Как изменить мир - How to Change the World

О фильме 2015 года см. Как изменить мир (фильм).

Как изменить мир: социальные предприниматели и сила новых идей это книга журналиста Дэвид Борнштейн об успешных социальных инновациях. Впервые он был опубликован в 2003 году, а в 2007 году последовало его обновленное издание.[1]

В книге исследуется определение социального предпринимателя в современном мире и приводятся примеры обычных людей, которые создали организации, стремящиеся изменить мир к лучшему. Цель Борнштейна - «привлечь внимание к роли определенного типа акторов, которые продвигают социальные изменения».[2]

Борнштейн также обсуждает растущую глобальную тенденцию к социальному предпринимательству, утверждая, что препятствия на пути социальных изменений в южной и центральной Европе, Латинской Америке и Африке слабее, чем в предыдущих поколениях.

Тематические исследования

Билл Дрейтон

Билл Дрейтон, выпускник Йельской школы права, решил изучать экономику, право и менеджмент, потому что он был вдохновлен на участие в социальных изменениях. Он основал Ашоку; Innovators for the Public, организация, призванная вдохновлять социальные перемены. Ашока - это имя одного из его героев, индийского императора, объединившего большую часть Южной Азии. Он использовал дуб в качестве логотипа, потому что это напомнило ему пословицу; «Из желудей вырастают большие деревья». Дрейтон мечтал о дне, когда каждый гражданин сможет вдохновиться использовать свои сильные стороны, чтобы внести свой вклад в решение социальной проблемы. Билл Дрейтон много путешествовал, чтобы брать интервью у других новаторов и хранил информацию на маленьких карточках. Затем он решил открыть офис в Дели, Индия, а позже открыл второй офис в Индонезии. Он сотрудничал с ключевыми людьми, которые уже были вовлечены в реализацию своих увлечений по социальным вопросам, такими как женщина по имени Глория Де Соуза, мечтой которой было преобразовать начальное образование в Индии. Эта связь затем породила других ключевых людей, которые помогли создать мультидисциплинарный подход к социальным изменениям.

Ашока работал над объединением сильных сторон социальных предпринимателей и деловых предпринимателей на самом высоком уровне. Видение Дрейтона дало ему возможность видеть синергию и связь там, где многие из нас видят только подразделения или части. Он видел ценность и надежду на социальные изменения в лицах социальных предпринимателей, которые, по его мнению, были слишком разобщены и недофинансированы. Ашока сосредоточился на социальных вопросах, таких как детская смертность, права инвалидов, больные СПИДом и доступ в колледж. Они также работали над реформированием здравоохранения и доступа к электричеству в Бразилии и защитой детей в Индии.

В 2005 году Дрейтон получил почетную награду Йельской школы права, высшую награду, а также был выбран в качестве одного из 25 лучших руководителей Америки. Всеобъемлющая миссия Ашоки - видеть «каждого как создателя изменений», и это было достигнуто путем установления связи с людьми, которые вдохновляют на реальные изменения, и совместной работы в сети, чтобы стать более сильными влиятельными лицами. Способность Дрейтона вдохновлять этих ключевых игроков сотрудничать и поддерживать друг друга была ключом к огромному росту и социальным изменениям, которые внес Ашока.

Глория де Соуза

Вдохновляющая история Глории де Соуза начинается, когда в 1981 году она становится первым сотрудником (социальным предпринимателем), избранным в Ашока: инноваторы для общества, организация, основанная Биллом Дрейтоном, специализирующаяся на сборе информации и поддержке местных реформаторов по всему миру. Видение Ашоки было направлено на ответ на вопрос: «Возможно ли создать систему, которая с высокой надежностью выявляла бы основные идеи, изменяющие модели, и первоклассных предпринимателей, прежде чем они родились?» [3] Как учительницу начальной школы в Бомбее с большими устремлениями, Глория де Соуза могла считаться «подопытным кроликом» Ашоки, поскольку Индия была первой страной, на которую нацелена организация в поисках подлинного социального предпринимательства. Ее мечтой было «преобразовать образование по всей Индии».[4]

После двадцати лет преподавания она больше не могла мириться с традиционными методами преподавания в индийских школах. Писатель Дэвид Борнштейн отмечает: «Ничто не причиняло ей больше боли, чем идти по школьному коридору и слышать, как ученики в унисон повторяют:« Вот и мы, вокруг тутового куста ». Для нее это механическое заучивание - пережиток колониальной эпохи - было затухает сам разум ».[4] Она знала, что должна что-то сделать.

После посещения семинара по эмпирическому и экологическому образованию в 1971 году она была вдохновлена. С большим воодушевлением и дальновидностью де Соуза представила эти революционные идеи своим коллегам, но безрезультатно; они постоянно отказывали ей. Итак, «она отложила свои учебники со ссылками на малиновок, голубых птиц и ив и вывела своих учеников на улицу, чтобы узнать о местных птицах и растениях и изучить такие вопросы, как:« Почему муссоны приходят и уходят? »»[4] Хотя другие учителя критиковали ее, ученики откликались с энтузиазмом.[5]

В течение следующих пяти лет она много раз пыталась, но безуспешно, чтобы школа приняла ее методы. Когда она встретила Дрейтона, она, наконец, добилась прогресса в убеждении преподавательского состава своей школы и работала над распространением идей во второй школе.[5] Однако она знала, что настоящим препятствием будет распространение методов экспериментального обучения на всю систему государственных школ в Бомбее - и за ее пределами.[6]

Глория де Соуза видела проблему и хотела ее исправить - более того, она чувствовала, что должна ее исправить. В разговоре с Дрейтоном она сказала: «В нашем обществе что-то не так. И я думаю, что смогу сделать что-то очень важное с этой идеей. Если мы сможем помочь детям вырасти, научившись думать, а не запоминать и повторять, научиться решать проблемы, научиться творчеству, научиться быть актерами, а не действовать, мы сможем создать поколение, которое будет совсем другим. И Индия будет другой. И это революция ».[7]

Хотя концепция экспериментального образования не была чем-то новым для многих крупных стран в то время, для Индии она была новой. Дрейтон интересовался де Соуза не только из-за ее педагогических идей, но и из-за «ее способности адаптировать их к конкретным условиям Индии, а затем продавать их».[7] Успех в этой сфере потребует не просто одаренности, но «умения продавать, находчивости, толстой кожи и уровня приверженности, граничащего с одержимостью». Ашока искал людей, обладающих этими качествами, и Дрейтон знал, что он нашел такого человека в Глории де Соуза.

Поддержка со стороны Ашоки позволила де Соуза прекратить преподавать полный рабочий день и сосредоточиться на своей новой страсти. В следующем году она основала собственную организацию, Паризар Аша (что на санскрите означает «надежда на окружающую среду») и начал работу по созданию команды распространителей идей. В течение нескольких лет она смогла показать другим учителям и школам, что ее методы, названные Экологическими исследованиями (EVS), «значительно повысили успеваемость учащихся».[8] Так и было - одна оценка показала, что студенты, обучающиеся с помощью EVS, набирают и усваивают предметы в два-три раза выше и быстрее, чем студенты, участвующие в механическом обучении. Благодаря влиянию де Соузы в течение следующего десятилетия EVS была внедрена в миллионе школ в рамках пилотной программы, обучена почти миллиону учеников и включена в национальную учебную программу правительства Индии.[9]

Глория де Соуза была воплощением социального предпринимательства в том смысле, что она использовала то, что любила больше всего (то есть обучение детей), чтобы исправить то, что она ненавидела больше всего (то есть заучивание наизусть и умаление ума). Хотя де Соуза скончалась в 2013 году, ее наследие все еще живо - в организации, в которую она вложила так много себя, и в идеи, которые она оставила после себя, которые способствовали изменениям в мире образования.

Эржебет Секерес

Один из признаков успешного предпринимателя, согласно Дэвид Борнштейн, это «Готовность вырваться из устоявшихся структур». [10] Такая готовность проявляется в жизни и творчестве Эржебет Секереш из Венгрии. Секереш создала совершенно новую процедуру для лечения умственно отсталых в своей стране; это потому, что ее сын Тибор микроцефалия , которое включает в себя «аномальную маленькую голову и серьезную умственную отсталость». Для многих простым решением проблемы с инвалидами было отправить их в учреждения, где они пожизненно, что не было вариантом для Секереша. Многие учреждения, в которые Секереш мог поместить Тибора, были созданы только для того, чтобы уберечь пациентов от неприятностей, и не принимали во внимание ничего, кроме их насущных потребностей; она хотела это изменить. Шеркерес создала свое собственное место для жизни и работы умственно и физически неполноценных людей, названное Alliance Industrial Union, или для краткости Alliance. В то время как в государственных учреждениях жителей часто запирали и / или усыпляли, наиболее функциональные жители Альянса жили в своих квартирах без особого надзора, а те, кто не мог жить самостоятельно, делили дом с другими жителями и сотрудниками. , назвали помощниками. Жителям Alliance также давали оплачиваемую работу, многие из которых были на производстве, в соответствии с их способностями. В то время как учреждения, как правило, были устроены так же, как тюрьмы, Альянс был устроен так же, как и обычный город, с собственным рестораном. Также в отличие от многих других учреждений, которые относились к своим взрослым обитателям как к детям и регулировали почти все аспекты их жизни; Жители Альянса могли действовать как автономные существа и придерживаться только правил, которые были почти такими же, как и в любом другом городе. Еще одним нетрадиционным аспектом Альянса было то, что они поощряли и помогали своим жителям переезжать из Альянса в города и обеспечивать себя (если, конечно, могли).[11]

Предпринимательство Эржебет Секерес

В главе 9 своей книги «Как изменить мир» Дэвид Борнштейн дает нам картину того влияния, которое Эржебет Секереш оказал на Венгрию. Стандарты оказания помощи инвалидам навсегда изменились. Из-за видения лучшего будущего для своего умственно и физически неполноценного сына, Тибора, любовь и сострадание стали ее мотивацией. Она хотела увидеть мир, в котором Тибор мог успешно жить в обществе. Она начала понимать, что есть только количественная разница между инвалидами и не инвалидами. И это не меняет их качества в обществе. Когда Секереш начала посещать ужасные учреждения для инвалидов, она увидела острую необходимость в переменах и занялась этим. Сначала было очень сложно создать частную организацию, поскольку Венгрия была коммунистической страной. Поэтому она начала с небольшой группы людей с ограниченными возможностями и обучила их простым навыкам, которые они могли использовать для работы, и которые с годами росли и менялись. В конечном итоге он превратился в функциональное и красивое сообщество, куда люди с ограниченными возможностями могли приезжать и жить в резидентуре, приобретать навыки и зарабатывать на жизнь, а также, если возможно, учиться жить независимо. Много раз она терпела неудачу или казалось, что ее усилия ни к чему не привели. Но она никогда не сдавалась, она настаивала. Были времена, когда она впадала в депрессию из-за неудачных попыток, но она вспоминала своего сына и находила в себе силы, чтобы продолжать. Именно ее сочувствие и сострадание к инвалидам действительно двигало ее и делало ее неустанной в ее стремлениях.

Вероника Хоса

Вероника Хоса, медсестра из Южной Африки, создала организацию по уходу за больными СПИДом на дому под названием Tateni, чтобы восполнить пробел в системе здравоохранения Претория и близлежащий городок Мамелоди. В своей работе с Татени Хоса проявила предпринимательские качества, которые Дэвид Борнштейн называет «Готовность работать спокойно»[12] поскольку она сосредоточилась на обслуживании нужд общества, управляя организацией из старого сарая и используя свои собственные пенсионные сбережения, когда правительство и благотворительные организации не оказывали финансовую поддержку ее работе.

Хоса воспитывала бабушка в местечке Мамелоди, возле Претория в провинции Гаутенг в Южной Африке. С юных лет она интересовалась грудным вскармливанием, наблюдала, как ее бабушка-акушерка рожает детей.[13] После окончания школы она начала обучение в качестве медсестры в миссионерской больнице, где она научилась импровизировать лечение и обучать членов семьи уходу за сельскими пациентами.[14] В 1991 году, работая в Претория В центре тестирования на СПИД она столкнулась с проблемой, когда больницы отправляют домой больных СПИДом без лекарств и инструкций по уходу на дому.[15] Понимая, что отсутствие правильной информации о СПИДе[16] и уход на дому за больными СПИДом был серьезной проблемой в Мамелоди Хоса заручился помощью нескольких медсестер на пенсии для посещения на дому пациентов, которые не могли позволить себе посетить центр СПИДа. Вскоре после того, как один из ее пациентов умирает из-за того, что его заперли в доме без воды, Хоса поговорил с группой молодых проституток, которые хотели работать на другой работе, чтобы избежать СПИДа. Она поняла, что отсутствие ухода за больными СПИДом на дому и отсутствие работы для молодых людей могут быть связаны с решением обеих проблем.[17] Поскольку не существовало никакой организации, которая могла бы обучать уходу за больными СПИДом на дому, Хоса разработала свой собственный учебный план и проводила занятия в старом сарае.[18]

В 1995 году Вероника Хоса перестала работать с Претория Городской совет и основал Tateni Home Care Services.[19] От их первого офиса в старом жестяном сарае, где проводились занятия, до более крупного здания, где часто воровали припасы,[20] Татени столкнулась с финансовыми трудностями. Вначале Хоса обнаружил, что пациенты не хотели, чтобы их соседи знали, что они получают помощь от организации по уходу за больными СПИДом, потому что это сделало бы очевидным, что они больны СПИДом.[21] Однако после публичного изменения ориентации Татени на общий уход на дому в ответ на опрос сообщества,[21] она обнаружила, что потенциальные доноры неохотно жертвуют в организацию, поскольку она не занимается конкретно СПИДом.[22] Из-за финансовых трудностей Татени Хоса в конечном итоге использовала свои пенсионные сбережения для управления организацией.[23]

Наконец, в конце 1990-х годов внимание ООН к уходу за больными СПИДом на дому и работе Татени заставило правительство провинции Гаутенг добиваться изменений в системе здравоохранения.[24] Их подход был основан на Татени, и они реализовали в качестве политики некоторые из основных предложений Хосы.[25] Правительство начало поддерживать несколько организаций по уходу за больными СПИДом, в том числе Tateni, и продолжало увеличивать свою поддержку по мере создания большего количества организаций по уходу на дому.[26]

Фабио Роза

По словам Ашоки, «Социальные предприниматели - это люди, которые предлагают новаторские решения наиболее острых социальных проблем общества. Они амбициозны и настойчивы, решают основные социальные проблемы и предлагают новые идеи для широкомасштабных изменений ». [27] Предприниматели поглощены идеями. Им не нравится просто выражать свою идею; им нужна их идея, чтобы изменить общество. Еще одно качество предпринимателей - это способность быть реалистами. «Настоящий предприниматель должен очень хорошо прислушиваться к окружающей среде. Вы не можете вызвать серьезных социальных изменений, если не понимаете, что происходит». [28] Все эти качества проявились в Фабио Розе, человеке, желающем распространить электричество в бедные районы Бразилии. В 1982 году Ней Азеведо, новый мэр Пальмареса, связал Розу в надежде улучшить жизнь людей, живущих в этом регионе.[29] Роза изначально начала работать над решением проблемы орошения для фермеров. Цена на воду была для них высокой, и единственным хорошим решением этой проблемы было использование электричества для извлечения воды из земли. В своем исследовании Роза услышал об Эннио Амарале, профессоре, который разработал эффективную, но относительно недорогую систему электрификации.[30] Роза смогла получить разрешение на эксперименты с системой Амарала, а затем, используя водяные насосы, он смог начать решение проблемы ирригации для жителей Пальмареса.[31] После этого Роза испытала множество трудностей. Ему было трудно получить финансовую поддержку, чтобы продолжить распространение электроэнергии и ирригационных систем на районы за пределами Палмареса, а изменения в правительстве привели к тому, что его работа почти полностью остановилась.[32] Несмотря на это, Роза продолжала упорствовать, и в начале 1990-х ему удалось обеспечить электричеством 25 000 фермеров. Однако его работа снова замедлилась, и он изменил свой метод действий. После создания в 1992 году собственной компании Agroelectric Adequate Technology Systems, Роза начал продавать недорогие продукты, преобразовывающие солнечную энергию в электричество. Он знал, что из-за отсутствия ограждений в Бразилии наблюдается чрезмерный выпас скота, поэтому он начал распространять электрические ограждения, чтобы решить эту проблему. Благодаря этому процессу Роза приобрела национальное признание, потому что его метод был очень успешным. К этому моменту он распределил солнечные электрические системы по всей Бразилии.[33] После этого Роза разработала еще несколько проектов, в том числе проект Quiron.[34] которая сэкономила деньги бедным семьям, используя различные методы защиты окружающей среды, и The Sun Shines for All[34] которые предоставили семьям солнечные батареи, используя систему аренды. Все эти достижения могли вызвать у Розы раздутое эго, но вместо этого он отказался получить всю честь. Он продемонстрировал то, что Дэвид Боренштейн назвал «готовностью делиться кредитом»,[35] что является одним из качеств социального предпринимателя.

Джеру Биллимория

Джеру Биллимория является основателем Childline, которая представляет собой круглосуточную телефонную линию помощи детям, нуждающимся в помощи. Биллимория закончила аспирантуру в Нью-Йорке, приняв участие в проекте под названием «Коалиция бездомных », Некоммерческая организация, помогающая бездомным. «Я был очень тронут духом выживания среди бездомных, - сказал Биллимория. Она обнаружила, что ее тянет к детям, которые вернулись домой в Бомбей, Индия, и обнаружил, что их нужно признать, что они «гордятся».[36] Дети стали называть Биллиморию «Диди», что означает «старшая сестра». Вскоре Биллимория поняла, что уличному ребенку могут потребоваться дни, чтобы получить помощь в экстренной ситуации, и родилась ее идея для Childline. Billimoria хотела объединить различные организации, которые оказывают помощь детям, вместе. В конечном итоге Биллимория была вдохновлена ​​открытием круглосуточной горячей линии, которая могла бы незамедлительно удовлетворить потребности беспризорных детей Бомбея. С тех пор Childline расширилась до 42 городов, 120 организаций внедрили эту услугу, и по состоянию на октябрь 2002 года Childline обслужила более 2,7 миллионов звонков.[37] Childline - это организация, которая глубоко заботится о правах ребенка и делает все возможное, чтобы продемонстрировать уважение и вежливость к каждому человеку, с которым они работают. Несмотря на все это, Биллимория скромна и признает свои слабости. После ухода из Childline она заявила: «Я была плохим администратором».[38] Гений Биллимории в создании процветающей организации, помогающей детям, заключается в ее способности синтезировать доступные ресурсы, связывая вместе различные программы, видя проблему и предвидя смелое и простое решение.

Джеймс П. Грант

За время руководства ЮНИСЕФ, Джеймс П. Грант продемонстрировали социальную предпринимательскую характеристику «сильного этического стимула».[39] Проще говоря, предпринимательская черта сильного этического стимула означает, что его мотивирует стремление к справедливости, а не к богатству или власти. Грант продемонстрировал это качество своей постоянной энергичной мотивацией положить конец преждевременной смерти легко излечимых, больных детей во всем мире. В 1980 году Джеймс П. Грант стал лидером ЮНИСЕФ. Когда он занял эту руководящую должность, Грант уже имел четкое представление о том, где он хотел бы, чтобы ЮНИСЕФ оставил свой след в мире. Хотя конкретные стратегии еще не были оценены, Грант знал, что хочет положить конец легко излечимой преждевременной смерти невакцинированных, истощенных и сильно обезвоженных детей.[40] Хотя и коллеги, и общественность считали Грант слегка сумасшедшим, Грант инициировал основную стратегию ЮНИСЕФ: GOBI-FFF.[41] Этот акроним, который относится к конкретным областям, которые Грант хотел реформировать, означает мониторинг роста, пероральную регидратационную терапию, грудное вскармливание, иммунизацию, пищевые добавки, планирование семьи и женское образование.[41] Создание этого нового фонда привлекло многих видных сторонников, таких как Уильям Фоге и Одри Хепберн; однако он также привлек немало циников, таких как Хальвдан Малер.[42] Из-за своей целостности и тяжелой работы, Грант, наконец, смог получить поддержку президента Колумбии для кампании по вакцинации. Эта кампания состояла из трех дней вакцинации детей Колумбии. Благодаря этой кампании удалось провести больше кампаний вакцинации в других странах.[43] Еще одно важное достижение Гранта - Всемирный саммит в интересах детей, который состоял из семьдесят одного лидера государств мира, собравшихся вместе, чтобы обсудить ЮНИСЕФ и его миссию по спасению больных детей. Удивительно, но Всемирный саммит в интересах детей стал самым большим собранием мировых лидеров, которые собрались вместе, чтобы обсудить одну конкретную проблему.[44] Несмотря на то, что Джеймс П. Грант был вынужден идти против самой сути общества, он радикально изменил жизнь детей во всем мире.

Флоренс Найтингейл

Хотя никто не верил в нее, даже ее собственные родители, Флоренс Найтингейл оказалась одним из величайших примеров социального предпринимателя в истории: человека с новаторскими решениями социальных проблем.[45] В ее время уход за больными считался очень негативным термином, который обычно подразумевал грубую женщину, которая часто была пьяна или участвовала в незаконных сексуальных действиях. Однако, как теперь очевидно, Соловей превратил сестринское дело в весьма уважаемое занятие. Как ей удалось воплотить в жизнь такое грандиозное достижение? Не из-за нежного обаяния или простого предоставления ей времени и ресурсов, «это было строгим методом, строгой дисциплиной, строгим вниманием к деталям, непрерывным трудом, твердой решимостью неукротимой воли».[1] Она знала, что обладает способностью оказывать чрезвычайно благотворное влияние, и, хотя это изменило общественные нормы, ей удалось осуществить свои мечты. Флоренс Найтингейл навсегда останется в памяти великой социальной предпринимательницы за ее героический труд в области ухода за больными.

«Неукротимая воля» Соловья, возможно, была ее самой важной чертой в реализации ее радикальных идей и планов. Начиная с сильного сопротивления со стороны родителей и заканчивая неповиновением армейским офицерам, ее призванием была постоянная борьба против стандартов общества. Как и Соловей, каждый социальный предприниматель в какой-то момент своей карьеры столкнется с противодействием. В нем содержится само определение предпринимателя. Их задача - бросить вызов культурным нормам, чтобы найти революционные, хотя часто кажущиеся безумными, идеи решения жизненных проблем. «Требуются концентрированная концентрация, практическое творчество и долгосрочный источник энергии для продвижения системных изменений и обеспечения того, чтобы эти изменения прочно укоренились в институтах и ​​культурах».[46] Социальные предприниматели должны обладать смелостью и неукротимой волей Флоренс Найтингейл, чтобы добиться успеха в мире, столь устойчивом к изменениям.

Дж. Б. Шрамм

Дж. Б. Шрамм, основатель College Summit, использовал свой опыт учебы в средней школе и колледже для создания революционной помощи колледжу для подростков младше среднего уровня. Как социальный предприниматель в книге Дэвида Борнштейна, Как изменить мирШрамм берет на себя задачу реформировать не только то, как школы обучают студентов для поступления в колледж, но и то, как учащиеся рассматривают свои сильные стороны вместо того, что им могут сказать результаты тестов. та же группа приятелей. Когда пришло время ему заканчивать школу, он не сомневался, что его друзья учатся в колледже. «У всех нас были свои сильные стороны. И я просто предполагал, что мы все вместе перейдем на следующий этап жизни. Колледж был данностью »[47] объясняет Шрамм. Хотя он был принят в Йельский университет, Шрамм был шокирован, обнаружив, что большинство из них не продолжали получать высшее образование. «Это поселилось во мне, - говорит Шрамм, - в этом нет никакого смысла. И разница заключалась не в том, что они были менее способными к учебе, чем я »[47]

С тех пор у Шрамма появилось желание, чтобы другие студенты преуспели в получении высшего образования. Шрамм начал работать с подростками, которые посещали внешкольную программу Good Shephard Ministries в 1991 году. Он быстро понял, что у многих детей есть потенциальные таланты и сильные стороны, но они не были уверены в своих способностях в колледже. Кроме того, их средние оценки не привлекали к поступлению в колледж. Начав всего с четырех студентов, Шрамм создал интенсивный семинар по эссе, обучая и снабжая студентов инструментами для написания сочинений, которые помогут им поступить в колледж. Все четверо были приняты в школы. Шрамм снова экспериментировал с четырьмя учениками и добился тех же результатов. Студенты, с которыми работал Шрамм, имели потенциал колледжа; им просто нужно было руководство и совет, «помимо того, что показывают их результаты тестов».[48] Вскоре после экспериментальных попыток Шрамм в 1995 году основал College Summit.[49] Он состоит из четырехдневного интенсивного курса подготовительного колледжа, который обучает студентов тому, как писать эссе, которые помогут при поступлении в колледж. Шрамм воспитывал тренеров, которые работали вместе с детьми, помогая им поступать в школы и проводя контрольные мероприятия во время учебы в колледже. College Summit работает вместе с другими университетами, сотрудничая с ними и проводя семинары на территории кампуса. Шрамм воспользовался возможностью поработать с несколькими средними школами в 1997 и 1998 годах. В 1999 году College Summit представил «Учебную программу для старшеклассников», чтобы помочь преподавателям вооружить студентов инструментами для обучения в колледже. В 2000 году Шрамм был избран Ашокой и получил ежегодную награду от Национальной ассоциации консультирования при поступлении в колледж. К 2003 году в College Summit приняли участие почти 5000 студентов, 95% из которых были представителями меньшинств. Сегодня Дж.Б.Шрамм все еще работает над внедрением College Summit в города, колледжи и средние школы по всей территории США.[50]

Вера Кордейро

Вера Кордейро - врач и социальный предприниматель. Она основала Asociação Saúde Criança Renascer (Возрождение: Ассоциация здоровья детей), которая является сетью организаций orghi[проверять орфографию ] Детиkfkffklkoklklofdls, которая продолжает оказывать медицинскую помощь детям после выписки из государственных больниц. В Бразилии миллионы детей страдают от хронического недоедания. Когда Кордейро основал Renascer в 1991 году, она работала в общественной палате больницы Hospital da la Lagoa, которая была государственной больницей в Рио. Когда через несколько недель она увидела, как детей выписывают из больницы и снова возвращаются больными, ей разбили сердце. Она сказала: «Я не могла больше пережить, чтобы увидеть детей, запертых в этом цикле госпитализации, повторной госпитализации и смерти». Она основала Renascer, чтобы больные дети не возвращались прямо в трущобы после выписки из больницы только для того, чтобы снова заболеть. К 2007 году Кордейро открыл шестнадцать государственных больниц в Рио-де-Жанейро, Сан-Паулу и Ресифи, оказав помощь более чем 20 000 детей. В 1999 году директор педиатрического отделения Лагоа Одило Арантес сообщил, что в период с 1991 по 1997 год благодаря Renascer количество повторных госпитализаций в отделение сократилось на 60%. По словам Арантеса, «до Renascer мы тратили много усилий и денег на лечение в отделении неотложной помощи или реанимации, зная, что существует высокая вероятность того, что дети впоследствии могут умереть из-за отсутствия помощи и наблюдения дома. Теперь, выписывая бедного ребенка, мы можем чувствовать себя спокойно. И это делает нашу работу более значимой и полезной ». В штаб-квартире Renascer есть цитата из Гете в рамке, в которой говорится: «Все, что вы можете делать или мечтать, вы можете начать прямо сейчас. В смелости есть гений, сила и магия.Начни прямо сейчас ». Вера Кордейро определенно соответствовала этой цитате в своей жизни. Кордейро демонстрирует удивительную решимость и любовь к детям и их семьям, которые жили в трущобах. Она из тех, кто смог навести порядок в своем городе и принести пользу тысячам детей и семей вокруг нее.

[51]

Эржебет Секерес

Эржбет Секереш из Венгрии, активистка за права инвалидов и социальный предприниматель. Сын Эржебет, Тибор, родился с умственными и физическими недостатками, микроцефалией и умственной отсталостью. Когда Эржебет узнала о шансах ее сына дожить до взрослой жизни, она почувствовала, что это побудило ее помочь другим людям, сталкивающимся с такими же проблемами, как и ее сын. Эржебет внесла свой вклад в защиту прав инвалидов, в основном взрослых, в Венгрии, устранив три большие проблемы, с которыми они сталкиваются; «отсутствие профессионального обучения, мало возможностей трудоустройства и нехватка жилья».[52] Решая эти проблемы, она помогла инвалидам обрести большую независимость, а также заменила устаревшее оборудование и ресурсы, которые ее община предоставила этим людям.

Эржебет применила уникальный подход к этому вопросу. Вместо того чтобы следовать другим программам, которые были предоставлены инвалидам в ее сообществе, Эржебет использовала «макро-подход», она не просто сосредоточилась на одной области проблемы, она сосредоточилась на проблеме в целом. «Ее подход затрагивает все фундаментальные компоненты счастливой и продуктивной жизни».[52] Она предоставляет возможности образования и обучения для молодых людей, а затем работает над тем, чтобы поместить их в рабочую среду, где они смогут применить полученные знания. Она также занимается вопросом жилья, она помогла разработать специальное жилье, призванное обеспечить инвалидам максимальную независимость. Наконец, она предоставляет полное психологическое консультирование инвалиду и его семьям.

Эржебет сказала, что ее желание работать в этой области было основано на ее опыте с сыном. Ее работа требует, чтобы она придумывала новые и разные способы решения проблем и проблем. Эржебет говорит, что она сверяет каждое свое решение с утверждением «Будет ли это хорошим решением для моего собственного сына?».

Джавед Абиди

Джаведу Абиди надоело видеть, как в Индии с инвалидами ужасно обращаются ее граждане и правительство. Как исполнительный директор Национального центра содействия занятости инвалидов (NCPEDP), он постоянно стремился помочь улучшить ситуацию в своей стране, но безуспешно. Одна из причин, по которой он был так увлечен этой проблемой, заключается в том, что он сам родился инвалидом и всю жизнь боролся с этим. Хотя он не позволял этому взять верх над собой, он видел, как многие другие инвалиды в Индии игнорируются, и его целью было что-то с этим поделать. В течение многих лет он и его коллеги настаивали на том, чтобы правительство приняло меры для решения этой серьезной проблемы, от которой страдала Индия, но до сих пор не получали должного внимания. Наконец, во время важного заседания правительства он собрал большую толпу протестующих, чтобы помочь бороться за дело, и это сработало. Один из чиновников пришел поговорить с ними об их опасениях и о законопроекте, который они хотели принять. Чиновник представил его правительственным партиям, и законопроект был принят в 1995 году. После многих лет борьбы по этому важному вопросу Джавед наконец увидел свет в конце туннеля. Хотя в Индии еще предстоит проделать большую работу, чтобы полностью решить эту проблему, Джавед уже оказал большое влияние и продолжает делать это, работая через различные организации, которые меняют жизнь инвалидов.

Рекомендации

  1. ^ а б Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.44. ISBN  978-0195138054.
  2. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. п.1. ISBN  978-0195138054.
  3. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.16
  4. ^ а б c Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.17
  5. ^ а б Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.18
  6. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.18-19
  7. ^ а б Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.19
  8. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.19-20
  9. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.20
  10. ^ Борнштейн, Дэвид (8 августа 2007 г.). Как изменить мир социальных предпринимателей и сила новых идей (Обновленная ред.). Oxford University Press, США. п. 240.
  11. ^ Борнштейн, Дэвид (8 августа 2007 г.). Как изменить мир социальных предпринимателей и сила новых идей (Обновленная ред.). Oxford University Press, США. С. 101–120.
  12. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.242–244. ISBN  978-0-19-533476-0.
  13. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.192. ISBN  978-0-19-533476-0.
  14. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.193. ISBN  978-0-19-533476-0.
  15. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.188. ISBN  978-0-19-533476-0.
  16. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.190. ISBN  978-0-19-533476-0.
  17. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.191–192. ISBN  978-0-19-533476-0.
  18. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.194. ISBN  978-0-19-533476-0.
  19. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.195. ISBN  978-0-19-533476-0.
  20. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.196. ISBN  978-0-19-533476-0.
  21. ^ а б Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.198. ISBN  978-0-19-533476-0.
  22. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.199. ISBN  978-0-19-533476-0.
  23. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.195, 199, 201. ISBN  978-0-19-533476-0.
  24. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.199–200. ISBN  978-0-19-533476-0.
  25. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.200, 202. ISBN  978-0-19-533476-0.
  26. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.199, 201–202. ISBN  978-0-19-533476-0.
  27. ^ «Что такое социальный предприниматель». www.ashoka.org. Получено 19 февраля 2015.
  28. ^ Боренштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Издательство Оксфордского университета. п.126. ISBN  978-0-19-533476-0.
  29. ^ Боренштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Издательство Оксфордского университета. п.21. ISBN  978-0-19-533476-0.
  30. ^ Боренштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Издательство Оксфордского университета. стр.21–23. ISBN  978-0-19-533476-0.
  31. ^ Боренштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Издательство Оксфордского университета. стр.24–25. ISBN  978-0-19-533476-0.
  32. ^ Боренштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Издательство Оксфордского университета. стр.26–30. ISBN  978-0-19-533476-0.
  33. ^ Боренштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Издательство Оксфордского университета. стр.31–33. ISBN  978-0-19-533476-0.
  34. ^ а б Боренштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Издательство Оксфордского университета. п.38. ISBN  978-0-19-533476-0.
  35. ^ Боренштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Издательство Оксфордского университета. п.240. ISBN  978-0-19-533476-0.
  36. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр. 77
  37. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр. 90
  38. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.91
  39. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.244–246. ISBN  978-0-19-533476-0.
  40. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.247. ISBN  978-0-19-533476-0.
  41. ^ а б Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.251. ISBN  978-0-19-533476-0.
  42. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.251–252. ISBN  978-0-19-533476-0.
  43. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.254. ISBN  978-0-19-533476-0.
  44. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр.257–259. ISBN  978-0-19-533476-0.
  45. ^ Гавелл, Малин (2013). «Социальное предпринимательство: действия, основанные на потребностях, возможностях и / или предполагаемых потребностях?». Voluntas: Международный журнал добровольных и некоммерческих организаций. 24 (4): 1071–1090. Дои:10.1007 / s11266-012-9301-1. S2CID  144267682.
  46. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. п.47. ISBN  978-0-19-533476-0.
  47. ^ а б Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр. 168
  48. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр. 173
  49. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр. 169–170
  50. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр. 164–182
  51. ^ Борнштейн, Дэвид (2007). Как изменить мир. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. стр. 130–150
  52. ^ а б "Эржебет Секереш". Ашока | Каждый - создатель изменений. Получено 2019-02-09.

внешняя ссылка