Разнообразие (бизнес) - Википедия - Diversity (business)

О финансовой стратегии см. Диверсификация (финансы).

Экономическое обоснование для разнообразие"проистекает из развития моделей разнообразия на рабочем месте с 1960-х годов. Первоначальная модель разнообразия была основана на позитивных действиях, опирающихся на силу закона и необходимости соблюдения равные возможности занятости цели, реализованные в Законе о гражданских правах 1964 года. Равные возможности трудоустройства основывались на идее о том, что любой человек, имеющий академическую или физическую квалификацию для выполнения конкретной работы, может стремиться (и, возможно, преуспеть) в получении указанной работы без дискриминации по признаку личности. Эта основанная на соблюдении модель породила идею, что токенизм была причиной того, что человек был принят на работу в компанию, когда он отличался от доминирующей группы. Неудовлетворенность со стороны групп меньшинств в конечном итоге изменила и / или повысила желание достичь идеальных возможностей трудоустройства на каждой работе.

Затем появилась модель социальной справедливости и расширила идею о том, что людям, не входящим в доминирующую группу, должны быть предоставлены возможности на рабочем месте не только потому, что это было установлено как закон, но и потому, что это было правильным поступком. Кевин Салливан, бывший вице-президент Apple Inc., сказал, что «инициативы по разнообразию должны продаваться как бизнес, а не как социальная работа».[1] Эта модель по-прежнему вращалась вокруг идеи токенизма, но она также привнесла понятие найма на основе «хорошего соответствия».

В модели дефицита считается, что организации, которые не имеют сильной культуры включения разнообразия, будут предлагать более низкую производительность, более высокую прогулы, и выше оборот что приведет к увеличению затрат для компании.[2] У заведений с большим разнообразием меньше шансов на успех объединение в профсоюзы попытки.[3]

Классификация рабочих мест

В журнальной статье Тейлора Кокса-младшего «Мультикультурная организация» Кокс говорит о трех типах организаций, которые сосредоточены на развитии культурного разнообразия. Это три типа: монолитная организация, множественная организация и многокультурная организация. В монолитной организации степень структурной интеграции (присутствие людей из разных культурных групп в одной организации) минимальна. В организации этого типа могут быть меньшинства среди сотрудников, но не на руководящих и властных должностях.[4]

Множественная организация имеет более разнородный состав, чем монолитная организация, и предпринимает шаги, чтобы в большей степени включать людей с культурным происхождением, отличным от доминирующей группы. Этот тип организации стремится расширить возможности тех, кто маргинализованный точка зрения поощрять возможности для повышение и должности лидерство.[4]

Разнообразие рабочих мест можно разделить на однополые и смешанные.[5] Он фокусируется в основном на «различиях, основанных на идентичности между двумя или более людьми». Многокультурная организация не только состоит из множества различных культурных групп или представителей разных полов, но и ценит это разнообразие. Он поощряет здоровые конфликты как источник избегания группового мышления.[6]

Роль лидерства

Исследование успешных мультикультурных организаций (в отличие от монолитных и множественных организаций) можно понять.[кем? ] применяя теории лидерство которые со временем эволюционировали. Лидерство Теория предполагает, что лидерство зависит от физических и социальных качеств человека и в значительной степени основано на европейских культурах.[7] Ситуационное лидерство, где баланс управления поведением в отношениях и текущих задач,[8] подчеркивают мультикультурные организации.[нужна цитата ]

Комбинация "трансформационное лидерство "и" дискурсивное лидерство "позволяет и поощряет менеджеров среднего звена использовать разнообразие как влиятельный ресурс для повышения эффективности организации. Журнал прикладной поведенческой науки, C.L. Уолк определяет управление разнообразием на рабочем месте как «переговоры о взаимодействии между культурно разнообразными группами и умение жить в среде, характеризующейся культурным разнообразием».[9]

Преимущества

Отсутствуют документальные свидетельства заявленных преимуществ разнообразия для организации и отдельных лиц. Сторонники разнообразия заявляют (не представляя доказательств), что разнообразие принесет существенные потенциальные выгоды, такие как более совершенное принятие решений и улучшенное решение проблем, больший творческий потенциал и инновации, что приведет к усилению разработки продукта и более успешному маркетингу для различных типов клиентов.[4][10] Также утверждается, что разнообразие дает организациям возможность конкурировать на глобальных рынках.[11] Утверждается, что простое признание разнообразия в корпорации помогает связать множество талантов внутри организации.[12][13] Также утверждается, что акт признания разнообразия позволяет сотрудникам с этими талантами чувствовать себя нужными и иметь чувство принадлежности, что, как утверждается, увеличивает их приверженность компании и позволяет каждому из них вносить свой уникальный вклад.[14]

Теория точки зрения предполагает, что маргинализованные группы привносят другую точку зрения в организацию, которая бросает вызов статус-кво, поскольку их социально сконструированное мировоззрение будет отличаться от взгляда доминирующей группы.[15] Хотя точка зрения доминирующей группы часто будет иметь больший вес, она поощряет сосуществование конфликтующих точек зрения внутри организации, что создаст форум для возникновения санкционированного конфликта. Теория точки зрения дает голос тем, кто в состоянии увидеть модели поведения, которые тем, кто погружен в культуру, трудно признать.[16] С этой точки зрения эти уникальные и разные точки зрения помогают искоренить групповое мышление которые могут развиваться внутри однородной группы.[10] Скотт Пейдж (2007)[17]Математическое моделирование работы в команде отражает эту точку зрения. Его модели продемонстрировали, что разнородные команды постоянно превосходят однородные команды по множеству задач. Пейдж, однако, отмечает, что разнообразие в командной работе не всегда является простым делом и что существует множество проблем, связанных с созданием инклюзивной среды на рабочем месте для разнообразия мыслей и идей. Например: «Если мы посмотрим на данные о том, работают ли разноплановые коллекции людей лучше, чем более однородные коллекции, мы увидим неоднозначные результаты на всех уровнях. На уровне страны мы обнаружим, что в странах с развитой экономикой этническое разнообразие оказывается полезным. в более бедных странах это вызывает проблемы. В городах мы видим аналогичные эффекты. У разнообразия есть те же плюсы и минусы. Когнитивное разнообразие увеличивает инновации. Разнообразие предпочтений ведет к склокам »(стр. 14). Кроме того, «у нас нет логических оснований полагать, что группы с разной идентичностью будут работать лучше, чем группы с однородной идентичностью - если только мы не верим, что таинственные коллективные когнитивные способности возникают в результате взаимодействия людей с разными идентичностями» (стр. 326).

Вызовы

Одна из самых больших проблем, с которой сталкивается организация при попытке принять более инклюзивную среду, - это ассимиляция для любого члена вне доминирующей группы. Взаимодействие между властью, идеологией и дискурсивными актами, которые усиливают гегемонистский Структура организаций является предметом многих исследований.[18] Все, начиная с организационных символов, ритуалов и историй, служит поддержанию позиции власти, которую занимает доминирующая группа.[18]

Когда организации нанимают или продвигают людей, которые не являются частью этой доминирующей группы, на руководящие должности, возникает напряжение между социально сконструированной организационной нормой и принятием культурного разнообразия.[нужна цитата ] Некоторые утверждали, что культурное разнообразие на рабочем месте усилит межличностные конфликты.[нужна цитата ] Часто этих людей наставляют и обучают, чтобы они усвоили необходимые черты для включения в привилегированную группу, а не принимали их за различия.[10][15] Согласно статье журнала «Культурное разнообразие на рабочем месте: состояние поля», Марлен Г. Файн объясняет, что «тем, кто ассимилируется, лишают возможности выражать свое истинное« я »на рабочем месте; они вынуждены подавлять значительную часть их жизнь в социальном контексте, который составляет большую часть их повседневных встреч с другими людьми ". Далее Файн отмечает, что «у людей, которые тратят значительное количество энергии на то, чтобы справиться с инопланетной средой, остается меньше энергии для выполнения своей работы. Ассимиляция не просто создает ситуацию, в которой люди, отличающиеся от других, могут потерпеть неудачу, она также снижает продуктивность организаций ».[11] То есть, имея разнообразный персонал, руководству, возможно, придется усерднее работать, чтобы достичь того же уровня производительности, что и с менее разнообразным персоналом.

Еще одна проблема, с которой сталкиваются организации, стремящиеся создать более разнообразный персонал, - это управление разнообразным населением. Управление разнообразием - это больше, чем просто признание различий в людях.[19] Ряд теоретиков организации предположили, что очень разнообразными рабочими командами бывает трудно мотивировать и управлять ими по разным причинам. Основная проблема - недопонимание внутри организации. Файн сообщил об исследовании «рабочих групп, которые были культурно разнообразны и обнаружили, что межкультурные различия приводят к недопониманию».[20] То есть разнообразный персонал привел к проблемам для менеджмента. Смысл сообщения никогда не может быть полностью разделен, потому что нет двух людей, переживающих события одинаково. Даже когда носители языка и не носители языка получают одни и те же сообщения, они могут интерпретировать информацию по-разному.[21] Однако есть компетенции, которые помогают развивать эффективную коммуникацию в различных организационных средах. Эти навыки включают самоконтроль, сочувствие, и принятие стратегических решений.

Поддержание культуры, поддерживающей идею голос сотрудника (особенно для маргинализированных членов группы) - еще одна проблема для разнородной организации. Когда организационная среда не поддерживает инакомыслие, сотрудники могут хранить молчание, опасаясь последствий.[22] или они могут искать альтернативные безопасные способы выражения своей озабоченности и разочарования, такие как онлайн-форумы и собрания групп по интересам.[23] Находя подобные возможности для выражения несогласия, люди могут начать собирать коллективную поддержку и генерировать коллективное осмысление, которое создает голос для маргинализированных членов, чтобы они могли иметь коллективный голос для инициирования изменений.[22]

Стратегии достижения разнообразия

Можно выделить три подхода к управлению корпоративным разнообразием: либеральные изменения, радикальные изменения и трансформационные изменения.[24]

Либеральное изменение

Либеральная концепция признает равенство возможностей на практике, когда все люди имеют возможность свободно и на равных соревноваться за социальные награды. Цель модели либеральных изменений - добиться справедливого рынок труда из которого выбирается лучший человек для работы исключительно по результатам. Для поддержки этой концепции была создана структура формальных правил, и лица, определяющие политику, несут ответственность за обеспечение соблюдения этих правил для всех, чтобы никто не размеченный против. Подход либеральных изменений сосредотачивается на законе, соблюдении и юридических санкциях за несоблюдение.

Одна из слабых сторон либеральной точки зрения состоит в том, что формальные правила не могут охватывать все аспекты трудовой жизни, поскольку почти всегда в работе присутствует неформальный аспект, такой как группы по интересам, скрытые стенограммы и альтернативные неформальные каналы связи.[25][26]

Радикальные изменения

В отличие от либерального подхода, радикальные изменения направлены на непосредственное вмешательство в практику на рабочем месте для достижения сбалансированной рабочей силы, а также справедливого распределения вознаграждений между сотрудниками. Таким образом, радикальный подход больше ориентирован на результат, чем на формирование правил, обеспечивающих равное обращение.[26] Одним из основных инструментов радикальных изменений являются квоты, которые устанавливаются компаниями или национальными учреждениями с целью регулирования разнообразия рабочей силы и равных возможностей.

Аргументы за и против систем квот в компаниях или государственных учреждениях включают противоположные идеи, такие как квоты.

  • компенсация фактических барьеров, мешающих маргинализованным членам достичь своей справедливой доли управленческих должностей
  • выступая против равных возможностей для всех, и подразумевают, что маргинализированный член получил должность только для заполнения квоты.[27] Система квот на должности в парламенте Швеции является положительным аргументом в пользу радикальных изменений путем установления квот.[28]

В шведском парламенте была введена система квот с целью обеспечения того, чтобы женщины составляли по крайней мере «критическое меньшинство», составляющее 30-40 процентов всех мест в парламенте. С момента введения системы представительство женщин в парламенте резко возросло даже выше установленной квоты. Сегодня женщины составляют 47% депутатов парламента, что значительно выше среднего мирового показателя в 19%.[нужна цитата ]

Трансформационное изменение

Трансформационные изменения охватывают повестку дня равных возможностей как для насущных, так и для долгосрочных решений.[29] В краткосрочной перспективе он внедряет новые меры для минимизации систематической ошибки в таких процедурах, как набор персонала, продвижение и коммуникация. Однако долгосрочная перспектива рассматривается как проект трансформации организаций. Этот подход признает существование систем власти и стремится бросить вызов существующей гегемонии посредством реализации ценностей равенства.

Одним из наглядных примеров трансформационных изменений является управление старением;[30] Молодые сотрудники считаются более инновационными и гибкими, в то время как сотрудники старшего возраста связаны с более высокими затратами на зарплата, преимущества, и потребности здравоохранения.[31] Поэтому компании могут предпочесть молодых сотрудников старшему персоналу. Благодаря применению трансформационной концепции немедленное вмешательство обеспечивает необходимое облегчение, пока происходит долгосрочный культурный сдвиг.

На краткосрочную перспективу организация может принять законодательство, предотвращающее дискриминация по возрасту (например.,Закон о возрастной дискриминации в сфере занятости ). Однако для долгосрочного решения негативные стереотипы о пожилых сотрудниках необходимо заменить позитивным осознанием того, что пожилые сотрудники могут повысить ценность рабочего места благодаря своему опыту и базе знаний.[32] Чтобы сбалансировать эту идею с преимуществами инноваций и гибкости, которые приходят с молодежью, идеально подходит сочетание возрастов в рабочей силе.[33] Благодаря трансформационным изменениям краткосрочное решение дает организации время, необходимое для внедрения глубоко укоренившихся культурных изменений, ведущих к более инклюзивной среде.

Выполнение

Основная статья: Обучение разнообразию

Преднамеренные «программы разнообразия» могут помочь организациям, сталкивающимся с быстрыми демографическими изменениями на местном потребительском рынке и в кадровом резерве, помогая людям работать и лучше понимать друг друга.[10]

Реализация инициатив по включению разнообразия должна начинаться с приверженности сверху. При обязательстве высшего руководства организации изменить существующую культуру на культуру включения разнообразия, процесс управления изменениями разнообразия может быть успешным. Этот процесс включает в себя анализ текущего положения организации с помощью аудита разнообразия, создание стратегического плана действий, получение поддержки путем поиска мнений заинтересованных сторон и привлечение к ответственности отдельных лиц. измеримые результаты.[10]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Жан Хелмс-Миллс; Келли краситель; Альберт Дж. Миллс (10 сентября 2008 г.). Понимание организационных изменений. Рутледж. п. 162. ISBN  978-1-134-25316-6.
  2. ^ Харви, Кэрол П. (2012). Понимание и управление разнообразием. Нью-Джерсепейдж: Pearson Education, Inc., стр. 51–55. ISBN  978-0-13-255311-7.
  3. ^ Фергюсон, Ж.-П. (2016). Расовое разнообразие и профсоюзы в США, 1999–2008 гг. Обзор ILR, 69 (1), 53–83. https://doi.org/10.1177/0019793915602253
  4. ^ а б c Кокс, младший, Тейлор (1991). «Мультикультурная организация». Академия Управления Исполнительной, 5(2), 34-47.
  5. ^ «Разнообразие рабочего места». БК Открытые учебники. Получено 2020-03-08.
  6. ^ Харви, Кэрол П. (2012). Понимание и управление разнообразием. Нью-Джерси: Pearson Education, Inc., стр. 41–47. ISBN  978-0-13-255311-7.
  7. ^ Eisenberg, Eric M .; Х. Л. Гудолл-младший; Анджела Третеви (2010). Организационная коммуникация (6-е изд.). Сент-Мартин: Бедфорд. стр.250 –58. ISBN  978-0-312-57486-4.
  8. ^ "Центр исследований лидерства, Inc". Получено 14 ноября 2011.
  9. ^ Walck, C.L. (1995). Вступительное слово редактора: «Разнообразные подходы к управлению разнообразием». Журнал прикладной поведенческой науки, 31, 119-23).
  10. ^ а б c d е Харви, Кэрол П .; М. Джун Аллард (2012). Понимание и управление разнообразием (5-е изд.). Нью-Джерси: Pearson Education, Inc., стр. Xii – 393. ISBN  978-0-13-255311-7.
  11. ^ а б Прекрасно, Марлен Г. (1996). «Культурное разнообразие на рабочем месте: состояние поля». Журнал делового общения, 33(4), 485-502.
  12. ^ Де Пре, Макс. Лидерство - это искусство. Нью-Йорк: Doubleday Business, 1989. печать
  13. ^ «Государственное управление: создание более разнообразных общественных организаций и предприятий». 2018-03-21.
  14. ^ Де Пре, Макс. Лидерство - это искусство. Нью-Йорк: Doubleday Business, 1989. печать.
  15. ^ а б Аллен, Бренда Дж. (Сентябрь 1995 г.). «Разнообразие и организационная коммуникация». Журнал прикладных коммуникационных исследований. 23 (2): 143–55. Дои:10.1080/00909889509365420.
  16. ^ Аллен, Бренда Дж. (Декабрь 1996 г.). "Теория феминистской точки зрения: обзор организационной социализации черной женщиной". Коммуникационные исследования. 47 (4): 257–71. Дои:10.1080/10510979609368482.
  17. ^ Пейдж, Скотт (2007). Разница: как сила разнообразия создает лучшие группы, фирмы, школы и общества. Принстон, Нью-Джерси: Издательство Принстонского университета. ISBN  978-0-691-12838-2.
  18. ^ а б Мамби, Деннис (1988). Коммуникация и власть в организациях. Нью-Йорк: Ablex Publishing. С. 1–210. ISBN  978-1-56750-160-5.
  19. ^ Вон, Билли (2006). Консультации по вопросам разнообразия. Сан-Франциско, Калифорния: Отдел международных публикаций Университета обучения разнообразию.
  20. ^ п. 494. Прекрасно, Марлен Г. (1996). «Культурное разнообразие на рабочем месте: состояние поля». Журнал делового общения, 33(4), 485-502.
  21. ^ Браунелл, Джуди (2003). «Развитие коммуникации, ориентированной на получателя в различных организациях». Слушатель, 2(1), 5-25
  22. ^ а б Милликен, Фрэнсис Дж .; Элизабет В. Моррисон; Патрисия Ф. Хьюлин (сентябрь 2003 г.). «Исследовательское исследование молчания сотрудников: вопросы, о которых сотрудники не сообщают и почему». Журнал управленческих исследований. 40 (6): 1453–76. Дои:10.1111/1467-6486.00387.
  23. ^ Gossett, Loril M .; Джулиан Килкер (август 2006 г.). «Моя работа - отстой: изучение антиинституциональных веб-сайтов как места для высказываний членов организации, несогласия и сопротивления». Ежеквартальное общение с руководством. 20 (1): 63–90. Дои:10.1177/0893318906291729.
  24. ^ Татли, Аху; М. Озбилгин (22 июля 2009 г.). «Понимание роли менеджеров по разнообразию в организационных изменениях: на пути к концептуальной основе». Канадский журнал административных наук. 26 (3): 244–58. Дои:10.1002 / CJAS.107.
  25. ^ Джусон, Ник; Мейсон, Дэвид. Социологический обзор, Май 1986, т. 34 Выпуск 2, стр. 307-34, 28 стр.
  26. ^ а б Синтия Кокберн, 1989, «Равные возможности: короткая и длинная повестка дня», Журнал производственных отношений, 20 (3): 213-25
  27. ^ Н. Джусон и Д. Мейсон, 1986, "Теория политики равных возможностей: либеральные и радикальные подходы", Социологический обзор, 34 (2)
  28. ^ «Увеличение политического представительства женщин: новые тенденции в гендерных квотах», Баллингтон и Карам, ред. Международная идея. 2005 год: женщины в парламенте. Помимо чисел (исправленное издание) и Drude Dahlerup, ed., Женщины, квоты и политика. Рутледж 2006 7 Друде Далерап и Ленита Фрейденвалл, «Гендерные квоты в политике - конституционный вызов», в Сьюзан Х. Уильямс, изд., Устанавливая равенство. Гендерное равенство и сравнительное конституционное право. Издательство Кембриджского университета 2009.
  29. ^ К. Кокберн, 1989, "Равные возможности: короткая и длинная повестка дня", Журнал производственных отношений, 20 (3): 213-25
  30. ^ В. Пал, «Альтернативная унд Арбайт - Chancengleichheit für all Altersgruppen», в К. фон Роткирх, Альтернатива унд Арбайт: Herausforderung für Wirtschaft und Gesellschaft, Сигма Райнер Бон Верлаг, 2000
  31. ^ Л. Брук, "Затраты на человеческие ресурсы и выгоды от сохранения рабочей силы зрелого возраста", Международный журнал трудовых ресурсов, 24 (3): 260-83
  32. ^ Й. Ильмаринен, "Die Arbeitsfähigkeit kann mit dem Alter steigen", в C. von Rothkirch, Альтернатива унд Арбайт: Herausforderungen für Wirtschaft und Gesellschaft, Сигма Райнер Бон Верлаг, 2000
  33. ^ Р. Гест и К. Шеклок, «Надвигающийся переход к более старому составу работников: перспективы из литературы по менеджменту и экономике», Международный журнал организационного поведения, 10 (3): 713-728