Стратегический контроль - Strategic control

Стратегический контроль это процесс, используемый организациями для контроля за формированием и исполнением стратегические планы; это специализированная форма контроль управления, и отличается от других форм управленческого контроля (в частности от оперативный контроль ) в связи с необходимостью обработки неуверенность и двусмысленность на различных этапах процесса контроля.[1]

Стратегический контроль также сосредоточен на достижение будущих целей, а не оценка прошлой работы. Vis:

Цель контроля на стратегическом уровне состоит не в том, чтобы ответить на вопрос: «Делали ли мы правильный стратегический выбор в какой-то момент в прошлом?», А скорее в том, «Насколько хорошо мы справляемся сейчас и насколько хорошо мы будем действовать в будущем?» ближайшее будущее, для которого имеется надежная информация? »Дело не в том, чтобы выявить прошлые ошибки, а в том, чтобы определить необходимые исправления, чтобы направить корпорацию в желаемом направлении. И это определение должно быть сделано в отношении желаемых в настоящее время долгосрочных целей и не против целей или планов, которые были установлены когда-то в прошлом.[1]

Как и в случае с другими процессами контроля, в их основе лежат процессы стратегического контроля. кибернетический в природе:[2] использование одного или нескольких средств контроля «замкнутого цикла», чтобы гарантировать, что любые наблюдаемые отклонения от ожидаемой деятельности или результатов будут доведены до сведения менеджеров, которые затем могут вмешаться, чтобы исправить / скорректировать будущую деятельность организации. Джон Пребл отметил необходимость того, чтобы эти средства управления были «ориентированы на будущее» при использовании для стратегии управления, чтобы обеспечивать средства управления, которые «ориентированы на будущее и опережают».

Системы стратегического контроля не могут «... ждать выполнения стратегии, прежде чем получать какие-либо отзывы о том, насколько хорошо она работает. Поскольку это может занять несколько лет ...»[3]

Связанная с этим проблема для процессов стратегического контроля - это количество времени и усилий, требуемых для того, чтобы процесс работал: если один из них слишком велик, процесс либо будет неэффективным, либо будет проигнорирован организацией.[3][4]

Различные авторы предлагали, чтобы все системы стратегического контроля обязательно включали небольшой набор стандартных элементов, отсутствие любого из которых делает невозможным достижение стратегического контроля (например, Goold & Quinn,[5] Муралидхаран[6]). Муралидхаран предложил четыре элемента:

  • артикуляция стратегические результаты разыскивается
  • описание стратегическая деятельность должны выполняться (прикрепляться к конкретным управляемым ресурсам) для достижения требуемых результатов
  • определение метод отслеживания прогресса сделано против этих двух элементов (обычно посредством мониторинга небольшого количества показателей эффективности и связанных целевых значений)
  • идентификация эффективный механизм вмешательства это позволит наблюдателям (обычно менеджерам организации) изменять / исправлять / корректировать деятельность организации, когда цели не достигаются.

Эти элементы подразумевают активное участие старших менеджеров в определении стратегической деятельности, осуществляемой составными частями организации, и это привело к тому, что некоторые заметили, что стратегический контроль наиболее эффективен в организациях, которые сосредоточены на одном рынке или сфере деятельности. .[7] В организациях, осуществляющих сочетание различных / не связанных между собой видов деятельности (например, традиционные конгломераты), более распространены и, возможно, более эффективны более простые формы финансового контроля.[8]

История

Несмотря на то что контроль была одной из шести «функций управления»[9] перечисленные Анри Файоль в 1917 г.,[10][11] идея стратегического контроля как отдельного вида деятельности не появлялась в управленческой литературе до конца 1970-х (например, «Стратегический контроль: новая задача для высшего руководства» Дж. Х. Горовица,[12] который был опубликован в 1979 году, является кандидатом на первую статью, в которой подробно обсуждается данная тема), но первое определение стратегического контроля в форме, соответствующей современному использованию этого термина, вероятно, содержится в статье Реуфли и Саррацина, опубликованной в 1981 году.[1]

Как отметили Реуфли и Саррацин, ключевой проблемой механизмов стратегического контроля является необходимость иметь дело с неопределенностью и двусмысленностью.[1] Знаковое исследование Майкла Гулда и Эндрю Кэмпбелла[13] определили, что используются различные методы контроля, начиная с чисто финансовый контроль с одной стороны, до подробностей стратегическое планирование системы в другом.[14] Они наблюдали ряд компромиссов между этими крайностями: финансовый контроль будучи более простым и, следовательно, более дешевым и более гибким в эксплуатации, но предоставляющим меньше возможностей для координации между компонентами организации, стратегическое планирование требующие много времени и дорогостоящие в эксплуатации, но обеспечивающие наибольшие возможности для достижения максимального стратегического преимущества. В середине этого диапазона Гулд и Кэмпбелл описали стратегический контроль как позволяющие фирмам «сбалансировать конкурентные и финансовые амбиции».[13] Эта идея о спектре контроля с тех пор получила широкое распространение.[14][5][7]

Ссылки на другие инструменты

Несмотря на то что стратегический контроль является общей темой управления, а не инструментом запрета, его зависимость от обратной связи об эффективности организации привела к давней связи с управление производительностью инструменты, такие как сбалансированная система показателей и его производные, такие как Призма производительности, а также с соответствующими структурами реализации / исполнения стратегии, такими как структура ACME,[15] пятиступенчатый процесс, предложенный Hrebiniak и Joyce.,[16] или подход, предложенный Капланом и Нортоном в 2001 году.[17]

Рекомендации

  1. ^ а б c d Реуфли, Тимофей; Сарразин, Дж. (Октябрь 1981 г.). «Стратегический контроль корпоративного развития в неоднозначных обстоятельствах». Наука управления. 27 (10): 1158–1170. Дои:10.1287 / mnsc.27.10.1158.
  2. ^ Пиво, Стаффорд (март 1972 г.). Мозг фирмы: управленческая кибернетика организации. Аллен Лейн. ISBN  978-0713902198.
  3. ^ а б Preble, Джон Ф. (1992). «К комплексной системе стратегического контроля». Журнал исследований в области управления. 29 (4): 391–409. Дои:10.1111 / j.1467-6486.1992.tb00671.x.
  4. ^ Гулд, Майкл; Куинн Дж. Дж. (1990). «Парадокс стратегического контроля». Журнал стратегического управления. 11 (1): 43–57. Дои:10.1002 / smj.4250110104.
  5. ^ а б Гулд, Майкл; Куинн Дж. Дж. (Сентябрь 1990 г.). Стратегический контроль - вехи долгосрочных результатов. Случайный дом. ISBN  978-0631158295.
  6. ^ Муралидхаран, Раман (2004). «Основа для разработки элементов управления контентом стратегии». Международный журнал производительности и управления производительностью. 53 (7): 590–601. Дои:10.1108/17410400410561213. HDL:2022/23514.
  7. ^ а б Хилл, Чарльз. W. L .; Hitt M. A .; Хоскиссон Р. Э. (ноябрь 1992 г.). «Совместные и конкурентные структуры в родственных и несвязанных диверсифицированных фирмах». Организационная наука. 3 (4): 501–521. Дои:10.1287 / orsc.3.4.501.
  8. ^ Хоскиссон, Роберт Э .; Хитт М.А. (ноябрь – декабрь 1988 г.). «Системы стратегического контроля и относительные инвестиции в НИОКР в крупных многопрофильных фирмах». Журнал стратегического управления. 9 (6): 605–621. Дои:10.1002 / smj.4250090607.
  9. ^ Прогнозирование, планирование, организация, управление, координация, контроль
  10. ^ Файоль, Анри (1916). "Промышленное администрирование и женераль". Bulletin de la Société de l'Industrie Minérale. 10 (3): 5–162.
  11. ^ Анри Файоль (1949). Общий и промышленный менеджмент. Нью-Йорк: издательство Pitman Publishing. С. 107–109. OCLC  825227.
  12. ^ Горовиц, Жак Х. (1979). «Стратегический контроль: новая задача для топ-менеджмента». Долгосрочное планирование. 12 (1): 2–7. Дои:10.1016 / S0024-6301 (79) 80001-1.
  13. ^ а б Гулд, Майкл; Кэмпбелл, А. (1987). Стратегии и стили, роль центра в управлении диверсифицированными корпорациями. Бэзил Блэквелл Лтд., Оксфорд. ISBN  978-0631158295.
  14. ^ а б Микели, Пьетро; Мура М .; Аглиати М. (2011). «Изучение роли систем измерения эффективности в реализации стратегии». Международный журнал операций и управления производством. 31 (10): 1115–1139. Дои:10.1108/01443571111172453.
  15. ^ «Фреймворк ACME». 2GC Активное управление. Получено 11 июля 2017.
  16. ^ Hrebiniak, Lawrence G .; Джойс В.Ф. (1984). Стратегия реализации. Макмиллан, Нью-Йорк. ISBN  978-0023572906.
  17. ^ Каплан, Роберт С; Нортон, Д. П. (2001). Организация, ориентированная на стратегию: как компании со сбалансированной системой показателей преуспевают в новой бизнес-среде. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  1-57851-250-6.