Сегментация промышленного рынка - Industrial market segmentation

Сегментация промышленного рынка это схема для категоризация промышленные и бизнес-клиенты для руководства стратегическими и тактическими принимать решение. Государственные учреждения и отраслевые ассоциации использовать стандартные схемы сегментации для статистических обследований. Большинство предприятий создают свою собственную схему сегментации для удовлетворения своих конкретных потребностей. Сегментация промышленного рынка важна для продаж и маркетинг.

Вебстер описывает переменные сегментации как «характеристики клиента, которые связаны с некоторыми важными различиями в реакции потребителей на маркетинговые усилия». (Вебстер, 2003)^[1] Он рекомендует следующие три критерия:

Измеримость, «иначе схема не будет работать», согласно Вебстеру. Хотя это был бы абсолютный идеал, его реализация на некоторых рынках может оказаться практически невозможной. Первый барьер заключается в том, что часто требуются полевые исследования, которые требуют больших затрат времени и средств. Во-вторых, невозможно получить точные стратегические данные о большом количестве клиентов. В-третьих, если они будут собраны, анализ данных может стать сложной задачей. Эти препятствия заставляют большинство компаний использовать более качественные и интуитивно понятные методы измерения данных о клиентах и более убедительные методы при продаже, надеясь компенсировать пробел в точном измерении данных.
Обоснованность, т.е. «переменная должна относиться к значительной группе клиентов». Задача здесь - найти правильный размер или баланс. Если группа становится слишком большой, возникает риск снижения эффективности; и если группа станет слишком маленькой, компания потеряет выгоду от эффекта масштаба. Кроме того, как справедливо отмечает Вебстер, часто есть очень крупные клиенты, которые обеспечивают значительную часть бизнеса поставщиков. Этих отдельных клиентов иногда достаточно, чтобы оправдать создание отдельного сегмента. Этот сценарий часто наблюдается в отраслях, где доминирует небольшое количество крупных компаний, например авиастроение, автомобилестроение, турбины, печатные машины и бумагоделательные машины.
Оперативная значимость для маркетинговой стратегии. Сегментация должна позволять компании предлагать подходящие операционные предложения выбранному сегменту, например более быстрая служба доставки, возможность оплаты кредитной картой, круглосуточная техническая служба и т. д. Это может применяться только компаниями с достаточными операционными ресурсами. Например, доставка точно в срок требует высокоэффективных и масштабных логистических операций, тогда как предложение по требованию потребует больших запасов, ограничивающих капитал поставщика. Объединение двух в рамках одной компании - например, для двух разных сегментов - растянет ресурсы компании.

Тем не менее, как ученые, так и практики используют различные принципы и модели сегментации, пытаясь создать некую структуру.

Целью каждой схемы сегментации промышленного рынка является выявление наиболее важных различий между текущими и потенциальными клиентами, которые будут влиять на их решения о покупке или покупательское поведение, при сохранении максимально простой схемы (Бритва Оккама ). Это позволит промышленному маркетологу дифференцировать свои цены, программы или решения для получения максимального конкурентного преимущества.^{[нужна цитата ]}

Подобно сегментации потребительского рынка, сегментирование промышленных рынков отличается и является более сложной задачей из-за большей сложности процессов покупки, критериев покупки и сложности самих промышленных продуктов и услуг. Дополнительные дополнительные сложности включают роль финансирования, заключения договоров и дополнительных продуктов / услуг.

Подходы

Общий принцип

Один из рекомендуемых подходов к сегментации заключается в том, чтобы компания решила, хочет ли она, чтобы ограниченное количество продуктов предлагалось многим сегментам, или множество продуктов предлагалось ограниченному количеству сегментов. Некоторые люди рекомендуют не предлагать предприятиям много линеек продуктов для многих сегментов, поскольку иногда это может смягчить их фокус и слишком сильно растянуть их ресурсы. См. Рисунок 1.

Рисунок 1

Преимущество вышеупомянутого подхода состоит в том, что, хотя он может не работать всегда, он требует как можно большего внимания. Модель «один ко многим» - теоретически - гарантирует, что бизнес четко сфокусирован и использует эффект масштаба на конце цепочки поставок. Он «убивает одним выстрелом многих зайцев».

Примерами являются Coca-Cola и некоторые предприятия General Electric. Недостатком является то, что предприятие рискует потерять бизнес, как только слабость в его цепочке поставок или маркетинге вынудит его уйти с рынка. Попытка Coca-Cola продать свою бутилированную воду Dasani в Великобритании оказалась провальной, главным образом потому, что она пытается позиционировать эту «очищенную водопроводную воду» наряду с минеральной водой других брендов. Поводом для этого стал скандал о заражении, о котором сообщили в СМИ.

Модель «многие к одному» также имеет свои преимущества и недостатки. Проблема в том, что бизнес слишком сильно растягивает свои ресурсы, чтобы обслуживать только один или несколько рынков. Это может быть фатальным, если имидж компании будет разрушен в выбранном сегменте. Однако есть много компаний, которые посвятили себя только одному сегменту рынка, например Flowserve - американский поставщик многих различных типов насосов, клапанов, уплотнений и других компонентов, предназначенных для движения жидкости и управления.

Среди вышеперечисленных моделей наиболее популярна версия "многие ко многим". Поскольку компании постоянно пытаются сбалансировать свои риски на различных технологиях и рынках, им не остается выбора, кроме как выходить на новые рынки с существующими продуктами или выводить новые продукты на существующие рынки или даже разрабатывать новые продукты и выводить их на новые рынки (см. Рисунок 2).

Проблема с моделью «многие ко многим» заключается в том, что она может слишком сильно растянуть ресурсы компании и ослабить ее фокус. Одна из причин текущих финансовых проблем крупнейшего в мире производителя автомобилей General Motors заключается в том, что он пытался быть всем для всех, запуская модель за моделью без четкой стратегии сегментации, таргетинга или брендинга.

Двухэтапная сегментация рынка (модель Wind & Cardozo)

Йорам Винд и Ричард Кардозо (1974) предложили сегментацию промышленного рынка на основе широкой двухступенчатой классификации макросегментации и микросегментации. Эта модель - один из наиболее распространенных методов, применяемых сегодня на промышленных рынках. Иногда его расширяют до более сложных моделей, включая многоступенчатые, трех- и четырехмерные модели.

Макросегментация сосредотачивается на характеристиках закупающей организации [как компании или учреждения в целом], тем самым разделяя рынок на:

Размер компании / организации: один из наиболее практичных и легко определяемых критериев, он также может быть хорошим приблизительным индикатором потенциального бизнеса для компании. Однако для создания реалистичной картины его необходимо сочетать с другими факторами.
Географическое положение также возможно, как и размер компании. Это многое говорит компании о культуре и требованиях к общению. Например, компания применила бы другую стратегию назначения ставок с покупателем из Азии, чем с покупателем из Америки. Географическое положение также связано с культурой, языком и отношениями к бизнесу. Например, компании Ближнего Востока, Европы, Северной Америки, Южной Америки и Азии будут иметь разные наборы бизнес-стандартов и требований к коммуникации.
Код SIC (стандартная отраслевая классификация), созданная в США, может быть хорошим индикатором для сегментации на основе приложений. Однако он основан только на относительно стандартных и базовых отраслях промышленности, а также на классификациях продуктов или услуг, таких как производство листового металла, производство пружин, строительное оборудование, юридические услуги, кино и т. Д. Многие отрасли, в которых используется ряд различных технологий или имеют инновационные продукты, классифицируются. в категорию «прочие», что не принесет особой выгоды, если они будут формировать клиентскую базу. Примерами являются оборудование контроля доступа, покрытия для термического напыления и системы бесперебойного питания, которые не были отнесены к SIC.
Ситуация покупки, то есть новая задача, измененная повторная покупка или прямая повторная покупка. Это еще один относительно теоретический и неиспользуемый в реальной жизни критерий. В результате усиления конкуренции и глобализации в большинстве устоявшихся отраслей компании, как правило, сосредотачиваются на небольшом количестве рынков, хорошо знакомятся с рынком и устанавливают долгосрочные отношения с клиентами. По общему мнению, дешевле сохранить существующего клиента, чем найти нового. Когда это происходит, критерии покупки больше основываются на отношениях, доверии, технологиях и общей стоимости покупки, что снижает важность этого критерия.
Этап принятия решения. Этот критерий может применяться только к новичкам. В случаях долгосрочных отношений, которые обычно являются целью большинства промышленных предприятий, квалифицированный поставщик обычно осведомлен о требованиях к закупке, то есть они всегда участвуют в процессе торгов с самого начала. Шет и Шарма предположили, что «с ростом турбулентности на рынке становится ясно, что фирмы должны отойти от маркетинговых стратегий, ориентированных на транзакции, и перейти к маркетингу, ориентированному на взаимоотношения, для повышения эффективности». (Фрейтаг и Кларк, 2001)
Сегментация выгод: экономическая ценность продукта для потребителя (Hutt & Speh, 2001), что является одним из наиболее полезных критериев в некоторых отраслях. Он «признает, что клиенты покупают одни и те же продукты по разным причинам, и придает разное значение определенным характеристикам продукта. (Webster, 1991) Например, индустрия контроля доступа продает одни и те же продукты для двух разных наборов ценностей: банки, фабрики и аэропорты устанавливают их из соображений безопасности, то есть для защиты своих активов. Однако на спортивных стадионах, концертных площадках и в лондонском метрополитене установлено аналогичное оборудование для получения дохода и / или сокращения расходов за счет отказа от ручной обработки билетов.
Тип учреждения (Webster, 2003), например, банкам потребуется дизайнерская мебель для своих клиентов, в то время как правительственным ведомствам будет достаточно функциональной и прочной мебели. Больницам потребуются более высокие критерии гигиены при покупке офисного оборудования, чем коммунальные услуги. А терминалам аэропортов потребуются разные степени контроля доступа и контроля безопасности, чем в торговых центрах.

Однако тип закупочного учреждения и этап принятия решения могут работать только на бумаге. По мере того как институциональные покупатели сокращают расходы на закупку, они вынуждены сокращать количество поставщиков, с которыми они развивают долгосрочные отношения. Это делает закупочную организацию уже очень опытной, а поставщики обычно участвуют в начале процесса принятия решения. Это избавляет от необходимости применять эти два элемента в качестве критериев сегментации.

Бизнес-потенциал клиентов при условии, что поставки могут быть гарантированы, а цены приемлемы для конкретного сегмента. Например, «глобальные счета» будут покупать большие количества и готовы подписывать долгосрочные соглашения; «Ключевые клиенты» - средние региональные клиенты, которые могут быть источником 30% дохода компании, если для них существует конкурентное предложение; «Прямые счета» образуют тысячи небольших компаний, которые покупают в основном по цене, но взамен готовы отказаться от обслуживания.
Стратегии закупок, например глобальная и локальная структура принятия решений, способность руководителей по закупкам принимать решения по сравнению с инженерами или техническими специалистами.
Позиция в цепочке поставок: бизнес-модель клиента влияет на то, где и как он покупает. Если он будет придерживаться стратегии лидерства по затратам, то компания, скорее всего, будет стремиться к крупносерийному производству, что потребует крупных закупок. Для поставщика это означает постоянное ценовое давление и точную доставку, но относительно долгосрочную безопасность бизнеса, например на товарных рынках. Но если компания следует стратегии дифференциации, она обязательно будет предлагать своим клиентам индивидуализированные продукты и услуги. Для этого потребуются специализированные высококачественные продукты от поставщика, которые часто закупаются небольшими объемами, что в основном устраняет резкую ценовую конкуренцию, делает упор на функциональность и требует отношений комплекс маркетинга. (Судхаршан, 1998 г.)

Микросегментация с другой стороны, требует более высокого уровня знаний. В то время как макросегментация разделяет бизнес на широкие категории, помогая общей продуктовой стратегии, микросегментация имеет важное значение для реализации концепции. «Микросегменты - это однородные группы покупателей внутри макросегментов» (Webster, 2003). Макросегментация без микросегментации не может принести ожидаемых выгод для организации. Микросегментация фокусируется на факторах, которые имеют значение в повседневной деятельности; вот где «резина попадает в дорогу». Наиболее распространенные критерии включают характеристики единиц, принимающих решения в каждом макросегменте (Hutt & Speh, 2001), например:

Критерии принятия решения о покупке (качество продукции, доставка, техническая поддержка, цена, непрерывность поставок). «Маркетолог может разделить рынок на основе профилей поставщиков, которые кажутся предпочтительными для лиц, принимающих решения, например высокое качество - быстрая доставка - более высокая цена по сравнению со стандартным качеством - менее быстрая доставка - низкая цена ». (Hutt & Speh, 2001)
По словам Хатта и Спеха, стратегия закупок делится на две категории: во-первых, есть компании, которые связываются со знакомыми поставщиками (у некоторых есть списки поставщиков) и размещают заказ у первого поставщика, который соответствует критериям покупки. Как правило, среди них больше OEM, чем покупателей из государственного сектора. Во-вторых, организации, которые рассматривают большее количество знакомых и незнакомых поставщиков, запрашивают ставки, изучают все предложения и размещают заказ с лучшим предложением. Опыт показал, что рассмотрение этого критерия как части принципов сегментации может быть очень полезным, поскольку поставщик может избежать ненужных затрат, например, не тратя время и ресурсы, если они официально не одобрены в списке поставщиков покупателя.
Структура подразделения, принимающего решения, может быть одним из наиболее эффективных критериев. Было показано, что знание процесса принятия решений определяет разницу между выигрышем и проигрышем контракта. Если это так, поставщик может установить подходящие отношения с человеком / людьми, которые имеют / имеют реальную власть принимать решения. Например, согласно Хатту и Спеху, рынок медицинского оборудования можно сегментировать в зависимости от типа учреждения и обязанностей лиц, принимающих решения. Компания, которая продает защитные покрытия для человеческих имплантатов, применила бы совершенно иную коммуникационную стратегию для врачей, чем производители тазобедренных суставов.
Воспринимаемая важность продукта для бизнеса клиента (например, автомобильная трансмиссия или периферийное оборудование, например, производственный инструмент)
Отношение к поставщику: Личные характеристики покупателей (возраст, образование, должность и стиль решения) играют важную роль в формировании отношения покупателей к покупкам в целом. Является ли лицо, принимающее решение, партнером, сторонником, нейтральным, враждебным или противником? Промышленные энергосистемы лучше «продавать» руководителям инженерных систем, чем менеджерам по закупкам; промышленные покрытия продаются почти исключительно инженерам; матрица и сырье обычно продаются менеджерам по закупкам или даже через интернет-аукционы.

Вышеупомянутые критерии могут быть очень полезными в зависимости от типа бизнеса. Однако их можно измерить только в высококвалифицированных и дорогостоящих компаниях, таких как корпоративный банкинг или авиастроение, из-за высокой стоимости, связанной с сбором требуемых данных. «На практике существуют серьезные опасения относительно стоимости и сложности сбора измерений этих характеристик микросегментации и их использования». (Судхаршан, 1998 г.)

Предпосылкой для реализации полномасштабной концепции макро- и микросегментации является размер компании и организационная структура. Для того, чтобы модель сегментации работала, компании необходимо иметь большее количество клиентов. Небольшим компаниям не нужна формальная модель сегментации, поскольку они знают своих клиентов лично, поэтому они могут применять модель Хантера n = 1.

По иронии судьбы, Вебстер утверждает, что «стратегические последствия микросегментации лежат в первую очередь в стратегии продвижения. … .. Решения, на которые влияют микросегменты, включают выбор лиц для звонка, дизайн презентаций и выбор рекламных носителей »(Webster, 2003). Однако продвижение не следует рассматривать изолированно, поскольку оно не может способствовать устойчивому успеху, если оно не поддерживается всеми соответствующими функциями, такими как продукт, цена и место. Нужно только учитывать, что критерии закупок (часть микросегментации) включают такие факторы, как качество продукта, цена и доставка, которые имеют прямое отношение к продукту, цене и месту.

Вложенный подход к сегментации (модель Бонома и Шапиро)

Взяв модель Wind & Cardozo, Bonoma & Shapiro^[2] расширили это до многоступенчатого подхода в 1984 году. Поскольку применение всех критериев, рекомендованных Винд и Кардозо и последующими учеными, которые расширили свою двухэтапную теорию, становилось все труднее из-за сложности современного бизнеса, Бонома и Шапиро предполагают, что одни и те же / аналогичные критерии должны применяться в несколько процессов, чтобы позволить маркетологам гибко выбирать или избегать критериев, подходящих для их бизнеса. «Они предложили использовать следующие пять общих критериев сегментации, которые они организовали во вложенную иерархию:

1. На уровне макросегментации:

Демография: отрасль, размер компании, местонахождение клиента
Операционные переменные: технологии компании, статус использования продукта / бренда, возможности клиентов.
Подходы к закупкам: закупочная функция, структура власти, отношения покупателя и продавца, закупочная политика, критерии закупки

2. На уровне микросегментации:

Ситуационные факторы: срочность заказа, сфера применения, размер заказа.
Личные качества покупателей: характер, подход

Идея заключалась в том, что маркетологи переместятся от внешнего гнезда к внутреннему, используя столько гнезд, сколько необходимо ». (Калафатис и Честон, 1997).^[3] В результате эта модель стала одной из самых адаптированных на рынке, составив прямую конкуренцию модели Wind & Cardozo. Одна из проблем с вложенным подходом «заключается в том, что нет четкого различия между подходами к покупке, ситуационными факторами и демографией». Бонома и Шапиро знают об этих совпадениях и утверждают, что вложенный подход предназначен для гибкого использования с много управленческих суждений »(Webster, 2003).

Подход снизу вверх (модель Котлера)

Котлер предлагает подход «наращивания», при котором изучаются массы данных о клиентах и проводится поиск сходств, чтобы составить сегменты, которые имеют схожие потребности, то есть «количественная оценка клиентской базы и их группировка - т. Е. Наращивание - сегментов на основе сходства в покупательское отношение »(Котлер, 2001).

При запуске процесса сегментации вместо того, чтобы рассматривать клиентов как идентичных, подход к наращиванию начинается с рассмотрения клиентов как разных, а затем переходит к выявлению возможных сходств между ними. «На рынке с турбулентностью (практически на всех рынках сегодня) использование подхода нарастания больше подходит, чем подход разбивки» (Freytag & Clarke, 2001).

Таргетинг и позиционирование

Одним из наиболее важных применений схем сегментации промышленного рынка является обеспечение нацеливание и Позиционирование продукта решения. Компании предпочли ориентироваться на одни сегменты и преуменьшить или избежать других сегментов, чтобы максимизировать свои конкурентные преимущества и вероятность успеха.

«Существует критическая разница в акцентах между целевым рынком и [целевой] аудиторией. Термин «аудитория», вероятно, наиболее полезен в маркетинговых коммуникациях ». (Croft, 1999) Целевые рынки могут включать компании конечных пользователей, менеджеров по закупкам, руководителей компаний, подрядные компании и внешних торговых агентов. Аудитория, однако, может включать людей, которые влияют на решение о покупке, но не обязательно сами покупают продукт, например инженеры-проектировщики, архитекторы, руководители проектов и операционные менеджеры, а также представители целевых рынков.

Крофт цитирует Friestad, Write, Boush and Rose (1994), утверждающего, что, поскольку цель рекламы - убедить, потребители скептически относятся к ее методам и подходам [и даже к намерениям]. Однако, хотя это может быть полностью верно в отношении потребительского маркетинга, уровень доверия и уверенности в маркетинговых коммуникациях со стороны промышленных клиентов довольно высок из-за профессионального опыта и знаний промышленных покупателей. Некоторые даже ценят рекламу, потому что она информирует их о товарах и услугах, доступных на рынке.

Сегментация поставщиков

В области маркетинга промышленная сегментация рынка обычно относится к рыночной стороне спроса, при этом цель компаний состоит в том, чтобы сегментировать группы потенциальных клиентов со схожими потребностями и требованиями, которые могут реагировать на конкретный комплекс маркетинга. Когда компании также работают с потенциально разными поставщиками, сегментирование предложения на рынке также может быть очень ценным. В литературе есть много подходов к сегментации поставщиков: Parasuraman (1980),^[4] Кралич (1983),^[5] Дайер и др. (1998),^[6] Олсен и Элльрам (1997),^[7] Бенсау (1999),^[8] Кауфман и др. (2000),^[9] ван Виле (2000),^[10] Hallikas et al. (2005),^[11] Резаи и Ортт (2012).^[12]

Парасураман (1980) предложил пошаговую процедуру для реализации этого подхода: Шаг 1: Определите ключевые характеристики клиентских сегментов Шаг 2: Определите критические характеристики поставщика Шаг 3: Выберите соответствующие переменные для сегментации поставщиков и Шаг 4: Определите сегменты поставщиков .

Кралич (1983) рассмотрел две переменные: влияние на прибыль и риск предложения. Влияние на прибыль данного предмета снабжения может быть определено в терминах закупленного объема, процента от общей стоимости закупки или влияния на качество продукции или рост бизнеса. Риск предложения оценивается с точки зрения доступности и количества поставщиков, конкурентного спроса, возможностей покупки или производства, рисков хранения и возможностей замены. На основе этих двух переменных материалы или компоненты можно разделить на четыре категории предложения: (1) некритические элементы (риск предложения: низкий; влияние на прибыль: низкий), (2) элементы заемного капитала, (риск предложения: низкий; влияние на прибыль : высокий), (3) узкие места (риск предложения: высокий; влияние на прибыль: низкий) и (4) стратегические статьи (риск предложения: высокий; влияние на прибыль: высокое). Каждая категория требует определенной стратегии поставщика.

Чтобы увидеть теоретические основы и обзор различных подходов к сегментации поставщиков, см. Day et al. (2010) и Резаи и Ортт (2012).

Резаи и Ортт (2012), рассматривая два измерения «готовность поставщика» и «возможности поставщика», определили сегментацию поставщиков следующим образом.

«Сегментация поставщиков - это определение возможностей и готовности поставщиков конкретного покупателя для того, чтобы покупатель вступил в стратегическое и эффективное партнерство с поставщиками в отношении ряда развивающихся бизнес-функций и действий в управлении цепочкой поставок» .

Принимая во внимание два уровня - низкий и высокий для двух измерений, поставщики делятся на четыре сегмента.

Смотрите также

Классификация отрасли