет расти с увеличением опыта и степени способности человека учиться и адаптироваться. Однако исследования показали, что оценить компетенции и развитие компетенций непросто.[2]

Обзор

В четыре ступени компетенции каркас в виде пирамиды

Компетенция имеет разные значения и остается одним из самых распространенных терминов в секторе развития менеджмента, а также в организационной и профессиональной литературе.[3]

Компетенции - это также то, что нужно людям для успеха в своей работе. Профессиональные компетенции - это не то же самое, что и служебная задача. Компетенции включают в себя все соответствующие знания, навыки, способности и атрибуты, которые составляют работу человека. Этот набор контекстно-зависимых качеств коррелирует с превосходным производительность труда и может использоваться в качестве стандарта для измерения производительности труда, а также для развития, набора и найма сотрудников.

Компетенции и модели компетенций могут быть применимы ко всем сотрудникам в организации или могут зависеть от должности. Выявление компетенций сотрудников может способствовать повышению эффективности организации. Они наиболее эффективны, если соответствуют нескольким важнейшим стандартам, включая связь с системой человеческих ресурсов организации и ее использование.

Ключевые компетенции выделяют организацию среди конкурентов и создают конкурентное преимущество компании на рынке. Организационная основная компетенция это его стратегическая сила.

Компетенции предоставляют организациям способ определить в поведенческих терминах, что именно люди должны делать, чтобы добиться желаемых организацией результатов в соответствии с ее культурой. Определение компетенций в организации позволяет сотрудникам знать, что им нужно для продуктивной работы. При правильном определении компетенции позволяют организациям оценить, в какой степени поведение сотрудников демонстрируют, а в каких случаях они могут отсутствовать. Если сотрудникам не хватает компетенций, они могут учиться. Это позволит организациям потенциально знать, какие ресурсы им могут потребоваться, чтобы помочь сотруднику развить и изучить эти компетенции. Компетенции могут отличить вашу организацию от конкурентов. Хотя две организации могут иметь одинаковые финансовые результаты, способы их достижения могут отличаться в зависимости от компетенций, которые соответствуют их конкретной стратегии и организационная культура. Наконец, компетенции могут предоставить структурированную модель, которую можно использовать для интеграции практик управления во всей организации. Компетенции, которые согласовывают их методы найма, управления эффективностью, обучения и развития, а также методы вознаграждения, чтобы закрепить ключевые модели поведения, которые ценят организация.

Дрейфус и Дрейфус о развитии компетенций

Дрейфус и Дрейфус[4] введена номенклатура уровней компетенций в развитии компетенций. Причинное обоснование такого языка уровней компетентности можно увидеть в их статье о вычислительной рациональности под названием «От Сократа к экспертным системам: пределы и опасности вычислительной рациональности».[5] Дрейфус и Дрейфус предложили пять уровней:

  1. Новичок: поведение, основанное на правилах, строго ограниченное и негибкое
  2. Опытный новичок: учитывает аспекты ситуации
  3. Практик: Действует осознанно, исходя из долгосрочных целей и планов
  4. Знающий практик: видит ситуацию в целом и действует исходя из личного убеждения.
  5. Эксперт: интуитивно понимает ситуацию и фокусируется на центральных аспектах.

Процесс развития компетенций - это непрерывная серия действий и размышлений. Поскольку компетенции применимы как к карьере, так и к работе, развитие компетенций на протяжении всей жизни связано с личное развитие как концепция управления. И для этого требуется особая среда, где правила необходимы, чтобы вводить новичков, но люди с более продвинутым уровнем компетенции будут систематически нарушать правила, если того требуют ситуации. Эта среда синонимично описывается с использованием таких терминов, как Образовательная организация, создание знаний, самоорганизация и расширение прав и возможностей.

В конкретной организации или профессиональном сообществе часто ценится профессиональная компетентность. Обычно это те же самые компетенции, которые необходимо продемонстрировать на собеседовании. Но сегодня есть другой взгляд на это: существуют общие области профессиональной компетенции, необходимые для сохранения должности или повышения по службе. Для всех организаций и сообществ существует набор основных задач, в которые компетентные люди должны постоянно вносить свой вклад. Например, для студента университета основными задачами могут быть:

  • Теория обращения
  • Методы обращения
  • Обработка информации о задании

Четыре основные области компетенции:

  1. Значение: Компетентность: оцениваемое лицо должно уметь идентифицировать себя с целью организации или сообщества и действовать из предпочтительного будущего в соответствии с ценностями организации или сообщества.
  2. Компетентность в отношениях: должна быть продемонстрирована способность создавать и поддерживать связи с заинтересованными сторонами по основным задачам.
  3. Компетентность в обучении: оцениваемый должен уметь создавать и искать ситуации, которые позволяют экспериментировать с набором решений, позволяющих выполнять основные задачи и размышлять над полученным опытом.
  4. Измените компетенцию: оцениваемый должен уметь действовать по-новому, если это будет способствовать достижению цели организации или сообщества и воплотить в жизнь желаемое будущее.

Макклелланд и профессиональная компетентность

Движение за профессиональную компетентность было инициировано Дэвид Макклелланд в 1960-х годах с целью отхода от традиционных попыток описать компетенцию с точки зрения знание, навыки и отношения и вместо этого сосредоточиться на конкретной самооценке, ценностях, чертах и ​​мотивах (т. е. относительно устойчивых характеристиках людей), которые, как выясняется, неизменно отличают выдающуюся производительность от типичной на данной работе или должности. Разные компетенции предсказывают выдающуюся производительность в разных ролях, и что существует ограниченное количество компетенций, которые предсказывают выдающуюся производительность в любой данной работе или роли. Таким образом, характеристика, которая является «компетенцией» для одной работы, может не предсказывать выдающуюся производительность в другой роли. Таким образом, проводится исследование компетенций, необходимых для конкретных должностей или условий.

Тем не менее, в исследованиях, касающихся природы, развития и оценки высокоуровневых компетенций дома, в школе и на рабочем месте, произошли изменения.[6]

Перес-Капдевила и трудовые компетенции

Самое последнее определение было формализовано Хавьер Перес-Капдевила в 2017 году, который написал, что компетенции представляют собой слияния, полученные из полной смеси нечетких наборов способностей и отношений, которыми обладают сотрудники, как в общем, так и в единичном смысле. В этих слияниях степень принадлежности к полученной группе выражает степень владения этими компетенциями.

Преимущества компетенций

Модели компетенций могут помочь организациям согласовать свои инициативы с общей бизнес-стратегией. Согласовав компетенции с бизнес-стратегиями, организации могут лучше нанимать и отбирать сотрудников для своих организаций. Компетенции стали для работодателей точным способом отличать высокие результаты от средних или ниже средних. Причина этого в том, что компетенции выходят за рамки измерения базовых характеристик и / или навыков, используемых для определения и оценки эффективности работы. Помимо набора и отбора, хорошо продуманная модель компетенций поможет в управлении производительностью, успешное планирование и карьерный рост.

Карьерные пути: Разработка ступеней, необходимых для продвижения по службе и долгосрочного карьерного роста

  • Разъясняет навыки, знания и характеристики, необходимые для рассматриваемой работы или роли, а также для последующей работы
  • Определяет необходимый уровень квалификации для последующей работы
  • Позволяет определить четкие, действительные, юридически обоснованные и достижимые ориентиры для сотрудников, чтобы продвигаться вверх
  • Исключает догадки из обсуждений карьерного роста

Выявление пробелов в навыках: Знание, способны ли сотрудники выполнять свою роль в достижении корпоративной стратегии

  • Позволяет людям выполнять оценку компетенций для выявления пробелов в навыках на индивидуальном и совокупном уровне
  • Когда включается самооценка, у людей возникает внутренняя мотивация закрывать собственные пробелы.
  • Определяет возможности переподготовки и повышения квалификации для отдельных лиц или рассмотрение других рабочих ролей
  • Гарантирует, что организации могут быстро действовать, поддерживать своих сотрудников и оставаться конкурентоспособными

Управление производительностью: Обеспечивает регулярное измерение целевого поведения и результатов работы, связанных с критическими факторами профиля профессиональной компетентности.

  • Обеспечивает общее понимание того, что будет отслеживаться, измеряться и вознаграждаться
  • Фокусирует и облегчает обсуждение служебной аттестации должным образом на производительности и развитии
  • Обеспечивает фокус для получения информации о поведении человека на работе
  • Облегчает постановку целей эффективности в отношении требуемых усилий в области развития и результатов деятельности

Выбор: Использование поведенческого собеседования и тестирования, где это необходимо, для отбора кандидатов на работу на основании того, обладают ли они основным необходимым профилем профессиональных качеств:

  • Предоставляет полную картину требований к должности
  • Повышает вероятность отбора и собеседования только тех людей, которые могут добиться успеха на работе
  • Минимизирует вложения (как время, так и деньги) в людей, которые могут не соответствовать ожиданиям компании
  • Обеспечивает более систематический и обоснованный процесс собеседования и отбора
  • Помогает различать компетенции, которым можно научиться после приема на работу, и те, которые сложнее развить

Успешное планирование: Тщательная методическая подготовка, направленная на сохранение и рост портфелей компетенций, критически важных для выживания и процветания организации.

  • Предоставляет метод оценки готовности кандидатов к роли
  • Сфокусирует планы обучения и развития для устранения недостающих компетенций или пробелов в уровнях владения компетенциями
  • Позволяет организации измерить свою «скамейку запасных» - количество высокопотенциальных исполнителей и то, что им нужно приобрести, чтобы перейти на следующий уровень.
  • Обеспечивает структуру компетенций для передачи критически важных знаний, навыков и опыта до преемственности - и для подготовки кандидатов к этой передаче посредством обучения, коучинга и наставничества.
  • Информирует о разработке учебных программ для программ развития лидерских качеств, необходимого компонента для планирования преемственности руководителей

Тренировка и развитие: Разработка индивидуальных планов обучения для отдельных сотрудников или групп сотрудников на основе измеримых «разрывов» между профессиональными компетенциями или уровнями компетенций, необходимыми для их работы, и портфелем компетенций, обрабатываемым действующим лицом.

  • Сфокусирует планы обучения и развития на устранение недостающих компетенций или повышение уровня квалификации
  • Позволяет людям сосредоточиться на навыках, знаниях и характеристиках, которые в наибольшей степени влияют на эффективность работы
  • Обеспечивает соответствие возможностей обучения и развития потребностям организации
  • Максимально эффективно использует время и деньги на обучение и развитие
  • Предоставляет структуру компетенций для постоянного коучинга и обратной связи, как для разработки, так и для исправления

Типы компетенций

Поведенческие компетенции: Индивидуальные производственные компетенции более специфичны, чем организационные компетенции и способности. Таким образом, важно, чтобы они были определены в измеримом поведенческом контексте, чтобы подтвердить применимость и степень компетентности (например, развитие таланта).

Основные компетенции: Возможности и / или технические знания, уникальные для организации, т. Е. Ключевые компетенции, отличающие организацию от конкурентов (например, технологии, методологии, стратегии или процессы организации, которые создают конкурентное преимущество на рынке). Основная компетенция организации - это стратегическая сила организации.

Функциональные компетенции: Функциональные компетенции - это компетенции, характерные для конкретной работы, которые приводят к доказанным высокопроизводительным качественным результатам на данной должности. Часто они носят технический или рабочий характер (например, «резервное копирование базы данных» является функциональной компетенцией).[7]

Управленческие компетенции: Управленческие компетенции определяют конкретные атрибуты и возможности, которые иллюстрируют управленческий потенциал человека. В отличие от лидерских качеств, управленческие характеристики можно изучить и развить с помощью надлежащего обучения и ресурсов. Компетенции в этой категории должны демонстрировать соответствующее поведение для эффективного управления.

Организационные компетенции: Миссия, видение, ценности, культура и основные компетенции организации, которые задают тон и / или контекст, в котором выполняется работа организации (например, ориентированная на клиента, принятие риска и передовая). То, как мы лечим пациента, является частью лечения пациента.

Технические компетенции: В зависимости от должности при принятии решения о приеме на работу следует тщательно взвесить как технические, так и производственные возможности. Например, организации, которые склонны нанимать или продвигать исключительно на основе технических навыков, то есть исключая другие компетенции, могут столкнуться с увеличением проблем, связанных с производительностью (например, дизайн системного программного обеспечения по сравнению с навыками управления отношениями)

Примеры:

Внимание к деталям

Бдителен в среде повышенного риска; соблюдает подробные процедуры и обеспечивает точность документации и данных; тщательно контролирует датчики, приборы или процессы; концентрируется на рутинных деталях работы; организует и поддерживает систему записей.

Приверженность безопасности

Понимает, поощряет и выполняет принципы интегрированного управления безопасностью; соблюдает или контролирует соблюдение политик и процедур Лаборатории по обеспечению безопасности; прошел все необходимое обучение ES&H; берет на себя личную ответственность за безопасность.[8]

Коммуникация

Эффективно пишет и говорит, используя условные обозначения, соответствующие ситуации; ясно и кратко излагает собственное мнение; демонстрирует открытость и честность; хорошо слушает во время встреч и сессий обратной связи; объясняет аргументацию собственного мнения; просит других высказать свое мнение и обратную связь; задает вопросы для обеспечения понимания; проявляет профессиональный подход к другим, используя все подходящие средства общения; уважительно и тактично высказывает свое мнение.

Сотрудничество / командная работа

Работает в гармонии с другими для выполнения работы; положительно реагирует на инструкции и процедуры; умеет хорошо работать с персоналом, коллегами, коллегами и руководителями; делится важной информацией со всеми участниками проекта; эффективно работает над проектами, пересекающими функциональные направления; помогает задать тон сотрудничества внутри рабочей группы и между группами; координирует свою работу с другими; ищет мнения; ценит рабочие отношения; при необходимости облегчает обсуждение до завершения процесса принятия решения.

Обслуживание клиентов

Слушает и эффективно отвечает на вопросы клиентов; решает проблемы клиента к его удовлетворению; уважает всех внутренних и внешних клиентов; использует командный подход при работе с клиентами; отслеживает удовлетворенность клиентов; эффективно измеряет уровень удовлетворенности клиентов; обязуется превосходить ожидания клиентов.

Гибкость

Остается непредубежденным и меняет мнения на основе новой информации; выполняет широкий спектр задач и быстро меняет фокус по мере изменения требований; эффективно управляет переходами от задачи к задаче; адаптируется к различным потребностям клиентов.

Знания о работе / технические знания

Демонстрирует знание техники, навыков, оборудования, процедур и материалов. Применяет знания для выявления проблем и внутренних проблем; работает над развитием дополнительных технических знаний и навыков.

Инициатива и творчество

Планирует работу и выполняет задачи без подробных инструкций; вносит конструктивные предложения; заранее готовится к проблемам или возможностям; берет на себя дополнительные обязанности; реагирует на ситуации по мере их возникновения при минимальном контроле; создает новые решения проблем; оценивает новые технологии как потенциальные решения существующих проблем.

Инновации

Способен бросить вызов общепринятой практике; адаптирует установленные методы для новых целей; стремится к постоянному совершенствованию системы; создает новые решения проблем; оценивает новые технологии как потенциальные решения существующих проблем.

Суждение

Принимает правильные решения; основывает свои решения на фактах, а не на эмоциях; умело анализирует проблемы; использует логику для поиска решений.

Лидерство:

Умеет стать образцом для подражания для команды и руководить ею. Надежны и способны мотивировать подчиненных. Решает проблемы и принимает важные решения.

Организация

Возможность управлять несколькими проектами; умеет определять срочность проекта на практике; использует цели для направления действий; создает подробные планы действий; эффективно организует и распределяет людей и задачи.

Решение проблем

Предвидит проблемы; видит, как проблема и ее решение повлияют на другие подразделения; собирает информацию перед принятием решения; сравнивает альтернативы с целями и принимает разумные решения; хорошо адаптируется к меняющимся приоритетам, срокам и направлениям; работает над устранением всех процессов, которые не добавляют ценности; готов действовать даже под давлением, критикой или сжатыми сроками; принимает на себя осознанный риск; распознает и точно оценивает признаки проблемы; анализирует текущие процедуры на предмет возможных улучшений; своевременно уведомляет супервайзера о проблемах.

Контроль качества

Устанавливает высокие стандарты и меры; способен поддерживать высокие стандарты, несмотря на сжатые сроки; работает правильно с первого раза и проверяет работу на предмет изъянов; тщательно тестирует новые методы; считает совершенство фундаментальным приоритетом.

Качество работы

Поддерживает высокие стандарты, несмотря на сжатые сроки; работает правильно с первого раза; исправляет собственные ошибки; регулярно производит аккуратную, основательную, профессиональную работу.

Количество работы

Производит соответствующее количество работы; не увязнуть в лишних деталях; возможность управлять несколькими проектами; способны осмысленно и практично определять срочность проекта; организует и планирует людей и задачи.

Надежность

Лично ответственная; выполняет работу своевременно и последовательно; часы работы, необходимые для выполнения порученной работы; присутствует регулярно и пунктуально; приезжает подготовленным к работе; стремится делать свою работу наилучшим образом; выполняет обязательства.

Отзывчивость на запросы на обслуживание

Своевременно и тщательно реагирует на запросы на обслуживание; делает все необходимое для обеспечения удовлетворенности клиентов; расставляет приоритеты в потребностях клиентов; отслеживает удовлетворенность клиентов.

Развитие персонала

Работает над улучшением работы себя и других, используя возможности для непрерывного обучения / обратной связи; конструктивно помогает и обучает других в их профессиональном развитии; демонстрирует подход «все готово» и вдохновляет сотрудников на успех; развивает командный дух.

Поддержка разнообразия

С уважением относится ко всем людям; ценит разные точки зрения; участвует в возможностях обучения разнообразию; обеспечивает благоприятную рабочую среду для мультикультурной рабочей силы; применяет философию работодателя о равных возможностях трудоустройства; проявляет чувствительность к индивидуальным различиям; справедливо относится к другим людям независимо от расы, пола, цвета кожи, религии или сексуальной ориентации; признает различия как возможности учиться и извлекать выгоду, работая вместе; ценит и поощряет уникальные навыки и таланты; ищет и рассматривает различные точки зрения и идеи.

Построение модели компетенций

Многие специалисты в области управления персоналом используют модель конкурентных компетенций для усиления почти всех аспектов управления талантами - от набора персонала и управления производительностью до обучения и развития, планирования преемственности и многого другого. Модель профессиональных качеств - это всеобъемлющее описание должностных обязанностей, основанное на поведении, которое как потенциальные, так и нынешние сотрудники и их руководители могут использовать для измерения и управления производительностью и разработки планов развития. Часто также имеется сопутствующий визуальный репрезентативный профиль компетенций (см. Шаблон профиля должности).

Создание структуры компетенций имеет решающее значение для успеха как сотрудников, так и системы. Организация не может производить и развивать лучших исполнителей, не определив сначала, что такое высшая производительность. При традиционном методе организации разрабатывают поведенческие вопросы интервью, опрашивают лучших и худших исполнителей, просматривают данные интервью (отслеживая и кодируя частоту повторения ключевых слов и описаний, выбирая SKA, которые продемонстрировали лучшую производительность, и называя компетенции)

Одна из наиболее распространенных ошибок, с которой сталкиваются организации, заключается в том, что при создании модели компетенций они слишком много внимания уделяют должностным инструкциям, а не поведению сотрудника. Эксперты говорят, что шаги, необходимые для создания модели компетенций, включают:

  1. Сбор информации о рабочих ролях.
  2. Проведение собеседований с экспертами в предметной области для выяснения текущих важнейших компетенций и того, как они видят изменение своих ролей в будущем.
  3. Выявление высокоэффективного поведения.
  4. Создание, проверка (или проверка) и предоставление модели компетенций.

После создания модели компетенций последний шаг включает в себя сообщение о том, как организация планирует использовать модель компетенций для поддержки таких инициатив, как набор персонала, управление производительностью, развитие карьеры, планирование преемственности, а также другие бизнес-процессы HR.

Проблема с традиционным методом - время, необходимое для сборки.

Agile-метод построения модели компетенций

Поскольку навыки меняются так быстро, к тому времени, когда традиционный метод будет завершен, модель компетенций может уже устареть.

По этой причине можно использовать гибкий метод, разработанный для моделирования лучших исполнителей в конкретной роли. Он включает следующие шаги:

  1. Выберите 4-6 высокопроизводительных сотрудников, поведение которых вы хотите моделировать, для участия в семинаре.
  2. Проведите однодневный семинар по экспресс-анализу работы, чтобы определить категории того, что они делают, что они делают и как они это делают, включая то, что отличает хорошее от отличного.
  3. Составьте подробный план модели компетенций на основе семинара и предоставьте его участникам для просмотра и редактирования.
  4. Объедините предварительные отзывы и проведите семинар с участниками, чтобы прийти к консенсусу по поводу изменений.
  5. Определите целевой уровень мастерства для каждой задачи в модели на основе окончательного поведения
  6. При желании проверьте завершенную модель с большей группой высокопроизводительных сотрудников.
  7. Начните делать модель компетенций действенной и запланируйте формальный обзор с другими высокоэффективными должностными лицами не реже одного раза в год, чтобы обеспечить актуальность

Этот метод обычно занимает 3 недели.

Модель компетенций Арзеша

Этот метод представляет различные этапы реализации модели следующим образом:[9]

1- Определение компетенций

2- Рейтинг компетенций

3- Создание баз данных

4- Создание финальной модели

[10]

Для создания окончательной модели он описывает следующие шаги:

1- Определение компетенции

2- Определение основных компетенций

- Определение основных критериев компетентности

3- Создание базы данных о компетенциях

4- Создание базы данных менеджеров

5- Создание базы данных рейтинга компетенций

- Выбор подходящего метода количественной оценки

- Определение веса каждого критерия и приоритезация критериев компетентности

6- Создание базы данных рейтинга менеджеров

- Оценить компетентность менеджеров опытными менеджерами, обладающими целесообразностью и распределением α ijk

- Краткая оценка центрами оценки и распределения β ijk

- Расчет количества компетенций каждого менеджера по каждому критерию компетенций и расчет средней компетенции каждого менеджера (а)

Моделирование в разделе компетенций проекта состоит из следующих шагов:

Типовой план второй части следующий:

1- Определение статуса организации

2- Создание базы данных проектов организации

3- Найдите определение диапазона чисел сложности

4- Выбор менеджера с тем же баллом, что и полученный номер для каждого проекта, и назначение его проекту

Модели компетенций аутсорсинга

Наиболее часто упоминаемые «минусы», упоминаемые экспертами по моделированию компетенций при создании модели компетенций, - это время и затраты. Это также потенциальная причина, по которой в некоторых организациях либо нет модели компетенций, либо нет полной и всеобъемлющей модели компетенций. Построение модели компетенций требует тщательного изучения работы, группы и организации отрасли. Этот процесс часто включает исследование производительности и успеха, интервьюирование высокопроизводительных сотрудников, проведение фокус группы и опросы.

Когда его спросили в недавней веб-трансляции, организованной Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM ) 67 процентов посетителей веб-трансляции указали, что поспешно написанные описания должностных обязанностей могут быть основной причиной неполной компетенции. Определение и компиляция компетенций - длительный процесс, который иногда может требовать больше усилий и времени, чем большинство организаций готовы выделить. Вместо того, чтобы сами создавать модель компетенций, организации привлекают специалистов / консультантов для оценки своей организации и создания уникальной модели компетенций, специфичной для их организации. Есть много способов передать эти функции сторонним организациям. Однако многие из созданных моделей компетенций могут использоваться во многих компаниях. Представлены наиболее важные из них:

Система развития компетенций 1-Project Manager (PMCDF)Структура PMCDF, изучаемая с 1997 года, является первым стандартом Института управления проектами (PMI), направленным на «повышение производительности проектного персонала». Этот стандарт является важным шагом в продолжении миссии этой ассоциации по определению совокупности знаний, поддерживающих профессию управления проектами, и обеспечению стандартов для ее применения. Структура PMCDF призвана помочь менеджерам проектов и тем, кто заинтересован в управлении проектами, управлять развитием своей профессии.

2-проектный менеджер компетенций (ICB) Международный институт управления проектами разделил компетенции управления проектами на три категории: технические, поведенческие и структурно-средовые. Согласно этому стандарту, нам нужно 46 элементов, чтобы описать компетенцию руководителя проекта (профессионального специалиста, который планирует и контролирует проект).

3-Национальные стандарты компетенции для управления проектами (NCSPM)AIPM (Австрийский институт управления проектами) был основан в 1976 году как форум руководителей проектов и сыграл важную роль в развитии профессии управления проектами в Австралии. AIPM разработала и задокументировала свой стандарт в качестве австралийских национальных стандартов компетентности для управления проектами.

4-Модель выбора компетентного менеджера в строительных проектах Данная модель разработана с учетом особых условий строительных объектов. В этой модели, во-первых, характеристики компетентного менеджера, основанные на исследованиях, проведенных на основе различных стандартов и моделей мира, а затем исследования компетентности в научных и традиционных взглядах, делятся на несколько категорий и, наконец, после выявления критериев и измеримых критериев и подкритериев, с помощью процесса сетевого анализа каждый из критериев и подкритериев взвешивается в двух разных компаниях и, наконец, ранжируется среди выявленных факторов на основе средневзвешенного значения каждого из подкритерии отбора грамотного менеджера из нескольких волонтеров, выполняется моделирование. На следующем рисунке показаны критерии и подкритерии, необходимые для выбора компетентного менеджера.[11]

5-Южноафриканская модель национальной компетенции (SABPP)16 октября 2012 года крупная кадровая организация под названием SABPP создала Национальную модель компетенций для Южной Африки. SABPP - это не только профессиональная организация в области исследований человеческих ресурсов, но и активная в области логистики обучения. В этой компании разработаны обучающие программы в области менеджмента и производственной психологии. Поэтому при разработке этой модели были использованы взгляды промышленных психологов. Доктор Лидия Силихемит возглавила исследовательскую группу. Согласно его ранним исследованиям, создание модели компетенций SABPP важно, потому что она описывает требования к любому профессионалу в различных профессиональных контекстах.

6-Модель компетенций АрзешаНа основе этой модели модель пригодности должна преследовать следующие цели: 1 - Достоинства 2. Обучайте будущих менеджеров. Цель этой модели - заслужить и развить культуру успеха в организациях. Ценностная модель пытается определить и развить в несколько этапов компетенции своих сил: первый этап - определение возможностей человеческих ресурсов организации; этап II - определение профессиональных качеств; третий этап - рейтинг человеческих ресурсов; четвертый этап - меритократия: используйте людей в постах, которые соизмеримы с их компетенциями.[12]

Библиотеки компетенций

Организации, у которых нет времени или ресурсов для развития компетенций, могут приобрести комплексные библиотеки компетенций в Интернете. Эти универсальные компетенции применимы ко всем организациям, выполняющим функции. Затем организации могут взять эти компетенции и приступить к построению модели компетенций.

Специалисты / консультанты

Для организаций, которые обнаруживают, что им нужен специалист для помощи в создании модели компетенций, также возможна передача всего процесса на аутсорсинг. Используя аутсорсинг, специалист / консультант может работать с вашей компанией, чтобы выявить основные причины проблем с вашей рабочей силой. Выявив эти кадровые проблемы, можно создать индивидуальные планы действий для удовлетворения конкретных потребностей. Как правило, эти решения уникальны для культуры и задач каждой организации.

Определение компетенций

Компетенции, необходимые для должности, определяются с помощью Анализ работы или же анализ задачи, используя такие методы, как техника критического инцидента, рабочие дневники и отбор проб.[13] Ориентация на будущее рекомендуется по стратегическим причинам.[14]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Маалеки, Али (9 апреля 2018 г.). Модель компетенций АРЗЕШ: модель компетенций менеджера по оценке и развитию. Lambert Academic Publishing. п. 18. ISBN  9786138389668.
  2. ^ Тринадцатая Австралийская конференция по компьютерному образованию (ACE 2011), Перт, Австралия, 2011 г.. Хамер, Джон (редактор), Де Раадт, Майкл (редактор), Барнс, Д. Дж., Берри, Г., Бакленд, Р., Каяндер, А. [Сидней]. ISBN  9781920682941. OCLC  927045654.CS1 maint: другие (связь)
  3. ^ Коллин, Одри (1989). Компетенция менеджеров: риторика, реальность, исследования. Обзор персонала (Отчет). 18. С. 20–25. Дои:10.1108/00483488910133459.
  4. ^ Дрейфус, Стюарт Э.; Дрейфус, Хуберт Л. (Февраль 1980 г.). «Пятиступенчатая модель умственной деятельности, связанной с направленным приобретением навыков» (PDF). Вашингтон, округ Колумбия: Storming Media. Получено 13 июня, 2010. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  5. ^ "Профессор Хуберт Дрейфус". berkeley.edu.
  6. ^ Рэйвен, Дж., И Стивенсон, Дж. (Ред.). (2001). Компетентность в обучающемся обществе. Нью-Йорк: Питер Лэнг.
  7. ^ «Архивная копия». Архивировано из оригинал на 2015-04-03. Получено 2015-05-15.CS1 maint: заархивированная копия как заголовок (связь)
  8. ^ Безопасность, компетентность и приверженность: Рекомендации для специалистов по системам безопасности https://www.amazon.com/dp/085296787X
  9. ^ маалеки, Али (2019). Модель компетенций арзеша. Германия: Издательство Академии Ламберта. С. 144–145. ISBN  9786138389668.
  10. ^ Маалеки, Али (2019). Модель компетенций Арзеша. Германия: Издательство Академии Ламберта. п. 254. ISBN  9786138389668.
  11. ^ маалеки, али. «Модель компетенций руководителя проекта на основе ANP» (PDF). Общество ММНВ. ММНВ.
  12. ^ Маалеки, Али (9 апреля 2018 г.). Модель компетенций АРЗЕШ: модель компетенций менеджера по оценке и развитию (1-е изд.). Lambert Academic Publishing. п. 74. ISBN  9786138389668.
  13. ^ Робинсон, М.А. (2010). «Выборка работ: методические достижения и новые приложения». Человеческий фактор и эргономика в производстве и сфере услуг. 20 (1): 42–60. Дои:10.1002 / hfm.20186.
  14. ^ Робинсон, М. А .; Sparrow, P.R .; Clegg, C .; Берди, К. (2007). «Прогнозирование будущих требований к компетенциям: трехэтапная методология». Обзор персонала. 36 (1): 65–90. Дои:10.1108/00483480710716722.

дальнейшее чтение

  • Эраут, М. (1994). Развитие профессиональных знаний и компетенций. Лондон: Рутледж.
  • Гилберт, Т.Ф. (1978). Человеческая компетентность. Технические характеристики достойные. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.
  • Малдер, М. (2001). «Развитие компетенций - некоторые общие соображения». Журнал сельскохозяйственного образования и распространения знаний. 7 (4): 147–159. Дои:10.1080/13892240108438822. S2CID  144187967.
  • Shippmann, J. S .; Ash, R.A .; Battista, M .; Carr, L .; Eyde, L.D .; Hesketh, B .; Kehoe, J .; Pearlman, K .; Санчес, Дж. И. (2000). «Практика моделирования компетенций». Психология персонала. 53 (3): 703–740. Дои:10.1111 / j.1744-6570.2000.tb00220.x.
  • Уайт, Р. У. (1959). «Мотивация по-новому: понятие компетентности». Психологический обзор. 66 (5): 297–333. Дои:10,1037 / ч0040934. PMID  13844397.