Наставничество на рабочем месте - Workplace mentoring

Наставничество на рабочем месте представляет собой «обучающее партнерство между сотрудниками в целях обмена технической информацией, институциональными знаниями и знаниями в отношении конкретной профессии, профессии, организации или направления деятельности».[1] Если этот процесс выполняется правильно, организация может снизить текучесть кадров и повысить производительность.[2] Наставничество на рабочем месте не ограничивается определенным возрастом и представляет собой отношения, которые развиваются через тесное взаимодействие с наставник и их протеже. Практика наставничества отличается от других отношений развития на рабочем месте, таких как супервизия и лидерство.[3]

История

Первоначальной формой наставничества является идея, что опытный работник обучает приходящего нового работника.[4] Концепция наставничества восходит к Одиссея Гомера. Известные пары наставник-подопечный можно найти практически в любой профессии.[5][нужен лучший источник ] Последние данные показывают, что наставничество можно увидеть не только в передаче информации от опытных работников новым работникам, но и в развитии прочных отношений, которые могут повлиять на развитие работы на новой работе.[6]

Формальное и неформальное наставничество

Формальное наставничество

Многие компании когда-то имели или имеют официальную программу наставничества.[7] Формальное наставничество обычно заключается в контракте на определенный период времени, и наставник представляет организацию, в которой в настоящее время работает подопечный.[8] Однако формальное обучение наставника может происходить из внешних источников и не всегда может работать для всех организаций.[9] Официальные наставники с меньшей вероятностью будут иметь отношения с подопечным до назначения и не будут развивать близкие отношения, что может привести к тому, что наставник будет больше сосредоточен на задачах компании, чем на личной жизни подопечного.[10]

Неформальное наставничество

По сравнению с формальными наставниками, неформальное наставничество, как правило, неструктурировано, и отношения существуют до тех пор, пока наставник и / или протеже считают необходимым. Наставник выберет протеже, с которым они идентифицируют себя, а протеже выберет наставника из-за схожих карьерных целей.[10] Хотя неформальный наставник, который не является частью организации, может не иметь всех ресурсов, которые будут у официального наставника для продвижения своего протеже в иерархии компании, он может обеспечить более личные отношения и не будет участвовать в политике на рабочем месте. и сможет дать беспристрастный совет.[10]

Дополнительные типы

  • Реляционное наставничество: Это стиль наставничества, основанный на взаимодействии со сверстниками. Этот тип можно определить как «взаимозависимые и порождающие отношения развития, которые способствуют взаимному росту, обучению и развитию в контексте карьеры».[11] Будь то старший сотрудник или их начальник, наставничество происходит благодаря тесной связи с другим партнером.[12] Например: тренеры, консультанты и учителя.[12]
  • Обратное наставничество: Этот тип наставничества имеет место, когда более молодой сотрудник компании является наставником для более старшего члена компании, чтобы способствовать лучшему развитию лидерства в компании.[13] У наставника меньше общего опыта по сравнению с подопечным из-за возраста. Но в конкретной области наставничества у наставника больше опыта, что меняет некоторую динамику наставничества.[14] Например: пенсионер возвращается к работе неполный рабочий день, чтобы оставаться занятым в местном продуктовом магазине, и ему назначается наставник на 30 лет моложе.

За и против

Плюсы

«Наставничество, вероятно, будет сопровождаться как положительным, так и отрицательным опытом». Одним из положительных эффектов наставничества на рабочем месте является то, что наставничество помогает уменьшить стресс и выгорание на рабочем месте.[3] Это позволяет новому сотруднику лучше выполнять свою карьеру. В результате новые сотрудники обычно осваивают разные роли в процессе перехода. Таким образом, наставничество на рабочем месте имеет тенденцию создавать дружелюбную среду для нового сотрудника.[12] Затем у наставников есть возможность расти и учиться, обучая подопечных, что в конечном итоге помогает им в работе.[12] Эксперты, лидеры и профессионалы извлекают выгоду из передачи знаний, полученных за эти годы, следующему поколению.[15] Их представления о себе подкрепляются этими взаимодействиями и, в свою очередь, обязывают их к чувству профессиональной идентичности и участию в деятельности по развитию.[16] Если осуществляется качественное наставничество, оно может создать и испытать, где как новый, так и опытный сотрудник могут учиться и расти на своей работе и иметь возможность продвигаться по службе в будущем.[12] Эти отношения снижают текучесть кадров в компании, если они выполняются эффективно, потому что наставники затем имеют возможность повысить уровень успеха подопечных, предоставив им надлежащие инструменты для выполнения своей работы.[17]

Минусы

У наставников часто нет времени, чтобы запланировать определенные встречи и дать обратную связь своим подопечным. Некоторые исследования показали, что официальные программы наставничества могут оказаться бесполезными.[18] Многие сотрудники организации работают из дома, что может затруднить создание программы. Как расстояние или глобализация увеличивается, то возникают препятствия для эффективного общения, мешающие взаимопониманию между наставником и подопечным.[19] Прекращение отношений наставник-подопечный может быть неловким. Исследования показывают, что более половины всех подопечных сообщили о негативном опыте общения со своим наставником.[20] Дисфункциональные наставнические отношения - это отношения, в которых отношения не приносят пользу ни наставнику, ни подопечному, ни обоим.[21]

Рекомендации

  1. ^ «Модель наставничества» (PDF). Британская Колумбия Совет Безопасности Лесов. 2008-08-29. Получено 28 апреля 2014.
  2. ^ «Мониторинг производительности сотрудников: действуйте с осторожностью». SHRM. 2015-06-01. Получено 2018-04-19.
  3. ^ а б Раабе, Бабетта; Бир, Терри А. (2003). «Формальное наставничество против отношений руководителя и коллеги: различия в восприятии и влиянии». Журнал организационного поведения. 24 (3): 271–293. Дои:10.1002 / job.193. ISSN  0894-3796.
  4. ^ Билле, Стивен (2003). «Наставники на рабочем месте: требования и преимущества». Журнал обучения на рабочем месте. 15 (3): 105–113. Дои:10.1108/13665620310468441. HDL:10072/5895.
  5. ^ Аллен, Тэмми Д.; Эби, Лиллиан Т. (2007). «Справочник Блэквелла по наставничеству». В Аллене, Тэмми Д.; Эби, Лиллиан Т. (ред.). С. 7–20. Дои:10.1111 / б.9781405133739.2007.00002.x. ISBN  9781405133739. Отсутствует или пусто | название = (помощь)
  6. ^ Рэгинс, Белль Роуз (2016-07-01). «От обычного к необычному: качественные наставнические отношения на работе». Организационная динамика. 45 (3): 228–244. Дои:10.1016 / j.orgdyn.2016.07.008. ISSN  0090-2616.
  7. ^ Аллен, Тэмми Д.; Эби, Лиллиан Т. (2007). «Справочник Блэквелла по наставничеству». В Аллене, Тэмми Д.; Эби, Лиллиан Т. (ред.). С. 345–367. Дои:10.1111 / б.9781405133739.2007.00021.x. ISBN  9781405133739. Отсутствует или пусто | название = (помощь)
  8. ^ Рагинс, Белль Роуз (1997). «Разнообразные наставнические отношения в организациях: перспективы власти». Академия управленческого обзора. 22 (2): 482–521. Дои:10.5465 / amr.1997.9707154067. JSTOR  259331.
  9. ^ Бриджуотер, С. (январь 1976 г.). «Критерии отбора учебников по сестринскому делу». Журнал сестринского образования. 15 (1): 3–5. ISSN  0148-4834. PMID  1477.
  10. ^ а б c Рэгинс, Белль Роуз; Cotton, John L .; Миллер, Дженис С. (2000). «Маргинальное наставничество: влияние типа наставника, качества взаимоотношений и дизайна программ на работу и отношение к карьере». Журнал Академии Управления. 43 (6): 1177–1194. Дои:10.2307/1556344. JSTOR  1556344.
  11. ^ Рэгинс, Белль (01.01.2012). Оксфордский справочник по положительной организационной стипендии. С. 519–536. ISBN  9780199734610.
  12. ^ а б c d е Рагинс, Белль Роуз (июль 2016 г.). «От обычного к необычному». Организационная динамика. 45 (3): 228–244. Дои:10.1016 / j.orgdyn.2016.07.008. ISSN  0090-2616.
  13. ^ Сильвер, Джефф (2016). «Основы наставничества в реальном мире. Практическое руководство для повышения квалификации профессионалов в области безопасности». Обзор бизнеса и менеджмента. 7 (4): 13–16.
  14. ^ Время Индии (6 мая 2014 г.). «Наставничество сотрудника на работе». Lexis Nexis Academic.
  15. ^ [1]
  16. ^ Блинн ‐ Пайк, Линн (2008). «Справочник Блэквелла по наставничеству». В Аллене, Тэмми Д.; Эби, Лиллиан Т. (ред.). Преимущества, связанные с наставничеством молодежи. John Wiley & Sons, Ltd., стр. 163–187. Дои:10.1111 / б.9781405133739.2007.00011.x. ISBN  9780470691960.
  17. ^ Холлоуэй, Джон (май 2001 г.). «Преимущества наставничества». Ассоциация по надзору и разработке учебных программ. 58. Архивировано из оригинал на 2005-12-29.
  18. ^ Эрик (2007). "Почему прекращаются отношения наставничества молодежи". Исследования в действии (5).
  19. ^ Матушек, Тиш; Я, Деннис; Шредер, Майк (2008). «Наставничество на все более глобальном рабочем месте: лицом к лицу с реалиями и проблемами» (PDF). Развитие и обучение в организациях. 22 (6): 18–20. Дои:10.1108/14777280810910311.
  20. ^ Эби, Лилиан Т .; Макманус, Стейси Э .; Саймон, Шана А .; Рассел, Джойс Э.А. (Август 2000 г.). «Взгляд протеже в отношении негативного опыта наставничества: развитие таксономии». Журнал профессионального поведения. 57 (1): 1–21. CiteSeerX  10.1.1.526.6986. Дои:10.1006 / jvbe.1999.1726. ISSN  0001-8791.
  21. ^ Скандура, А (1998). «Дисфункциональные отношения наставничества и результаты». Журнал менеджмента. 24 (3): 449–467. Дои:10.1002 / job.193.