Если Япония может ... Почему мы не можем? - Википедия - If Japan Can... Why Cant We?
Если Япония может ... Почему мы не можем? был Американец телевизионный эпизод транслируется Новости NBC как часть Телевизионное шоу "Белая книга NBC "24 июня 1980 г., зачислено начало Качественный Революция и внедрение методов У. Эдвардс Деминг американским менеджерам, который был произведен Клэр Кроуфорд-Мейсон[1] и сообщил Ллойд Добинс.[2]
В отчете подробно рассказывается, как Японский захватили мировые автомобильные и электронные рынки, следуя советам Деминга на практике постоянное улучшение и думайте о производстве как о системе, а не как о кусочках или деталях. Кроуфорд-Мейсон продолжил производство; в сотрудничестве с Демингом, 14-часовая серия документальных фильмов, подробно описывающих его методы в виде отрывков из лекций, интервью, практических демонстраций и тематических исследований компаний, которые переняли его методы.
Фон
В 1980-х годах Япония считалась мощным производственным центром, в то время как американская промышленность изо всех сил старалась не отставать. Было твердо убеждено, что японские технологии производства были уникально разработаны и подходят для японской культуры и, следовательно, не подходят для американской культуры.
Выдержки
Ллойд Добинс (рассказчик): Мы несколько раз говорили, что многое из того, что делают японцы, - это то, чему мы их учили. И человек, который провел большую часть обучения, У. Эдвардс Деминг, статистический аналитик, для которого Япония названа высшая промышленная награда за качество и производительность. Но в его собственной стране он не получил широкого признания. Это может измениться. Доктор Деминг работает с Корпорация Нашуа, один из Fortune 500, компания, объем продаж которой в прошлом году превысил 600 000 000 долларов. Деминг был нанят в конце 1979 года генеральным директором Нашуа. Уильям Э. Конвей.
Билл Конвей: И, конечно же, нашим основным поставщиком копировальных аппаратов была японская компания. Итак, мы увидели преимущества того, сколько вещей делали японские компании. И мы слышали о докторе Деминге. Итак, мы вместе с доктором Демингом приступили к реализации нашей программы качества.
Д-р Деминг: Они поняли, что выгода, которую вы получаете с помощью статистических методов, - это выгода, которую вы получаете без нового оборудования, без новых людей. Любой может производить качественное, если он снизит производительность. Я не об этом говорю. Статистическое мышление и статистические методы для японских производственных рабочих, мастеров и всех сотрудников компании являются вторым языком. При статистическом контроле у вас есть воспроизводимый продукт час за часом, день за днем. И посмотрите, как это утешает руководство: теперь они знают, что они могут производить, они знают, каковы будут их затраты.
Билл Конвей: Многие из этих программ по статистике умерли в американских компаниях из-за того, что они не получили поддержки высшего руководства. Я не знаю, почему высшее руководство не считает, что именно таким образом японцы улучшили свою отрасль за последние 30 лет.
Д-р Деминг: Я думаю, что здесь люди ждут чудес. Американское руководство думает, что они могут просто скопировать из Японии, но не знают, что копировать!
Ллойд Добинс: Но одна часть программы Деминга вряд ли им понравится. Он настаивает, что 85% всех проблем вызывает руководство.
Д-р Деминг: Я спрашиваю руководителей, какая часть этой проблемы исходит от вашего производственного рабочего. И ответ всегда: все! Это совершенно неправильно. Из школы бизнеса никто не знает, что такое менеджмент и каковы его недостатки. Никто из выпускников школы бизнеса никогда не слышал об ответах, которые я даю на ваши вопросы, или, возможно, даже думал о них.
Похвалы
Если Япония может ... Почему мы не можем? выиграл Премия Альфреда Дюпон-Колумбийского университета.[3]