Реализация стратегии - Википедия - Strategy implementation

Реализация стратегии это деятельность на рабочем месте или в организации, предназначенная для управления деятельностью, связанной с выполнением стратегического плана.

Определение

Есть несколько определений, большинство из которых относятся к процессу управления деятельностью, связанной с выполнением стратегического плана, например следующие:

  • Общая сумма действий и вариантов, необходимых для выполнения стратегического плана.[1]
  • Реализация четко сформулированного стратегического плана[2]
  • Все процессы и результаты, которые вытекают из стратегического решения после получения разрешения, заключаются в том, чтобы продолжить и претворить решение в жизнь[3]
  • Серия вмешательств, касающихся организационных структур, ключевых действий персонала и систем контроля, предназначенных для контроля производительности в отношении желаемых целей.[4]

Другие определения касаются процессов, с помощью которых организация идентифицирует и распределяет действия, связанные с выполнением стратегического плана, например следующие:

  • Процесс, с помощью которого крупные, сложные и потенциально неуправляемые стратегические проблемы преобразуются в более мелкие, менее сложные и, следовательно, более управляемые пропорции.[4]
  • Управленческие вмешательства, которые согласовывают действия организации со стратегическим намерением (Floyd and Wooldridge, 1992).[5]

Этот термин впервые стал широко известен после публикации в 1984 г. «Стратегии реализации».[4] высоко оцененная книга по этой теме Лоуренса Г. Хребиняка и Уильяма Ф. Джойса, и неудивительно, что определения из этой работы присутствуют в обоих приведенных выше списках.

Мышление о реализации стратегии сильно повлияло на написание и работу над связанной темой выполнения стратегии.[6] - термин, который использовался для связи реализации стратегии с Сбалансированная система показателей подход к стратегическое управление эффективностью.

Процесс

Большинство авторов предлагают конкретные действия и системы, которые, по их мнению, необходимы для эффективной реализации стратегии (например, Hrebiniak and Joyce, 1984;[4] Рид и Бакли, 1988;[7] Уилен и Голод, 1992[1]).

Для реализации стратегии необходимо провести следующие мероприятия:

  • Артикуляция стратегии - Достижение консенсуса внутри команды, ответственной за реализацию стратегии, относительно результатов, которые должны быть достигнуты
  • Проверка стратегии - Взаимодействие с заинтересованными сторонами и другими лицами для подтверждения приемлемости достигнутых стратегических результатов
  • Стратегия коммуникации - Превратите стратегические цели в четкие краткосрочные операционные цели, которые можно назначить группам для выполнения
  • Мониторинг стратегии - Мониторинг прогресса организации в достижении стратегических целей
  • Стратегия вовлечения - Управленческие вмешательства, направленные на обеспечение успешного достижения организацией выбранных стратегических результатов

Артикуляция стратегии

Цель формулировки стратегии - преобразовать стратегию в форму, в которой менеджеры и заинтересованные стороны соглашаются на основе консенсуса в отношении того, что необходимо достичь.[4][8]

В формулировке стратегии будут описаны стратегические результаты, которые должны быть достигнуты, предпочтительно выраженные в форме количественных или качественных целей.[9] Эта формулировка стратегии может быть, например, выражена в форме Заявления о назначении.[10]

Проверка стратегии

Проверка стратегии - важная часть реализации[4][2][9] (см. также Heide et al., 2002; Kotter, 1995; Hambrick, 1981). Эта проверка может быть как внутренней, так и внешней. Кроме того, при реализации стратегии необходимо учитывать и человеческий аспект. И реализация может быть осуществлена, только если задействованы члены организации.

Внутренняя проверка

Валидация стратегии необходима внутри организации - в частности, членами организации, отвечающими за реализацию. Члены организации должны знать и поддерживать стратегические цели фирмы (Коттер и Шлезингер, 1979). Без этого знания стратегии члены организации не смогут поместить реализуемую стратегию в более широкий контекст и оценить ее важность.

Один из способов коммуникации - это каскадирование стратегии в организацию, где стратегические мероприятия и результаты разбиваются на меньший набор программ изменений и операционных целей, специфичных для каждой управленческой команды, с акцентом на их достижение в в ближайшей перспективе - сочетание важнейших операционных результатов с наиболее срочно необходимыми инициативами по изменениям. Этот вид проверки частично совпадает с коммуникационной деятельностью по стратегии (см. Ниже).

Внешняя проверка

Иногда, особенно в некоммерческих организациях, необходимо также подтверждать стратегические цели с внешними заинтересованными сторонами (Hambrick and Cannella, 1989; и Nielsen, 1983): в коммерческих организациях обычно достижение финансовых результатов используется в качестве руководства. стратегический выбор, но это не уменьшает необходимости согласования с другими ключевыми заинтересованными сторонами (например, регулирующими органами, ключевыми клиентами и т. д.). ключевые заинтересованные стороны тоже ...

Стратегия коммуникации

Чтобы можно было использовать стратегию, ее необходимо преобразовать в набор действенных операционных шагов. Конкретные и ясные стратегические цели должны быть преобразованы в подцели оперативной реализации (Reid, 1989), быть связаны с ведомственными и индивидуальными целями (Kaplan, 1995) и быть измеримыми (Reid, 1989). Существенная часть - убедиться, что люди понимают, что им нужно делать и почему.

Другими словами, бизнес-стратегия должна быть преобразована в набор четких краткосрочных операционных целей (действий и результатов) для реализации стратегии. Ключевые вопросы, элементы и потребности стратегии должны быть преобразованы в цели, планы действий и «оценочные карточки», и этот перевод является неотъемлемой и жизненно важной частью процесса выполнения. Разработка этого набора четких целей, которые логически связаны со стратегией и тем, как организация планирует конкурировать, является важным аспектом эффективного процесса реализации (Owen, 1982). Наличие конкретного, подробного и всеобъемлющего плана реализации может положительно повлиять на уровень успеха усилий по реализации. Кроме того, это помогает определить, что потребуется с точки зрения ресурсов, возможностей и времени.

Частью этого преобразования стратегии является распределение обязанностей (Owen, 1982) между членами организации, не только для их вовлечения, но также для мониторинга и контроля выполнения каждой из операционных целей.

Следовательно, для достижения стратегических целей краткосрочные операционные цели должны быть измеримыми. Оценка эффективности и измерение стратегического прогресса просто не могут функционировать без наличия этих критических показателей или измеримых критериев эффективности. Следует установить точки измерения прогресса или «вехи» (Owen, 1982). Кроме того, постановка целей дает представление о направлении и темпе усилий по реализации (Reid, 1989).

Темпы реализации стратегии могут повлиять на ее успех:

  • Дули и др. (2000) обнаружили, что решительные группы по принятию решений приводят к более эффективной реализации, но замедляют реализацию стратегии.
  • Реализация должна происходить постепенно, чтобы организации не были перегружены попытками реализовать слишком много изменений одновременно (например, Leighton, 1996).
  • Радикальные темпы внедрения, при которых быстро вносятся большие изменения, могут не дать организациям времени для тщательного планирования и проведения успешных реорганизаций или для привлечения членов организации к участию и приверженности. кроме того, операции могут быть резко нарушены и могут возникнуть другие непредвиденные последствия
  • Скорость реализации: медленная реализация с небольшими шагами обычно положительно влияет на производительность реализации.


Мониторинг стратегии

Мониторинг или оценку следует начинать на ранней стадии, чтобы избежать ошибочной стратегии, прежде чем потери или негативные воздействия станут слишком дорогостоящими или разрушительными.

Как упоминалось в переводе Стратегии, каждая краткосрочная операционная цель должна быть связана с мерой, будь то план действий с вехами или метрикой (Owen, 1982). Это небольшое количество мер высокого уровня с соответствующими целями будет отслеживать предпринимаемые действия по реализации и их последствия.

Мониторинг этих мер поможет членам организации контролировать успешную реализацию стратегии, а если не принимать их, принимать решения, которые позволят им реализовать стратегию. Стратегия управления, в свою очередь, обеспечивает своевременную и достоверную обратную связь о деятельности организации, так что изменения и адаптация становятся рутинной частью усилий по внедрению. Элементы управления позволяют пересмотреть факторы, связанные с исполнением, если желаемые цели не достигаются.

Стратегия вовлечения

Для достижения этого необходим согласованный механизм вмешательства, позволяющий руководству эффективно и действенно взаимодействовать со своей организацией для обеспечения выполнения требуемых действий, а в тех случаях, когда эти действия не работают должным образом, чтобы иметь возможность изменить действия по мере необходимости (Amason 1996). Например, лучший способ мониторинга и контроля реализации стратегии - это регулярные структурированные и ограниченные по времени заседания (Allio, 2005).

Как упоминалось ранее, медленное внедрение с небольшими шагами обычно положительно влияет на вовлечение руководства, что приводит к повышению производительности внедрения.

Оценка реализации может иметь положительное влияние на будущую эффективность реализации, увеличивая вовлеченность с использованием прошлых успехов или на основе извлеченных уроков.

Ссылки на другие инструменты

Стратегическая реализация часто связана с управление производительностью. Такие инструменты как сбалансированная система показателей и его производные, такие как Измерение производительности или фреймворк ACME (Articulate, Communicate, Monitor and Engage).[11] может быть практичным и полезным для успешной реализации стратегии.

Рекомендации

  1. ^ а б Wheelen, Thomas L .; Голод, Дж. Дэвид (2004). Концепции стратегического управления и бизнес-политики. Прентис Холл. ISBN  9780131424050.
  2. ^ а б Благородный, Чарльз Х. (1999). «Эклектичные корни исследования реализации стратегии». Журнал бизнес-исследований. 45 (2): 119–134. Дои:10.1016 / s0148-2963 (97) 00231-2.
  3. ^ Миллер, Сьюзен; Уилсон, Дэвид; Хиксон, Дэвид (2004). «Помимо планирования: стратегии для успешной реализации стратегических решений». Долгосрочное планирование. 37 (3): 201–218.
  4. ^ а б c d е ж Hrebiniak, Lawrence G .; Джойс, Уильям Ф. (1984). Реализация стратегии. Макмиллан. ISBN  9780023575402.
  5. ^ Флойд, Стивен В; Вулдридж, Билл (1992). «Вовлечение среднего менеджмента в стратегию и его связь со стратегическим типом: аналитическая записка». Журнал стратегического управления. 13: 153–168. Дои:10.1002 / smj.4250131012.
  6. ^ Каплан, Роберт С; Нортон, Д. П. (2001). Организация, ориентированная на стратегию: как компании со сбалансированной системой показателей преуспевают в новой бизнес-среде. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  1-57851-250-6.
  7. ^ Рид, Ричард; Бакли, М. Рональд (1988). «Стратегия в действии - приемы реализации стратегии». Долгосрочное планирование. 213 (109).
  8. ^ Киган, Энн Э .; Ден Хартог, Дин Н. (2004). «Трансформационное лидерство в проектной среде: сравнительное исследование стилей лидерства менеджеров проектов и линейных менеджеров». Международный журнал управления проектами. 22 (8): 609–617. Дои:10.1016 / j.ijproman.2004.05.005.
  9. ^ а б Рид, Дэвид М. (1989). «Оперативное стратегическое планирование». Журнал стратегического управления. 10 (6): 553–567. Дои:10.1002 / smj.4250100604.
  10. ^ Лори, Гэвин Дж. Г.; Кобболд, я (2004). «Сбалансированная система показателей 3-го поколения: эволюция эффективного инструмента стратегического контроля» (PDF). Международный журнал производительности и управления производительностью. 53 (7): 611–623. Дои:10.1108/17410400410561231. Архивировано из оригинал 1 мая 2014 г.. Получено 11 июля 2017.
  11. ^ «ACME Framework». 2GC Активное управление. Получено 11 июля 2017.