Развитие персонала - Workforce development

Развитие персонала, Американец подход к экономическое развитие, попытки улучшить региональную экономическая стабильность и процветание, сосредоточив внимание на людях, а не на предприятия. По сути, он развивает человеческие ресурсы стратегия. Развитие рабочей силы эволюционировало от проблемно-ориентированного подхода, направленного на решение таких проблем, как низкоквалифицированные рабочие или потребность в большем количестве сотрудников в конкретной отрасли, к целостному подходу, учитывающему многочисленные препятствия участников и общие потребности региона.

Развитие рабочей силы исторически происходило в двух формах: стратегии на основе места, которые пытаются удовлетворить потребности людей, живущих в определенном районе, и стратегии на основе секторов, которые сосредоточены на согласовании навыков рабочих с потребностями в отрасли, уже присутствующей в область, край.

В рамках обоих подходов возникли темы для передового опыта. Успешные программы развития персонала (WDP)[1]) обычно имеют сильную сеть связей в сообществе и способны реагировать на изменения в своей среде. Кроме того, они используют целостный подход к проблемам, с которыми сталкиваются участники.[нужна цитата ]

Ответственность за развитие рабочей силы в Соединенных Штатах лежала на плечах правительства как минимум столетие, с момента появления государственные школы. Эта формальная система образования заменила более ранние системы в американской истории, когда учащиеся, родители которых хотели, чтобы они изучили профессию, отличную от их родителей, начали ученичество. Неформальное обучение проходило дома, в зависимости от способностей и уровня доходов семьи. Были созданы государственные школы, чтобы подготовить учащихся к заработку. прожиточный минимум предоставив им такие навыки, как чтение и арифметика.[нужна цитата ] Однако работодатели, как правило, по-прежнему предоставляли профессиональные услуги. обучение без отрыва от производства.

Традиционное развитие рабочей силы было сосредоточено на проблемах. Практики экономического развития оценивали районы, города или штаты на основе предполагаемых слабых мест в человеческие ресурсы емкость. Однако недавние усилия[когда? ] рассматривать развитие рабочей силы в более позитивном свете. Экономические девелоперы используют развитие рабочей силы как способ увеличения справедливости среди жителей региона. Жители городских районов могут не иметь доступа к равным возможностям образования, а программы развития рабочей силы могут повысить их уровень квалификации, чтобы они могли конкурировать с жители пригородов на высокооплачиваемую работу.

Развитие персонала по состоянию на 2016 год часто использует более целостный подход, решая такие вопросы, как пространственное рассогласование или плохой транспорт до работы. Программы по обучению работников часто являются частью сети других возможностей в сфере человеческих услуг или сообщества.

Подходы к развитию рабочей силы

Исследователи разделили два подхода к развитию рабочей силы: отраслевой и территориальный. Отраслевой защитник выступает за спрос, делая упор на стратегии, ориентированные на работодателя или рынок, в то время как практикующий специалист, работающий на месте, твердо верит в силу предложения: те соискатели с низким доходом, которые нуждаются в работе и выходе из положения. бедность. Однако современные стратегии часто используют смешанный подход.[2]

Отраслевой подход

Описание

Подходы, основанные на секторах, рассматривают сектора или отрасли в регионе, которые нуждаются в определенных навыках на рабочем месте. Эти стратегии ориентированы на спрос на развитие рабочих мест и рассматривают отрасли, в которых наиболее вероятно, что будут наняты новые сотрудники. Отраслевые программы могут иметь более высокие требования к поступающим, чем местные стратегии, потому что их конечная цель - помочь сектору, на который они нацелены, а не повысить общую жизнеспособность наиболее обездоленных жителей.

Создание отраслевой программы

Отраслевые стратегии разработаны с учетом потребностей как отраслевых работодателей, так и работников, которые хотят улучшить свои навыки и продвинуть свой карьерный рост. По определению, отраслевые подходы должны быть нацелены на конкретную отрасль.

Первоначальная оценка может выявить, какие отрасли будут хорошими целями для региона, а оценки во время программы могут помочь уточнить направленность программы.

Соответствующие стратегии обычно создаются через сети и партнерства. Эти партнерства призваны объединить людей с низким доходом или находящихся в неблагоприятном положении людей с занятостью на рабочих местах, которые обещают финансовую стабильность и значительный рост в отрасли в ближайшем будущем.

Участие сообщества также является важным компонентом в построении отраслевой стратегии. В частности, необходимо участие посредника с глубоким знанием отрасли. Посредник может способствовать установлению партнерских отношений с работодателями и помогать создавать решения как для работодателей, так и для потенциальных сотрудников. Работодатели будут поощряться к участию в таких мероприятиях, как разработка учебной программы, создание инструментов оценки и оценки, а также участие в программах теневой занятости.

Поскольку секторный подход нацелен на весь сектор, а не на отдельную компанию, отраслевая стратегия часто предполагает, что правительство работает бок о бок с лидерами отрасли, чтобы помочь всему сектору стать более конкурентоспособным.

Возможные препятствия

Существует несколько потенциальных препятствий для использования отраслевых стратегий развития рабочей силы. Во-первых, во многих регионах существует разрыв между тем, что знают работники, и тем, что нужно работодателю. Хотя спрос на определенную профессию может быть высоким, может быть нереально обучить население с низким уровнем квалификации необходимым навыкам.

Во-вторых, быстрые изменения затрудняют отраслевые стратегии. Быстрая смена технологий может сделать программу обучения устаревшей за несколько лет. Также в последнее время наблюдается тенденция к тому, что компании используют аутсорсинг или субподряд, а также предоставляют временную работу. Чтобы быть конкурентоспособными на рынке, им необходимо снизить затраты и повысить гибкость. [3]

Наконец, многие потенциальные работники в США демонстрируют низкий уровень грамотности или образования. В некоторых регионах программы развития рабочей силы должны будут обучать базовым навыкам, таким как чтение, а также давать инструкции по более специализированным задачам.

Местный подход

Описание

Подходы на основе места, которые рассматривают сторону предложения на рабочем месте (работников), в первую очередь ориентированы на характеристики людей в регионе или сообществе, где будет проводиться программа обучения.[4]. Стратегии с привязкой к месту часто помогают участникам получить первоначальный доступ к рынку труда, одновременно решая другие важные проблемы региона, такие как жилищное строительство или владение английским языком. В целом подходы с привязкой к месту нацелены на обучение безработных и повышение их навыков для выхода на рынок труда.

Стратегии с привязкой к месту подвергались критике за то, что они нацелены на быстрый поиск работы для участников, а не на оценку качества этих рабочих мест.

Элементы территориальных программ

Подходы, основанные на местах, обеспечили идеальную основу для государственных и местных органов власти для решения проблемы безработицы и бедности в местных сообществах или регионах. Сильные усилия по месту жительства будут сосредоточены на наиболее насущных потребностях местных жителей, таких как физическое или психическое злоупотребление или финансовые трудности, наряду с предоставлением профессиональной подготовки. Программа может захотеть предоставить наставников, которые могут соединить участников с ресурсами, вместо того чтобы взять на себя большое финансовое бремя предоставления этих услуг. [5]

Возможные препятствия

Не только программы должны думать о трудоустройстве людей на востребованные рабочие места, соответствующие их навыкам, но программы также должны учитывать стабильность рабочих мест, на которые они размещают людей, и возможности для роста, которые предоставляют рабочие места.

Основные проблемы

Навыки, сети, карьера и сотрудничество играют ключевую роль в концепции и реализации программ развития персонала. [6]

Навыки

Приобретение и развитие навыков - один из важнейших аспектов подготовки кадров. Обычно различают два типа навыков: общие навыки и профессиональные навыки. Описанные по имени, общие навыки (язык, письмо, базовые навыки работы с компьютером) могут быть использованы в различных сферах карьеры, а профессиональные навыки (например, конкретное компьютерное приложение) больше ориентированы на потребности профессии. Чем больше специализированных навыков приобретается, тем больше мыслительных программ необходимо учитывать при принятии решения о том, стоит ли выгода от обучения затраченных средств, учитывая, что профессиональные навыки применимы только к ограниченному набору рабочих мест. Благодаря этому процессу формирования навыков программы работают над повышением квалификации своих учеников. человеческий капитал. Осуществляя эти инвестиции, предприятия активно повышают производительность и эффективность своих сотрудников, максимизируя собственную прибыль. [6] Общее руководство для оценки эффективности системы повышения квалификации заключается в измерении роста навыков, увеличения «производительности и доходов на рынке труда» за счет этих дополнительных навыков и нормы прибыли с точки зрения затрат.

Программы развития рабочей силы и федеральные программы обучения также должны быть осторожны с тем, какие навыки они намерены приобретать для своих работников. «Развитие навыков в областях, не пользующихся спросом, может привести к разочарованию, неудовлетворенности работой, снижению заработной платы и необязательно к увеличению количества хороших рабочих мест». [7]

В последние годы экономисты заметили рост числа случаев несоответствие навыков где образование, полученное через государственную систему образования, не соответствует виду образования, необходимому для получения высокой заработной платы и стабильной карьеры.[7] Хотя развитие трудовых ресурсов направлено на устранение последствий этой проблемы, единственный способ по-настоящему решить ее - это устранить корень проблемы, которая касается систем начального и среднего образования.

Сети

Развитие рабочей силы устраняет системное неравенство на рынке труда, действуя с обеих сторон, эффективно связывая рабочих с рабочими местами, а работодателей с рабочими. Теории о сетях подчеркивают важность того, кого вы знаете, а не того, что вы знаете, что является фактором, определяющим некоторые неравенства на рынке труда в отношении пола, расовых меньшинств и бедных.[6] Люди чаще слышат о возможностях трудоустройства от лиц своего пола, а женщины с большей вероятностью будут искать работу ближе к дому, чем мужчины, что способствует сохранению профессионального неравенства по признаку пола. [8] Проживание в городских общинах и принадлежность к группе меньшинств изолирует этих людей от сетей хорошо работающих. Однако подключение малообеспеченных работников к хорошей работе возможно, и Центр профессионального обучения (CET) в Сан-Хосе нашел успешный способ его использования. У CET были связи с работодателями для определения требований к навыкам и еще более тесные связи с отдельными людьми в сообществе, которое они обслуживали.[9]

Карьера

Еще одна важная часть услуг по развитию персонала для физических лиц - это продвижение по службе. Это руководство о путях и препятствиях на пути продвижения особенно актуально сегодня, когда практика внутренних рынков труда не является обычным явлением, особенно среди женщин и меньшинств. В прошлом продвижение часто происходило в внутренние рынки труда (ILM), поэтому продвижение по службе и продвижение по службе происходили в рамках одной фирмы, в которую были наняты сотрудники. «Они способствовали предсказуемости, стабильности и долгосрочному развитию навыков».[6] ILM больше не доминируют в сфере карьерного роста в результате дуализация рынков труда. Этот термин относится к заметному разделению рабочих мест в «первичном секторе» и «вторичном секторе», где первые признаются за высокую квалификацию, заработную плату и стабильность, а вторые - наоборот.[10] "Текущая корпоративная реструктуризация сместила риск экономической нестабильности с фирм на рабочих и домохозяйства.[11], сделало возможности для восходящей мобильности внутри компаний более непрозрачными и труднодостижимыми[12], а также ослабленные институты (т.е. профсоюзы) для обеспечения голоса рабочих и демократического принятия решений на работе ".[13] Эти недавние вызовы повышают ценность программ развития трудовых ресурсов.

Государственное и частное сотрудничество

Сотрудничество между общественными организациями (некоммерческими или государственными организациями, такими как Корпус работы ) и частные корпорации является важным аспектом развития рабочей силы. Исследование профессора Гарварда Джеймса Э. Остина выделило три стадии сотрудничества: филантропическое, транзакционное и интегративное. Timberland 'песок Город Год Партнерство является примером цели развития рабочей силы, и Остин использует развитие их отношений в качестве примера для всех трех этапов.

Филантропический

На этапе благотворительности отношения между партнерами - донор и получатель. Для Timberland это означало пожертвовать 50 пар обуви Году города для формы их молодежного корпуса. Этот односторонний обмен экономическими ресурсами потребовал от Timberland небольших вложений, поскольку благотворительность считалась «периферийной частью» их деятельности, а к Году города не требовалось никаких вложений, поскольку не было взаимности.

Транзакционный

Следующий этап, транзакционный, определяется более активным участием обоих партнеров и увеличением потока общих ресурсов. Timberland поставила всю униформу City Year и увеличила свой вклад до 1 миллиона долларов. Они помогали некоммерческой организации в «финансах, маркетинге и управлении человеческими ресурсами». В свою очередь, «Год города организовал проекты общественных работ для сотрудников Timberland» и «привел сотрудников Timberland к созданию команды и обучению разнообразию». Обмен ресурсами больше не является односторонним на стадии транзакции. Timberland строит свой бренд, добавляя новый элемент социальной активности внутри компании и за ее пределами. Год города выполняет свою миссию по продвижению «гражданской активности не только членов его молодежного корпуса, но также корпораций и других элементов общества». Оба партнера участвуют в создании ценностей друг друга.

Интеграция

Самый высокий уровень сотрудничества - это интеграция. Эта стадия требует большего участия, чем стадия транзакции, и характеризуется «отпечатком» в организационной культуре друг друга. Приверженность City Year общественным работам укоренилась в Timberland, теперь, когда их сотрудники получают 40 часов оплачиваемого рабочего времени каждый год для оказания услуг. Компания помогла City Year в расширении своей деятельности на национальном уровне. Переход от транзакционного к интегративному может быть трудно измерить, но главный операционный директор Timberland Джефф Шварц поясняет разницу. На стадии транзакции работа члена совета директоров над финансовыми планами и бизнес-политиками City Year может считаться оплачиваемым общественным трудом. На этапе интеграции эти действия будут рассматриваться «не иначе, как оказание помощи одному из производственных предприятий компании». Хотя эти две организации по-прежнему идентифицируются как отдельные объекты, существует «объединенная идентичность», когда они работают вместе. Шварц утверждает, что в этих отношениях компания «гораздо больше связана» и «не просто личным, [но] коллективным» с Годом города. [14]

Барьеры на пути сотрудничества в области развития персонала

Сотрудничество является ключом к успеху программ развития персонала, но такие факторы, как конкуренция, высокие первоначальные затраты и фрагментированное управление, затрудняют совместную работу программ.[15]

Конкуренция

Система развития трудовых ресурсов в последнее время испытывает усиление конкуренции по мере появления новых участников, сокращения ресурсов, повышения показателей эффективности и сокращения федерального финансирования. Эти факторы, особенно сокращение федерального финансирования, вынуждают организации сотрудничать с другими организациями, у которых часто другие задачи. Вынужденное партнерство, возникающее в результате этого, приводит к появлению новых факторов, усиливая хаос в и без того борющейся системе. Хотя требуемые партнерства кажутся положительными или, по крайней мере, неконкурентоспособными, важно помнить, что агентства по развитию персонала в первую очередь ставят себе приоритеты, как и любая организация. Конкуренция за ограниченные ресурсы становится ожесточенной, когда мы пытаемся выполнить и даже превзойти новые показатели эффективности, чтобы получить больше финансирования и остаться в бизнесе. Вот где корень напряженности и нерешительности к сотрудничеству - это институты, борющиеся за выживание посреди партнерства с другими.[15]

Высокие начальные первоначальные затраты

Для того чтобы сотрудничество было относительно успешным, предполагается, что участвующие компании потратят значительное количество времени и ресурсов на обсуждение вопросов рынка труда и способов решения этих вопросов в рамках партнерства. Кроме того, они должны взвесить затраты и выгоды, а также признать ценности будущего в сотрудничестве, которое обычно рассматривается в долгосрочной перспективе. Предложения должны быть конкретными и разрабатываться совместно, чтобы в работе была четкая структура. «Если начать с тщательного рассмотрения того, что нужно всем сторонам, это закладывает основу для успешного партнерства». [16] Учитывая, что нет краткосрочных стимулов для вознаграждения этих предварительных усилий, требуемых от компаний, участвующих в сотрудничестве, мотивация для этого является слабой.

Для борьбы с этими высокими первоначальными затратами некоторые организации с взаимодополняющими интересами сотрудничают друг с другом, образуя «кластеры». Поскольку группа движется к общей цели, эффективность предоставления услуг заметно повышается, поэтому при таком подходе окупаемость инвестиций увеличивается. К сожалению, успешное объединение агентств с аналогичными задачами в группы препятствует более всестороннему сотрудничеству.[15]

Фрагментированное управление

Неотъемлемой частью концепции партнерства и сотрудничества является объединение различных организаций. Когда к ним присоединяются эти разноплановые компании, исчезают системы подотчетности и управления, которые когда-то индивидуально существовали. Им не хватает «централизованной власти, с помощью которой можно обеспечить лидерство, подотчетность и управление, что может помешать сотрудничеству в области развития персонала».

Корень ошибочной структуры проистекает из того факта, что большая часть сотрудничества устанавливается только через меморандумы о взаимопонимании (МоВ). Это выражение согласия недостаточно для решения крупных проблем управления, обеспечения участия в сотрудничестве, определения лидерства и добавления более конкретных мер подотчетности. [15]

Успешные условия для программ развития рабочей силы

Хотя стратегии развития рабочей силы различаются в зависимости от того, ориентированы ли они на потребности, обусловленные местоположением, или отраслью в этом районе, или и тем, и другим, в историях успеха, оцененных экономическими разработчиками до сих пор, проходят общие черты.

Предварительная оценка потребностей сообщества

Перед внедрением отраслевого или территориального подхода следует провести анализ текущих и предполагаемых потребностей сообщества. В одном отчете содержится подробный анализ сектора, например, для определения потребности в большем количестве медицинских работников в конкретном сообществе. Другим примером может быть привязка заработной платы к определенной должности к стоимости жилья в определенном районе.

Связи с работодателями

Как отраслевые, так и территориальные стратегии подчеркивают важность связей с работодателями. Даже в стратегиях на основе места, ориентированных на быстрый поиск работы, работодатели должны прилагать усилия для определения того, кто нанимает.

В местных программах это может повлечь за собой определение общих навыков, которых не хватает конкретной группе населения, например, навыков владения английским языком.

Программы развития рабочей силы могут быть оценены на основе силы и количества связей с работодателями в сообществе на этапе создания программы, а также их постоянного участия для постоянной оценки того, какие навыки наиболее необходимы. «Лидерство работодателя является ключом к долгосрочной реформе» систем развития рабочей силы.

В интересах программы обеспечить соблюдение высоких стандартов для своих участников, чтобы завоевать и поддерживать доверие со стороны работодателей, к которым они направляют своих участников. Имея хорошую репутацию, программа может работать с большим количеством компаний и предоставлять участникам еще больше рабочих мест.[17]

Адаптивность

Программы должны быть гибкими, чтобы они могли меняться при изменении рынка или условий труда. Одним из маркеров адаптируемости является наличие механизмов, позволяющих прислушиваться к мнению сообщества, о чем свидетельствуют тесные связи с заинтересованными сторонами сообщества и некоммерческими организациями, как описано выше.

Еще одна область, в которой важна эта характеристика, - обучение участников. Программы должны учитывать, насколько квалифицированными являются участники при входе в программу и в каком темпе они работают. Рассмотрение этих факторов на индивидуальной основе важно для более эффективного развития навыков участников и поддержания их вовлеченности. Программы должны осознавать, что профессиональные навыки - не единственный ключ к успеху в работе. «Людям необходимо понимать нормы и культуру на рабочем месте. Таким образом, в программах уделяется большое внимание не только содержанию учебных программ, но также атмосфере и культуре учебной программы».[18]

Адекватное финансирование

Рекомендации

  1. ^ Например: Отчет о трудовых ресурсах Нью-Джерси за конец года. Персонал Нью-Джерси. 1995. стр. 11. Получено 2016-09-29. Персонал SDA берет на себя все обучение и сопутствующие мероприятия, включая ответственность за администрирование индивидуальных грантов на обучение для Программы развития персонала (WDP) и утверждение дополнительных преимуществ WDP во время обучения ((ABT).
  2. ^ Гилот, Роберт П. (ноябрь 2000 г.). «Обучение на местах: экономический рост и развитие рабочей силы в 1990-е годы». Экономическое развитие ежеквартально. 4. 14 (340–359).
  3. ^ Радемахер, Ида. «Работа с ценностями: отраслевые подходы к развитию персонала». Институт Аспена, Февраль 2008 г., www.aspeninstitute.org/publications/working-value-industry-specific-approaches-workforce-development/.
  4. ^ Хоули, Джошуа Д.; Джейкобс, Рональд Л. (2009), «Появление« развития трудовых ресурсов »: определение, концептуальные границы и последствия», Международный справочник по образованию для меняющегося мира труда, Springer, Dordrecht, стр. 2537–2552, Дои:10.1007/978-1-4020-5281-1_167, ISBN  9781402052804
  5. ^ «Развитие рабочей силы по месту или по секторам». Социальные решения, 16 августа 2017 г., www.socialsolutions.com/blog/place-based-vs-sector-based-workforce-development/.
  6. ^ а б c d Шрок, Г. (2014). Объединяя людей и процветание места: развитие рабочей силы и городское планирование в науке и практике. Журнал плановой литературы, 29(3), 257-271. http://dx.doi.org/10.1177/0885412214538834
  7. ^ а б Лерман, Роберт И. 2008. «Проблема в навыках? Реформирование системы образования и обучения в Соединенных Штатах ». В будущем хорошие рабочие места? Вызов Америки в глобальной экономике, под редакцией Тимоти Дж. Бартика и Сьюзан Н. Хаусман, 17–80. Каламазу, Мичиган: Институт исследований занятости В. Э. Апджона.
  8. ^ Хэнсон, Сьюзен и Джеральдин Пратт. 1991. «Поиск работы и профессиональная сегрегация женщин». Анналы Ассоциации американских географов 81 (2): 229–53.
  9. ^ Мелендес, Эдвин и Беннетт Харрисон. 1998. «Сопоставление обездоленных с возможностями трудоустройства: структурные объяснения прошлых успехов Центра профессиональной подготовки». Economic Development Quarterly 12 (1): 3–11.
  10. ^ Вьеториш, Томас и Беннетт Харрисон. 1973. «Сегментация рынка труда: положительная обратная связь и дивергентное развитие». American Economic Review 63 (2): 366–76.
  11. ^ Хакер, Джейкоб С. 2006. Великий сдвиг риска. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета.
  12. ^ Фицджеральд, Джоан. 2006. Движение вверх в новой экономике: карьерные лестницы для рабочих США. Итака, Нью-Йорк: Издательство Корнельского университета.
  13. ^ Кочан, Томас. 2006. «Восстановление голоса на работе и в обществе». В Америке за работой: выбор и вызовы, под редакцией Эдварда Лоулера и Джеймса О’Тула, 37–52. Нью-Йорк: Пэлгрейв Макмиллан.
  14. ^ Остин, Дж. (2000). Стратегическое сотрудничество между некоммерческими организациями и бизнесом. Некоммерческий и добровольный сектор Ежеквартально, 29(1), 69-97.
  15. ^ а б c d Мелендес, Э., Борхес-Мендес, Р., Виссер, М., и Рософски, А. (2015). Реструктуризация ландшафта экономического развития: проблемы и возможности для регионального сотрудничества в области развития трудовых ресурсов. Экономическое развитие Квартальная, 29(2), 150-166. http://dx.doi.org/10.1177/0891242414566151
  16. ^ Остин, Дж. (2000). Стратегическое сотрудничество между некоммерческими организациями и бизнесом. Некоммерческий и добровольный сектор Ежеквартально, 29(1), 69-97.
  17. ^ Радемахер, Ида. «Работа с ценностями: отраслевые подходы к развитию персонала». Институт Аспена, Февраль 2002 г., www.aspeninstitute.org/publications/working-value-industry-specific-approaches-workforce-development/.
  18. ^ Радемахер, Ида. «Работа с ценностями: отраслевые подходы к развитию персонала». Институт Аспена, Февраль 2002 г., www.aspeninstitute.org/publications/working-value-industry-specific-approaches-workforce-development/.