Наставничество - Mentorship

«Наставник» перенаправляется сюда. Для использования в других целях см. Наставник (значения).
"Protégé" перенаправляется сюда. Для использования в других целях см. Protégé (значения).
Информацию о бразильской частной охранной компании см. Grupo Protege.
Армейский тренер наставляет новых солдат

Наставничество это отношения, в которых более опытный или более знающий человек помогает руководить менее опытным или менее знающим человеком. Наставник может быть старше или моложе человека, которого наставляют, но он должен иметь определенную область знаний.[1] Это партнерство в области обучения и развития между человеком, имеющим большой опыт, и тем, кто хочет учиться.[1] Взаимодействие с экспертом также может потребоваться для овладения инструментами культуры.[2] Опыт наставничества и структура отношений влияют на «объем психосоциальной поддержки, профориентации, ролевого моделирования и общения, возникающих в наставнических отношениях, в которых участвовали подопечные и наставники».[3]

Лицо, получающее наставничество, может называться протеже (самец), а протеже (женщина), ученик, ученик, или, в 2000-х, подопечный. Наставника можно назвать крестный отец или же крестная мать.[4][5] Наставничество - это процесс, который всегда включает в себя общение и основан на отношениях, но его точное определение неуловимо.[6] с более чем 50 используемыми в настоящее время определениями,[7] Такие как:

Наставничество - это процесс неформальной передачи знаний, социальный капитал и психосоциальная поддержка, которую получатель воспринимает как имеющую отношение к работе, карьере или профессиональному развитию; наставничество влечет за собой неформальное общение, обычно лицом к лицу и в течение продолжительного периода времени, между человеком, который, как считается, обладает большими соответствующими знаниями, мудростью или опытом (наставник), и человеком, который, как считается, имеет меньше ( протеже).[8]

Наставничество в Европе существовало еще Древнегреческий. Слово происходит от Наставник, сын Альцимус в Гомер с Одиссея.[9][10] С 1970-х годов он распространился в Соединенных Штатах в основном в контексте обучения,[11] связаны с важными историческими связями с движением за равенство на рабочем месте для женщин и меньшинств,[12] и был описан как «инновация в американском менеджменте».[13]

История

Акварель Уильяма Блейка «Возрастное обучение молодежи», романтическое изображение наставничества. Блейк представил этот тип отношений во многих своих работах, включая иллюстрации своих Песни невинности. Исходный объект в настоящее время принадлежит Тейт Британия[14]

Корни этой практики теряются в древности. Слово было вдохновлено персонажем Наставник в Гомер с Одиссея. Хотя Наставник в рассказе изображен как несколько неэффективный старик, богиня Афина принимает его вид, чтобы вести молодых Телемах в его трудное время.

Исторически значимые системы наставничества включают традиция гуру – ученика практиковался в индуизм и буддизм,[15] Старейшины, система ученичества, практикуемая Раввинский Иудаизм и Христианин церковь,[16] и ученичество под средневековьем гильдия система.[17]

В Соединенных Штатах сторонники равенства на рабочем месте во второй половине двадцатого века популяризировали термин «наставник» и концепцию карьерного наставничества как часть более широкого социальный капитал лексикон, который также включает такие термины, как стеклянный потолок, бамбуковый потолок,[18] сеть, образец для подражания, и привратник, который служит для выявления и решения проблем, препятствующих профессиональному успеху недоминантных групп. Основная бизнес-литература приняла термины и концепции и продвигала их как путь к успеху для всех профессиональных скалолазов. Эти термины не использовались в общем американском словаре до середины 1990-х годов.[12]

Профессиональные органы и квалификации

В Европейский совет наставничества и коучинга (EMCC) - ведущая глобальная организация с точки зрения создания и поддержания ряда стандартных отраслевых структур, правил и процессов для наставничества и связанных областей надзора и коучинга.[19][20][21]

Методы

Поскольку наставничество направлено на развитие человека в целом, используемые методы широки и требуют мудрости для правильного использования.[22] Исследование 1995 года методов наставничества, наиболее часто используемых в бизнесе, показало, что среди наставников наиболее часто используются следующие пять методов:[23]

  1. Сопутствующий: наставник участвует в процессе обучения вместе с учеником и поддерживает его.
  2. Посев: наставник дает учащемуся изначально неясный или неприемлемый совет, который имеет ценность в данной ситуации.
  3. Катализирующий: наставник решает погрузить ученика прямо в перемены, чтобы спровоцировать другой образ мышления, изменение личности или перестановку ценностей.
  4. Отображение: наставник обучает ученика, демонстрируя навык или действие.
  5. Сбор урожая: наставник оценивает и определяет полезность и ценность навыков учащегося.

Наставники могут использовать различные методы в зависимости от ситуации и мышления подопечного. Методы, используемые в современных организациях, можно найти в древних системах образования, от сократовской техники сбора урожая до сопровождения, которое использовалось в ученичестве странствующих строителей соборов в средние века.[23] Авторы руководства Джим Кузес и Барри З. Познер посоветуйте наставникам искать «моменты для обучения», чтобы «расширить или реализовать возможности людей в организациях, которые они возглавляют», и подчеркните, что личное доверие так же важно для качественного наставничества, как и навыки.[24]

Есть разные типы наставников, такие как:

Старший редактор наставляет младшего редактора.
  • Несколько наставников: Новая тенденция заключается в том, что у ученика есть несколько наставников. Наличие более чем одного наставника может расширить знания учащегося, поскольку разные наставники могут иметь разные сильные стороны.[25]
  • Наставник по профессии или торговле: Это тот, кто в настоящее время занимается ремеслом или профессией, которую вводит ученик. Они знают тенденции, важные изменения и новые практики, которые должны знать новички, чтобы оставаться на вершине своей карьеры. Такой наставник - это тот, с кем учащийся может обсуждать идеи, а также предоставляет учащемуся возможность сеть с другими людьми в торговле или профессии.
  • Наставник отрасли: Это тот, кто не только фокусируется на профессии, но и может дать представление об отрасли в целом, включая исследования, разработки или ключевые изменения.
  • Наставник организации: Политика в организациях постоянно меняется. Важно знать ценности, стратегии и продукты, которые существуют в организации, и когда они меняются. Наставник организации может прояснить, когда это необходимо, например, в отношении миссий и стратегий.
  • Наставник рабочего процесса: Этот наставник может сократить ненужную работу, объяснить «тонкости» проектов и повседневных задач, а также исключить ненужные вещи из рабочего дня ученика. Этот наставник может помочь выполнить задачи быстро и эффективно.
  • Наставник по технологиям: Технологии быстро совершенствуются и становятся все более важной частью повседневных операций внутри компаний. Наставник по технологиям может помочь с техническими сбоями, посоветовать системы, которые могут работать лучше, чем те, которые использует учащийся в настоящее время, и научить их использовать новые технологии.

Типы

Формальное наставничество

Некоторые элементы наставничества.

Официальные отношения наставничества устанавливаются административным подразделением или офисом в компании или организации, которые привлекают и нанимают квалифицированных специалистов, желающих наставлять, проводят обучение наставников и помогают подобрать наставников с человеком, нуждающимся в наставничестве. Хотя формальные системы наставничества содержат множество структурных и руководящих элементов, они обычно позволяют наставнику и подопечному играть активную роль в выборе того, с кем они хотят работать. Официальные программы наставничества, которые просто назначают наставников подопечным, без разрешения этих людей, не дали хороших результатов. Даже если наставник и подопечный могут показаться идеально подобранными «на бумаге», на практике у них могут быть разные стили работы или обучения. Таким образом, предоставление наставнику и подопечному возможности помочь выбрать, с кем они хотят работать, является широко используемым подходом. Например, программы наставничества молодежи назначают детей из групп риска или молодежь, у которых нет образцов для подражания и спонсоров, к наставникам, которые действуют как образцы для подражания и спонсоры.[26]

В бизнесе формальное наставничество - одно из многих управление талантами стратегии, которые используются для подготовки ключевых сотрудников, недавно нанятых выпускников, сотрудников с высоким потенциалом и будущих лидеров. Подбор наставников и подопечных часто осуществляется координатором наставничества с помощью компьютеризированного реестра базы данных, который обычно предлагает совпадения на основе типа опыта и требуемой квалификации.

Существуют официальные программы наставничества, ориентированные на ценности, тогда как социальное наставничество и другие виды наставничества ориентированы конкретно на развитие карьеры. Некоторые программы наставничества предоставляют как социальную, так и профессиональную поддержку. В хорошо продуманных официальных программах наставничества есть программные цели, графики, обучение (как для наставников, так и для подопечных) и оценка.

Неформальное наставничество

Неформальное наставничество происходит без использования структурированного набора, обучения наставников и услуг по подбору персонала. Он может естественным образом развиваться между партнерами, например деловые сети ситуации, когда более опытный человек встречает нового сотрудника и между ними устанавливается взаимопонимание. Помимо этих типов, наставничество имеет диадическую структуру в науке, технологиях, инженерии, математике и медицине (STEMM).[27]

Женщина занимается наставничеством в программе «Молодежь за перемены».

Модели

Существует множество видов наставнических отношений, от отношений в школе или сообществе до отношений электронного наставничества. Эти наставнические отношения различаются и могут зависеть от типа наставнических отношений.[28] Существует несколько моделей, которые использовались для описания и изучения возможных подотношений: например, Синди Бьюэлл описывает, как могут развиваться отношения наставничества:

  • Модель клонирования: Наставник учит ученика, как если бы он был клоном наставника.
  • Модель воспитания: Наставник берет на себя родительскую роль, чтобы создать открытую, благоприятную среду, в которой учащийся может учиться и пробовать что-то сам.
  • Модель дружбы: Наставник действует скорее как сверстник, «а не участвует в иерархических отношениях».
  • Модель ученичества: У наставника и ученика преимущественно профессиональные отношения.[29]

Другие типы

  • Равноправное наставничество: Отношения, в которых участвуют люди, занимающие схожие должности. Один человек может быть более осведомленным в том или ином аспекте, и они могут помогать друг другу прогрессировать в своей работе. В большинстве случаев отношения со сверстниками обеспечивают большую поддержку, сочувствие и советы, потому что ситуации очень похожи.
  • Ситуационное наставничество: Краткосрочные отношения, в которых человек наставляет с определенной целью. Это может быть компания, привлекающая эксперта в области социальных сетей или безопасности в Интернете. Этот эксперт может наставлять сотрудников, чтобы они лучше знали конкретную тему или навык.[нужна цитата ]
  • Кураторское наставничество: В этих отношениях участвует наставник с более высоким положением, чем ученик. Наставник может ответить на многие вопросы и посоветовать лучший курс действий.[30]
  • Кружки наставничества: Участники на всех уровнях организации предлагают и владеют[требуется разъяснение ] тема перед встречей в группах для обсуждения темы, которая мотивирует их расти и становиться более осведомленными. Быстрое наставничество идеально подходит для таких ситуаций, как слежка за работой и обратное наставничество.
  • Быстрое наставничество: Краткосрочная форма наставничества, ориентированная на отдельные встречи, а не на традиционные долгосрочные наставнические отношения.[31]

Преимущества

Наставник Нео Нтсома (справа) проводит семинар для молодежи.
Сотрудник ВВС США оказывает наставничество молодежи.

Метаанализ 112 отдельных исследований показал, что наставничество имеет значительные преимущества в поведении, отношениях, здоровье, отношениях, мотивации и карьере.[32] Для учащегося эти преимущества зависят от различных функций, выполняемых наставником. Первоначально концепция наставничества развивалась из качественное исследование в организационном контексте с функциями, которые относятся к двум основным факторам: психосоциальная поддержка (например. ролевое моделирование, дружба, эмоциональная поддержка, поощрение) и поддержка, связанная с карьерой (например, предоставление советов, обсуждение целей).[33] Ранний количественный подход обнаружил, что ролевое моделирование является отдельным третьим фактором.[34] В наставничестве для успех в колледже, дополнительно была выделена четвертая функция по передаче знаний,[35] что также было обнаружено в контексте наставничества креативность.[36]

Для работодателя также есть много преимуществ при разработке программы наставничества для новых и действующих сотрудников:

  • Развитие карьеры: Создание программы наставничества по развитию карьеры для сотрудников позволяет организации помочь младшим сотрудникам овладеть навыками и поведением старших сотрудников, которые необходимы младшим сотрудникам для продвижения на более ответственные должности. Этот тип программы наставничества может помочь согласовать цели организации с личными карьерными целями сотрудников по развитию в организации. Это дает сотрудникам возможность профессионально развиваться и узнавать больше о своей работе. Это сотрудничество также дает сотрудникам чувство взаимодействия с организацией, что может привести к лучшему удержанию и повышению удовлетворенности сотрудников.[нужна цитата ]
  • Наставничество с высоким потенциалом: Наиболее талантливых сотрудников в организациях, как правило, трудно удержать, поскольку они обычно стремятся к более серьезным вызовам и ответственности и, вероятно, уйдут в другую организацию, если не почувствуют, что им дают возможность развиваться. Создание программы наставничества для сотрудников с высоким потенциалом, которая дает им индивидуальные рекомендации со стороны высшего руководства, может помочь привлечь сотрудников, дать им возможность развиваться и повысить вероятность остаться в организации.[нужна цитата ]
  • Наставничество по разнообразию: Один из лучших способов внедрения инноваций - привлечение новых идей от руководителей высшего звена и лидеров из недостаточно представленных групп (например, женщин, этнических меньшинств и т. Д.). Во многих западных странах женщины и этнические меньшинства значительно недопредставлены на руководящих должностях и в советах директоров. Однако в некоторых традиционно сегрегированных по признаку пола профессиях, таких как образование и уход женщины могут быть доминирующим полом в рабочей силе. Наставники из недостаточно представленных групп могут дать сотрудникам из аналогичных групп возможность повысить их уверенность в принятии более ответственных задач и подготовиться к руководящей роли. Развитие сотрудников из разных групп может дать организации доступ к новым идеям, подходам к решению проблем и перспективам. Эти отношения, как правило, приводят к успеху в организации и повышают удовлетворенность работой.[37] Наставникам большинства предоставляется возможность узнать и посочувствовать культуре и опыту обучения меньшинства, но отношения наставничества могут быть затруднены, если они не желают адаптировать свои культурные взгляды.[38] Представители культуры большинства воспринимаются как более компетентные, в то время как представители культуры меньшинства получают меньшую оценку за тот же объем работы; следовательно, наставник большинства в силу своего статуса может помочь учащемуся из меньшинства получить признание и продвижение по службе, которого они заслуживают.[37] Наставники из числа меньшинств часто чувствуют давление, заставляя их работать усерднее, чем другие наставники, чтобы доказать свою ценность в рамках организации. Однако, когда они работают в паре с большинством учащихся, их воспринимаемая ценность автоматически возрастает исключительно благодаря статусу большинства их сверстников. Наставники из числа меньшинств, как правило, придают своим ученикам эмоциональную пользу. В исследовании 1958 года Маргарет Касслер показала, что для каждой опрошенной ею женщины-руководителя, которая не владела ее собственной компанией, «что-то - или кто-то - подтолкнул ее вверх по лестнице, в то время как другие остановились на более низкой ступеньке». Касслер пришел к выводу, что отношения между «спонсором и протеже» (словарь «наставничество» еще не использовался широко) - это «волшебная формула» успеха.[39] К концу 1970-х годов в многочисленных публикациях было установлено, что наставничество является центральным элементом успеха в бизнесе для всех, и особенно для женщин, пытающихся войти в деловой мир, в котором доминируют мужчины. В этих публикациях отмечалось множество преимуществ, предоставляемых наставничеством, включая инсайдерскую информацию, образование, руководство, моральную поддержку, вдохновение, спонсорство, защиту, продвижение по службе, способность «обходить иерархию», проекцию «отраженной силы» начальника, доступ к невидимым в противном случае возможностям, и опека в корпоративной политике.[12] Литература также показала ценность этих преимуществ: например, Harvard Business Review Опрос 1250 руководителей высшего звена, опубликованный в 1979 году, показал, что большинство сотрудников, которых наставляли или спонсировали, и что те, кто получали такую ​​помощь, сообщали о более высоких доходах, лучшем образовании, более быстром пути к достижениям и большем удовлетворении от работы, чем те, кто этого не делал.[40] В литературе особо подчеркивается необходимость наставничества для успеха женщин-предпринимателей:[12] хотя женщины составляли менее одного процента руководителей в Harvard Business Review По результатам опроса, все эти женщины сообщили о наставничестве.[40] В последующие десятилетия, когда наставничество стало широко ценимым явлением в Соединенных Штатах, женщины и меньшинства, в частности, продолжали сознательно развивать отношения наставничества, стремясь к профессиональному росту.[12]
  • Обратное наставничество: Хотя в наставничестве обычно участвует более опытный, как правило, старший сотрудник или руководитель, консультирующий более молодого сотрудника, можно также использовать противоположный подход. С ростом цифровых инноваций, интернет-приложений и социальные медиа в 2000-е новые, более молодые сотрудники могут быть лучше знакомы с этими технологиями, чем старшие сотрудники в организациях. Молодое поколение может помочь старшим поколениям расширяться и расти в соответствии с текущими тенденциями.[41][37]
  • Наставничество по передаче знаний: Сотрудники должны обладать определенным набором навыков для выполнения поставленных задач. Наставничество может научить сотрудников организованности. Это также может дать им доступ к эксперту, который может предоставить обратную связь и ответить на вопросы.[42]

Современные исследования и практика в США

Частично в ответ на исследование Дэниел Левинсон,[43] Исследования 1970-х годов заставили некоторых женщин и афроамериканцев усомниться в том, была ли классическая модель «белых мужчин» доступной или привычной для новичков в традиционно белых мужских организациях. В 1978 г. Эдгар Шейн описал несколько ролей для успешных наставников.[44] В своей книге он выделил семь типов наставнических ролей. Карьерная динамика: соответствие индивидуальным и организационным потребностям (1978). Он сказал, что некоторые из этих ролей требуют, чтобы учитель был, например, «открывающим двери, защитником, спонсором и лидером».[нужна цитата ]

Рамки возможностей побуждают менеджеров наставлять сотрудников. Хотя менеджер может наставлять своих собственных сотрудников, они с большей вероятностью будут наставлять сотрудников в других частях своей организации, сотрудников специальных программ (например, программ для выпускников и лидерских программ), сотрудников других организаций или членов профессиональных ассоциаций.

Наставничество охватывает ряд ролей. Формулирование этих ролей полезно не только для понимания роли, которую играет сотрудник, но и для написания заявлений о приеме на работу.

Двое учеников Шейна, Дэвис и Гаррисон, изучали успешных лидеров, различающихся по этнической принадлежности и полу. Их исследование представило доказательства ролей: чирлидера, тренера, доверенного лица, советника, проявителя таланта, «гриота» (устного историка организации или профессии), опекуна, гуру, вдохновителя, мастера, «открывателя дверей», покровителя, образец для подражания, пионер, «первоисточник», «успешный лидер» и учитель.[45] Они описали несколько практик наставничества, которые с тех пор получили название «мозаичное наставничество», чтобы отличить этот вид наставничества от подхода с одним наставником.

Мозаичное наставничество основано на концепции, что почти каждый может хорошо выполнять ту или иную функцию для кого-то другого, а также может учиться по одной из этих линий у кого-то другого. Модель считается полезной для людей, которые «нетрадиционны» в традиционной среде, таких как небелые люди и женщины в традиционно белых мужских организациях. Эта идея была хорошо воспринята в литературе по медицинскому образованию.[46]

Корпоративные программы

Наставник НАТО обучает двух вещателей методам редактирования видео и повествования.

Программы корпоративного наставничества могут быть формальными или неформальными и служить целому ряду конкретных задач, включая акклиматизацию новых сотрудников, развитие навыков и т. Д. удержание сотрудников, и повышение разнообразия.

Формальные программы

Официальные программы наставничества предлагают сотрудникам возможность участвовать в организованной программе наставничества. Участники присоединяются в качестве наставников, учеников или и того, и другого, заполнив профиль наставничества. Профили наставничества заполняются в виде письменных форм на бумаге или компьютере или заполняются через онлайн-форму как часть онлайн-системы наставничества. Учащиеся подбираются с наставником администратором программы или комитетом наставничества, или они могут самостоятельно выбрать наставника в зависимости от формата программы.

Неформальное наставничество имеет место в организациях, которые развивают культуру наставничества, но не имеют формального наставничества. Эти компании могут предоставлять некоторые инструменты и ресурсы и поощрять менеджеров принимать запросы на наставничество от более младших членов организации.[47]

Исследование, проведенное среди 1162 сотрудников, показало, что «удовлетворенность отношениями наставничества сильнее влияет на отношение, чем присутствие наставника, независимо от того, были ли отношения формальными или неформальными, или разработкой формальной программы наставничества».[48] Даже когда отношения наставничества установлены, реальные отношения более важны, чем наличие отношений.

Компании из списка Fortune 500 также реализуют официальные программы наставничества по всему миру. Кардинальное здоровье с 2011 года действует официальная инициатива наставничества в масштабах всего предприятия.[нужна цитата ] Инициатива включает девять официальных программ наставничества, некоторые из которых охватывают все предприятие, а некоторые ограничиваются конкретными бизнес-сегментами и функциями. Цели различаются в зависимости от программы, некоторые из них ориентированы на сотрудников, сталкивающихся с конкретными проблемами или вехами в карьере, а другие обеспечивают более открытое обучение и развитие.[49]

Программы нового найма

Программы наставничества для новых сотрудников созданы, чтобы помочь новым сотрудникам быстрее адаптироваться в организации. В программах наставничества для новых сотрудников новички в организации (учащиеся) объединяются с более опытными людьми (наставниками) для получения информации, хороших примеров и советов по мере продвижения. Беверли Кэй и Шэрон Джордан-Эванс утверждают, что у новых сотрудников, работающих в паре с наставником, вероятность остаться на работе в два раза выше, чем у тех, кто не получает наставничества.[50]

Эти наставнические отношения способствуют карьерному росту и приносят пользу как наставнику, так и ученику: например, наставник может продемонстрировать лидерство, обучая; организация принимает сотрудника, который сформирован культурой и деятельностью организации, потому что он находился под наставничеством опытного члена; учащийся может общаться, легче интегрироваться в организацию и приобретать опыт и советы.[51] Донналин Помппер и Джонатан Адамс говорят, что «присоединение к сети наставников и развитие собственной является центральным условием продвижения», что, вероятно, объясняет, почему те, кого наставники, обычно преуспевают в своей организации.[51]

В организационной среде наставничество обычно «требует неравных знаний»,[8] но процесс наставничества может отличаться. Буллис описывает процесс наставничества в форме фазовых моделей. Первоначально «подопечный доказывает, что он или она достойны времени и энергии наставника». Затем происходит совершенствование, которое включает в себя «коучинг ... между наставником и подопечным развивается сильная межличностная связь». Затем, в фазе разделения, «подопечный получает больше автономии». В конечном счете, в отношениях больше равенства, которые Буллис назвал переопределением.[52]

Программы с высоким потенциалом

Программы наставничества с высоким потенциалом используются для подготовки многообещающих сотрудников, которые, как считается, имеют потенциал для продвижения по службе. лидерство или исполнительные роли. Сотрудник (учащийся) работает в паре с руководителем высшего звена (или лидерами) для серии карьера -коучинг взаимодействия. Эти программы, как правило, меньше, чем общие программы наставничества, и для участия могут быть выбраны учащиеся, соответствующие списку критериев. Другой метод наставничества с высоким потенциалом состоит в том, чтобы разместить сотрудника на нескольких должностях в разрозненных областях организации (например, кадровые ресурсы, продажи, управление операциями и т. Д.) На короткие периоды времени, чтобы они могли учиться в ручную. о практической моде, о структуре, культуре и методах организации.

Соответствующие подходы

Соответствие комитету

Учащиеся подбираются с наставниками назначенным комитетом по наставничеству, который обычно состоит из старших членов группы обучения, обучения и развития и / или отделов кадров. Комитет по подбору кадров проверяет профили наставников и цели коучинга, которые преследуют учащиеся, и делает совпадения на основе областей для развития, сильных сторон наставника, общего опыта, набора навыков, местоположения и целей.

Согласование с помощью технологии самоподбора

Технология наставничества, обычно основанная на компьютерном программном обеспечении, может использоваться для облегчения матчей, позволяя учащимся искать и выбирать наставника на основе их собственного развития, потребностей в коучинге и интересов. Эта ориентированная на учащихся методология увеличивает скорость согласования и сокращает время административного управления, необходимое для управления программой.[53] Качество совпадений повышается с программами самоподбора, потому что наставничество, как правило, бывает более успешным, когда учащийся участвует в выборе своего наставника.[54] Существует множество доступных онлайн-программ наставничества, которые можно использовать для облегчения этого процесса подбора, управляемого подопечными.

Скорость сети

В скорость сети, Наставники и учащиеся знакомятся друг с другом на коротких сессиях, что позволяет каждому человеку встретить потенциальных партнеров в очень короткие сроки. Быстрое общение происходит как разовое мероприятие, чтобы люди «встретились с потенциальными наставниками, чтобы узнать, подходят ли они для более долгосрочного взаимодействия».[55]

Наставничество прямых подчиненных

Наставничество прямых подчиненных можно рассматривать как форму трансформационного лидерства, особенно индивидуализированного рассмотрения.[56]

В образовании

Наставничество в образовании подразумевает отношения между двумя людьми, где наставник играет поддерживающую и консультативную роль для ученика, ученика.Эти отношения способствуют «развитию и росту навыков и знаний последних на основе опыта первых».[57] Во многих средних и послесредних школах программы наставничества предлагаются для поддержки учащихся в завершении программы, укреплении доверия и переходе к дальнейшему образованию или к работе. Это также равное наставничество программы, разработанные специально для привлечения недостаточно представленных групп населения в науку и технику.[58]

Устойчивость

Особое внимание наставничество молодежи которая решает проблемы, из-за которых учащиеся не успевают в учебе, одновременно подготавливая их к работе в трудных обстоятельствах, которые могут повлиять на их жизнь в будущем и повлиять на их успехи, - это содействие развитию устойчивость. Было установлено, что устойчивость к внешним воздействиям является полезным методом при работе со студентами из низкого социально-экономического положения, которые часто сталкиваются с кризисами или проблемами и страдают от конкретных травм.[59] Эти проблемы напрямую влияют на образование, успеваемость учащихся и успеваемость в школе, поэтому определенные негативные психологические и экологические ситуации, с которыми непропорционально сталкиваются учащиеся из более низкого социально-экономического положения, служат основой для объяснения разрыва в успеваемости. Устойчивость не дает решения для борьбы и травм, которые испытывают эти студенты, но вместо этого сосредотачивается на предоставлении им инструментов для адаптации к этим ситуациям и реагирования на них способами, которые позволяют избежать негативных результатов и позволяют им становиться сильнее и извлекать уроки из опыта. .

Защитные факторы и факторы риска

Защитные факторы «модифицируют или трансформируют реакцию на неблагоприятные события, чтобы [учащиеся] избегали негативных результатов» и способствуют развитию устойчивости.[60] Их развитие позволяет учащимся применять их к вызовам и позитивно решать их, что не влияет отрицательно на их образование, личную жизнь или успехи. Примеры этих защитных факторов, выявленных Рейсом, Колбером и Хебертом в их трехлетнем исследовании экономически неблагополучных и этнически разнообразных студентов, включают «поддерживающие взрослые, дружбу с другими успешными учениками, возможность посещать отличные и продвинутые классы, участие во множестве внеклассных мероприятий. как после школы, так и летом, развитие твердой веры в себя и способы справиться с негативными аспектами школьной, городской и семейной среды ».[61] С другой стороны, факторы риска препятствуют способности учащегося позитивно решать свои проблемы и во многих случаях мешают этим учащимся достичь того же уровня, что и учащиеся, которые не сталкиваются с такими же ситуациями, и могут включать семейную трагедию, наличие старшего брата или сестры. кто причастен к наркотикам и / или алкоголю, к семейной нестабильности, личной боли и неуспеваемости. «Подобно тому, как факторы риска и детские стрессоры могут встречаться одновременно в пределах определенной группы населения или в течение определенного периода развития, защитные факторы также могут в некоторой степени возникать вместе».[62]

Консультации и руководство

Неуспевающие ученики, которые происходят из среды, наполненной факторами риска, часто не пользуются большой поддержкой, поэтому роль преподавателей может быть полезной для учащихся, если она выходит за рамки основных структур в классе. В такой среде учащиеся часто подвергаются принудительному взаимодействию, поэтому позитивные, личные и гармоничные взаимодействия между учащимся и поддерживающей фигурой могут помочь развить адаптивные качества.[63] Учителя, которые видят в учениках талантливых людей и заботятся о них как о личности, устанавливая настоящие отношения, создают для них дополнительные роли наставника и защитника - дополнительную систему поддержки семьи, которая может служить дополнительным защитным фактором.[64] Поддерживающий взрослый может помочь уменьшить негативное влияние определенных событий и факторов риска, одновременно усилив положительные факторы, которые помогают им эффективно справляться. Некоторые из компонентов, которые способствуют развитию устойчивости в сочетании с прочными отношениями между взрослыми и учениками, включают программы после школы, более сложные классы, программы поддержки сверстников, летние программы и программы для одаренных.[61] Лучше узнавая учащихся, особенно их семейную жизнь и индивидуальные обстоятельства, учителя и консультанты могут оказывать конкретную поддержку каждому учащемуся, выходя за рамки их неблагополучных семей, признавая их способности, взращивая их сильные стороны и поддерживая высокие ожидания.[64]

Учебные тренеры

Тренеры по обучению - это бывшие учителя или директора, которые продемонстрировали эффективность в своей работе по обучению или руководству и проходят дополнительное обучение, чтобы больше узнать о технических навыках, необходимых для того, чтобы стать эффективным тренером.[65] В ее книге Искусство коучингаЕлена Агилар рекомендует, чтобы тренер «должен был быть эффективным учителем не менее пяти лет».[65] Хотя требуются навыки, которые были эффективны в классе, коуч также должен быть уверенным в работе со взрослыми и привносить сильные навыки слушания, общения и анализа данных на позицию тренера.[65] В конечном счете, инструктор по обучению - это бывший учитель, который добился успеха в классе и пользуется уважением в этой области, с уважением, перенесенным на эту новую должность.[66]

Деятельность

Тренеры работают один на один с учителями или в небольшой группе с учителями, чтобы повысить успеваемость учащихся в классе на основе данных, собранных и обсужденных учителями или тренерами.[66] По словам Мелинды Мангин и КайЛонни Дансмор, учебные модели коучинга могут включать «когнитивный коучинг, клиническое наблюдение, коучинг и наставничество со стороны сверстников, формальный коучинг грамотности, неформальный коучинг или смешанную модель».[67] «Другие исследователи описали категории коучинга, такие как ориентированный на данные, ориентированный на ученика, управленческий и коучинг, который работает с отдельными учителями или с группами учителей».[68][69] В конечном счете, коучинговые роли призваны повысить потенциал учителей и способствовать их совершенствованию за счет возможностей обучения.[69] Учебный коучинг встроен в работу учителя; Другими словами, тренер работает с учителем в течение всего учебного года и встречается в течение учебного дня с учителем для обсуждения текущих уроков, планирования, наблюдений и собранных данных. Обсуждения между инструктором и учителем строятся на взаимном уважении и доверительных отношениях через конфиденциальность.[66] В целом, учебный коучинг предназначен для профессионального развития учителя.[66]

Основная обязанность тренера - изменить практику учителя и расширить его знания на «новых учебных материалах, программах и инициативах».[69] Это профессиональное развитие может происходить в результате обсуждения, модельных уроков и учебных стратегий.[70] Наблюдения учителей - один из самых действенных способов, с помощью которых тренеры могут предоставить учителям данные для внесения изменений. Тренеры, проводящие наблюдения и собирающие данные для обсуждения с учителями, помогают улучшить работу учителей.[70]

Эффективность

Согласно трехлетнему исследованию, проведенному Институтом педагогического коучинга Пенсильвании, при использовании инструктивного коучинга в классе успеваемость учащихся возрастала. Это нельзя рассматривать как исключительно «инструктивный коучинг» в отрыве от других факторов.[71] В модели коучинга «подчеркивается одновременное использование четырех стратегий: индивидуальное участие учителя; практика грамотности, основанная на фактах, применяемая в рамках учебной программы; анализ данных; и размышление о практике».[71] Учителя рассказали, что:

  • Девяносто один процент учителей, которых регулярно посещали, заявили, что тренеры помогли им понять и использовать новые стратегии обучения.
  • Семьдесят девять процентов учителей, которых регулярно посещали, сказали, что их тренер сыграл значительную роль в улучшении их обучения и практики в классе.

Учителя, которых регулярно проводили индивидуальные тренировки, сообщили, что:

  • Они внесли значительные изменения в свою учебную практику.
  • Их ученики были более вовлечены в учебу и с энтузиазмом относились к обучению.
  • Посещаемость их классов резко возросла.[66]

В дополнение к этому, «считается, что наиболее эффективная модель профессионального развития включает последующие действия, обычно в форме долгосрочной поддержки, наставничества в классе учителей или постоянного взаимодействия с коллегами».[72] В большинстве случаев учебный коучинг может предоставить такую ​​поддержку и соответствовать этому определению эффективного профессионального развития.

Административная поддержка

Агилар заявляет, что администрация также должна пользоваться поддержкой коучинга, чтобы согласовать работу тренера и учителя с миссией или видением школы.[65] Джим Найт фокусируется на партнерстве с директором, которое лежит в основе успешного коучинга, и объясняет, что директор и инструктор должны быть согласованы в своих целях коучинга.[70] Если у них разные желаемые результаты обучения, то учитель получит смешанные сообщения и окажется между улучшением и остановкой.[65] Агилар предлагает тренерам постоянно спрашивать о целях школы, а также о том, какие действия нужно использовать в ежедневных тренировках для их достижения.[65]

Стратегии, основанные на данных

Вера Найта в использование данных имеет решающее значение для повышения квалификации учителей во время занятий. Он делится тем, как высказывание мнения и указание учителю, как совершенствоваться, останавливает его обучение; вместо этого он создает барьер между тренером и учителем и заставляет учителя ожидать, что его инструктируют на протяжении всего процесса.[70]

Построение отношений

Отношения и доверие между тренером и подопечным - важнейший компонент коучинга.[65][70] Тренер, обладающий особыми знаниями и уважением в области преподавания учителя, может помочь укрепить доверие. Еще один способ завоевать это доверие - конфиденциальность. Помимо построения взаимоотношений, важно, чтобы подопечный чувствовал себя комфортно, разговаривая со своим тренером о чем угодно.[65] Начало коучингового разговора о том, как дела у коучи, также важно для построения отношений.

Содержание и педагогические знания

Согласно Нельсону и Сасси, «знание педагогического процесса и знание содержания должны быть объединены» как в понимании обучения, так и в наблюдении за обучением.[73] Например, инструктор, работающий с учителем математики, должен знать, что «текущие усилия по реформированию математического образования основаны на представлении о том, что идеи в предмете и способы, которыми учащиеся и учителя работают с этими идеями, имеют значение».[73][74] Глубокие педагогические знания и глубокие специфические знания по содержанию необходимы, чтобы учитель был уверен в тренере, а тренер мог вмешаться и взять на себя роль учителя.

Знания, необходимые тренерам для повышения эффективности, включают в себя содержательные и педагогические знания. Агилар использует лестница вывода чтобы позволить тренерам оценивать свои собственные мысли и, в конечном итоге, использовать эту лестницу, чтобы помочь директорам и учителям оценить свои собственные убеждения, прежде чем переходить к предположениям. Подходы к обучению, управлению классом и содержанию знаний могут измениться.[65]

Смешанное наставничество

Смешанное наставничество - это внедрение информационных технологий (ИТ) в традиционную программу наставничества, цель которого - дать возможность службам карьерного консультирования и развития принять наставничество в свою стандартную практику.[57] По сравнению со строгой формой электронного наставничества, когда общение между наставником и учеником осуществляется в электронном виде, и традиционной модели личного наставничества, смешанное наставничество, как было обнаружено, повышает удовлетворенность ученика (которая по своей сути связана с эффективностью) за счет совмещение групповых онлайн-сессий наставничества с индивидуальными личными встречами с наставником.[57] Объединяя информационные технологии с традиционным методом наставничества, студенты могут извлечь выгоду из технологий электронного наставничества, получая при этом прямые и личные советы традиционным методом.

Бизнес-наставничество

Бизнес-наставничество отличается от ученичество: бизнес-наставник дает советы владельцу бизнеса или предприниматель о бизнесе предпринимателя,[75] тогда как ученик изучает профессию, работая на работе с «работодателем».

Обзор литературы, проведенный EPS-PEAKS за 2012 год, посвящен бизнес-наставничеству, в основном Ближний Восток и Северная Африка.[76] В обзоре были обнаружены убедительные доказательства того, что бизнес-наставничество может иметь реальные преимущества для предпринимателей, но при этом подчеркиваются некоторые ключевые факторы, которые необходимо учитывать при разработке программ наставничества, такие как необходимость баланса формального и неформального подходов и надлежащего подбора наставников и учащихся.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б Фаррен, Сила, доктор философии. «Восемь типов наставников: какие вам нужны?» (PDF). MasteryWorks.
  2. ^ Рогофф, Б. (1990). Обучение мышлению: когнитивное развитие в социальном контексте. Нью-Йорк: Издательство Оксфордского университета. С. 137-150.
  3. ^ Fagenson-Eland, Ellen A .; Marks, Michelle A .; Амендола, Карен Л. (1997). «Восприятие наставничества отношений». Журнал профессионального поведения. 51 (1): 29–42. Дои:10.1006 / jvbe.1997.1592.
  4. ^ CXOtoday Staff (30 сентября 2003 г.). "Наставники играют крестного отца для випроистов". CXO сегодня.
  5. ^ Коллинз, Алан. «Одна ОГРОМНАЯ причина, по которой вас не продвигают по службе…». Успех в HR. Получено 1 января, 2017.
  6. ^ Доусон, Филлип (2014). «За пределами определения: на пути к структуре для разработки и определения моделей наставничества». Исследователь в области образования. 43 (3): 137–145. Дои:10.3102 / 0013189X14528751. S2CID  59033921.
  7. ^ Crisp, G .; Круз, И. (2009). «Наставничество студентов колледжа: критический обзор литературы за период с 1990 по 2007 год». Исследования в высшем образовании. 50 (6): 525–545. Дои:10.1007 / s11162-009-9130-2. S2CID  144726689.
  8. ^ а б Bozeman, B .; Фини, М. К. (октябрь 2007 г.). «К полезной теории наставничества: концептуальный анализ и критика». Администрация и общество. 39 (6): 719–739. Дои:10.1177/0095399707304119. S2CID  143989012.
  9. ^ https://www.historydisclosure.com/word-mentor-originates-homer/
  10. ^ https://www.geteverwise.com/mentoring/from-ancient-greece-to-the-corporate-workforce-the-meaning-of-mentorship/
  11. ^ Parsloe, E .; Рэй, М. Дж. (2000). Коучинг и наставничество: практические методы улучшения обучения. Коган Пейдж. ISBN  978-0-7494-3118-1.
  12. ^ а б c d е Лэрд, Памела Уокер (2006). Pull: создание сетей и успех со времен Бенджамина Франклина. Кембридж: Издательство Гарвардского университета. ISBN  9780674025530.
  13. ^ Одиорн, Г. С. (1985). «Наставничество - американская инновация в менеджменте». Администратор по персоналу (30): 63–65.
  14. ^ "Уильям Блейк: Возраст учителей молодежи c.1785-90". Тейт Британия. Получено 14 января, 2013.
  15. ^ «Традиция гуру-ученика - духовная линия». Йогический образ жизни. 2016-10-07. Получено 2018-06-18.
  16. ^ «Быть ​​учеником первого века». Bible.org. Получено 2018-06-18.
  17. ^ «Глава 3 - Гильдии и ученичество». technicaleducationmatters.org. Получено 2018-06-18.
  18. ^ "Отчет Рабочей группы американцев азиатского происхождения и жителей островов Тихого океана". www.eeoc.gov. 2008-12-21. Получено 2016-01-01.
  19. ^ Брокбанк, Энн; Макгилл, Ян (1 января 2006 г.). Содействие рефлексивному обучению через наставничество и коучинг. Издательство Коган Пейдж. ISBN  9780749444488 - через Google Книги.
  20. ^ Оуэн, Хилари (3 октября 2011 г.). Полное руководство по наставничеству: как разрабатывать, внедрять и оценивать эффективные программы наставничества. Издательство Коган Пейдж. ISBN  9780749461157 - через Google Книги.
  21. ^ Фостер-Тернер, Джулия (1 мая 2005 г.). Коучинг и наставничество в сфере здравоохранения и социального обеспечения: основы практики для профессионалов и организаций. Рэдклифф Паблишинг. ISBN  9781857755497 - через Google Книги.
  22. ^ Далоз, Л. А. (1990). Эффективное обучение и наставничество. Сан-Франциско: Джосси Басс. п. 20.
  23. ^ а б Обри, Боб и Коэн, Пол (1995). Рабочая мудрость: вечные навыки и авангардные стратегии для обучающихся организаций. Джосси Басс. стр.23, 44–47, 96–97.
  24. ^ Познер Б. и Кузес Дж. (1993). Достоверность. Сан-Франциско: Джосси Басс. стр.155.
  25. ^ Ensher, E .; Heun, C .; Бланшар, А. (2003). «Онлайн-наставничество и компьютерное общение: новые направления в исследованиях». Журнал профессионального поведения. 63 (2): 264–288. Дои:10.1016 / с0001-8791 (03) 00044-7.
  26. ^ «Глава 22. Программы наставничества для молодежи | Раздел 1. Создание программ наставничества для молодежи | Основной раздел | Набор инструментов сообщества». ctb.ku.edu. Получено 2018-06-18.
  27. ^ «Наука эффективного наставничества в STEMM». www.ncbi.nlm.nih.gov.
  28. ^ «4 ключевых аспекта успешных наставнических отношений». Inc.com. 2017-08-11. Получено 2018-06-18.
  29. ^ Бьюэлл, Синди (январь 2004 г.). «Модели наставничества в общении». Коммуникационное образование. 53 (1): 56–73. Дои:10.1080/0363452032000135779. S2CID  144509963.
  30. ^ research.wustl.edu, Вашингтонский университет в Сент-Луисе.
  31. ^ chronus.com, Хронос.
  32. ^ Эби, Лилиан; Аллен, Тэмми; Эванс, Сара; Нг, Томас; Дюбуа, Дэвид (2008). «Имеет ли значение наставничество? Междисциплинарный мета-анализ, сравнивающий людей, на которых наставник и без него». Журнал профессионального поведения. 72 (2): 254–267. Дои:10.1016 / j.jvb.2007.04.005. ЧВК  2352144. PMID  19343074.
  33. ^ Крам, Кэти Э. (1983). «Фазы менторских отношений». Журнал Академии Менеджмента. 26 (4): 608–625. Дои:10.5465/255910. ISSN  0001-4273.
  34. ^ Scandura, Terri A .; Рэгинс, Белль Роуз (1993). «Влияние пола и гендерной ролевой ориентации на наставничество в профессиях, где преобладают мужчины». Журнал профессионального поведения. 43 (3): 251–265. Дои:10.1006 / jvbe.1993.1046. ISSN  0001-8791.
  35. ^ Нора, Амори; Крисп, Глория (ноябрь 2007 г.). «Наставничество студентов: концептуализация и проверка многомерности системы поддержки». Журнал удержания студентов колледжей: исследования, теория и практика. 9 (3): 337–356. Дои:10.2190 / cs.9.3.e. ISSN  1521-0251. S2CID  145182081.
  36. ^ Форма, Свен; Шлихтинг, Керрин; Кэрнбах, Кристиан (2017). «Функции наставничества: межличностная напряженность связана с творческими достижениями подопечных». Психология эстетики, творчества и искусства. 11 (4): 440–450. Дои:10.1037 / aca0000103. ISSN  1931–390X.
  37. ^ а б c Рагинс, Белль Роуз «Диверсифицированные наставнические отношения в организациях» The Academy of Management Review, Vol. 22 (апрель 1997) 482-521
  38. ^ Крутчер, Бетти Нил «Менторство в разных культурах» Американская ассоциация университетских профессоров, Academe Vol. 93 №4 (2007) 44-48
  39. ^ Касслер, Маргарет (1958). Женщина-руководитель. Нью-Йорк: Harcourt, Brace and Co.
  40. ^ а б Рош, Джерард Р. (январь – февраль 1979 г.). «Много шума о наставниках». Harvard Business Review. 57 (1): 14–28. PMID  10244210.
  41. ^ «Как миллениалы на рабочем месте переворачивают наставничество со стороны сверстников с ног на голову». Удача. Получено 2019-01-23.
  42. ^ Хронос. «Решения для наставничества и развития талантов». chronus.com.
  43. ^ Левинсон, Дэниел С .; Дэрроу, С. Н.; Klein, E. B .; Левинсон, М. (1978). Времена года жизни мужчины. Нью-Йорк: Random House. ISBN  978-0-394-40694-7.
  44. ^ Шейн, Эдгар Х. (июнь 1978 г.). Карьерная динамика: соответствие индивидуальным и организационным потребностям. Эддисон-Уэсли. ISBN  978-0-201-06834-4.
  45. ^ Дэвис-младший, Роберт Л .; Гаррисон, Патриция А. (1979). Наставничество: в поисках типологии (магистерская диссертация MIT Sloan).
  46. ^ Периякойл, Виджейанти С. (октябрь 2007 г.). «Декларация о взаимозависимости: необходимость мозаичного наставничества в паллиативной помощи». Журнал паллиативной медицины. 10 (5): 1048–1049. Дои:10.1089 / jpm.2006.9911. PMID  17985959.
  47. ^ [1],SmartBlog о лидерстве, 13 апреля 2012 г.
  48. ^ Рагинс; Роза, Белль; Cotton, John L .; Миллер, Дженис С. (2000). «Маргинальное наставничество: влияние типа наставника, качества взаимоотношений и дизайна программы на работу и отношение к карьере». Журнал Академии Менеджмента. 43 (6): 1177–1194. Дои:10.2307/1556344. JSTOR  1556344.
  49. ^ «Практический пример Cardinal Health INC - Техническое наставничество» (PDF). 2015.
  50. ^ Кэй, Беверли; Джордан-Эванс, Шарон (2005). Люби их или теряй: заставить хороших людей остаться. Сан-Франциско: Berrett-Koehler Publishers, Inc., стр.117. ISBN  978-1-57675-327-9.
  51. ^ а б Pompper, D .; Адамс, Дж. (2006). «Под микроскопом: гендер и отношения наставника и протеже». Обзор связей с общественностью. 32: 309–315. Дои:10.1016 / j.pubrev.2006.05.019.
  52. ^ Bullis, C .; Бах, В. Б. (1989). «Помогают ли отношения наставников организациям? Исследование развития идентификации наставников, наставников и организаций с использованием анализа поворотных моментов». Связь ежеквартально. 37 (3): 199–213. Дои:10.1080/01463378909385540.
  53. ^ [2],Сваха, сваха, сделай из меня наставника, Журнал Workforce, 16 мая 2012 г.
  54. ^ Allen, TD .; Eby, LT .; Ленц, Э (2006). «Менторское поведение и качество наставничества, связанные с официальными программами наставничества: устранение разрыва между исследованиями и практикой». Журнал прикладной психологии. 91 (3): 567–578. Дои:10.1037/0021-9010.91.3.567. PMID  16737355.
  55. ^ "Процедуры быстрого наставничества-на-сайте-мероприятии.doc | Институт ИА".
  56. ^ Барбуто-младший, Дж. Э. (2005). Мотивация и транзакционное, харизматическое и трансформирующее лидерство: проверка предшественников. Журнал лидерских и организационных исследований, Том 11, номер 4. 28.
  57. ^ а б c Аржанте-Линарес, Ева; Перес-Лопес, М. Кармен; Ордоньес-Солана, Селия (19.10.2016). «Практический опыт смешанного наставничества в высшем образовании». Наставничество и репетиторство: партнерство в обучении. 24 (5): 399–414. Дои:10.1080/13611267.2016.1273449. ISSN  1361-1267. S2CID  151590582.
  58. ^ «Думай и твори необыкновенное». oied.ncsu.edu. Получено 2018-06-18.
  59. ^ Уолш, Фрома (март 2003 г.). «Семейная устойчивость: основы клинической практики». Семейный процесс. 42 (1): 1–18. Дои:10.1111 / j.1545-5300.2003.00001.x. ISSN  0014-7370. PMID  12698595.
  60. ^ Бензис, Карен; Мычасюк, Ришель (февраль 2009 г.). «Содействие устойчивости семьи: обзор ключевых защитных факторов». Социальная работа с детьми и семьей. 14 (1): 103–114. Дои:10.1111 / j.1365-2206.2008.00586.x. ISSN  1356-7500.
  61. ^ а б Рейс, Салли; Кольбер, Роберт; Эбер, Томас (2004). «Понимание устойчивости разносторонних и талантливых учеников городской средней школы». Обзор Roeper. 27 (2): 110–120. Дои:10.1080/02783190509554299. S2CID  52034623.
  62. ^ Шонкофф, Джек П .; Майзельс, Сэмюэл Дж. (22 мая 2000 г.). Справочник по вмешательству в раннем детстве. Издательство Кембриджского университета. ISBN  9781316583845.
  63. ^ Раттер, Майкл (декабрь 1985). «Устойчивость перед лицом невзгод: защитные факторы и устойчивость к психическим расстройствам». Британский журнал психиатрии. 147 (6): 598–611. Дои:10.1192 / bjp.147.6.598. ISSN  0007-1250. PMID  3830321.
  64. ^ а б Хеберт, Томас П. (июнь 2002 г.). «Воспитание одаренных детей из малообеспеченных семей: создание видения обнадеживающего будущего». Исключительность. 10 (2): 127–138. Дои:10.1207 / с15327035ex1002_6. ISSN  0936-2835. S2CID  143869011.
  65. ^ а б c d е ж грамм час я Агилар, Елена (2013). Искусство коучинга: эффективные стратегии трансформации школы. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  66. ^ а б c d е Дюпри, Орлена. "Что такое инструктор?". piic.pacoaching.org. Получено 2017-04-28.
  67. ^ Буковецкий, Э. (2012). Содействие обеспечению качества обучения грамоте: подготовка, запросы и практика профессионалов в области грамотности. Филадельфия: новые основы. С. 24–33.
  68. ^ Deussen, T .; Coskie, T .; Робинсон, Л .; Аутио, Э. (2007). «Тренер» может означать многое: Пять категорий тренеров по обучению грамоте в программе «Сначала чтение». Вашингтон, округ Колумбия: Министерство образования США, Институт педагогических наук, Национальный центр оценки образования и региональной помощи.
  69. ^ а б c Mangin, Melinda M .; Дансмор, КайЛонни (14 мая 2014 г.). «Как использование инструктивного коучинга в качестве рычага для системной или индивидуальной реформы влияет на введение коучинга». Управление образованием Ежеквартально. 51 (2): 179–213. Дои:10.1177 / 0013161x14522814. S2CID  145052233.
  70. ^ а б c d е Найт, Дж. (2007). Учебный коучинг: партнерский подход к улучшению обучения. Корвин Пресс.
  71. ^ а б Medrich, E.A .; Fitzgerald, R .; Скомсволд, П. (2013). «Инструктивный коучинг и результаты студентов: результаты трехлетнего пилотного исследования» (PDF). Получено 20 марта, 2017.
  72. ^ Болл, Д. Л. (1996). «Обучение учителей и реформы математики: что, по нашему мнению, мы знаем и что нам нужно узнать». Дельта Пхи Каппан. 77: 500–508.
  73. ^ а б Нельсон, Барбара Скотт; Сасси, Аннет (2016-06-29). «Изменение подходов к надзору: случай надзора за математикой». Управление образованием Ежеквартально. 36 (4): 553–584. Дои:10.1177/00131610021969100. S2CID  144424763.
  74. ^ Шульман, Л. (1986). «Те, кто понимает: рост знаний в обучении». Исследователь в области образования. 57 (2): 4–14. Дои:10.3102 / 0013189x015002004. S2CID  1673489.
  75. ^ Демерс, Джейсон (17 марта 2016 г.). «10 мест, где можно найти наставников и консультантов для предпринимателей». Предприниматель. Получено 2018-06-18.
  76. ^ Помпа, К. (2012) Обзор литературы по наставничеству предприятий. ЭПС-ПИКС ответ на запрос.

дальнейшее чтение

  • Альянс за отличное образование. (2005) Использование потенциала: удержание и развитие новых учителей высокого уровня. Вашингтон, округ Колумбия: Альянс за отличное образование.
  • Борин, Дж., Джонсон, М. К., Нидай, Д., и Поттс, Дж. (2000). Наставничество для начинающих учителей: руководство, размышление, коучинг. Йорк, Мэн: Издательство Стенхаус.
  • Каргер, К. (1996). «Два законопроекта: размышления о даре наставничества». Пибоди Журнал Образования. 71 (1): 22–29. Дои:10.1207 / s15327930pje7101_4.
  • Ченг, М. и Браун, Р. (1992). Двухлетняя оценка пилотного проекта взаимной поддержки. Отчет об оценке / технико-экономическом обосновании, Совет по образованию Торонто. ЕД 356 204.
  • Clinard, L.M .; Ариав, Т. (1998). «Что наставничество делает для наставников: кросс-культурная перспектива». Европейский журнал педагогического образования. 21 (1): 91–108. Дои:10.1080/0261976980210109.
  • Кокс, доктор медицины (1997). По канату: роль наставничества в развитии педагогов как профессионалов, в Mullen, CA .. In M.D. Cox, C.K. Boettcher, & D.S. Adoue (Eds.), Разорвать круг одного: новое определение наставничества в жизни и трудах преподавателей. Нью-Йорк: Питер Лэнг.
  • Далоз, Л. А. (1999). Наставник: руководство путешествием взрослых учащихся. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  • Хед, Ф. А., Рейман, А. Дж., И Тиз-Спринтхолл, Л. (1992). Реальность наставничества; Сложность в его процессе и функции. В T.M. Бей и К. Холмс (редакторы), Наставничество: современные принципы и проблемы. Рестон, Вирджиния: Ассоциация педагогов-педагогов, 5-24.
  • Хуанг, Чунлян и Джерри Линч (1995), Наставничество - ДАО дарования и получения мудрости, Харпер, Сан-Франциско.
  • Крам, К. Э. (1985). Наставничество на работе: развивающие отношения в организационной жизни. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.
  • Мюррей, М. (1991). За пределами мифов и магии наставничества: как организовать эффективную программу наставничества. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
  • Шлее, Р. (2000). «Наставничество и повышение квалификации студентов-предпринимателей». Журнал управленческого образования. 24 (3): 322–337. Дои:10.1177/105256290002400304. S2CID  145009427.
  • Шерер, Мардж (ред.). (1999) Лучшее начало: поддержка и наставничество новых учителей. Александрия, Вирджиния: Ассоциация по надзору и разработке учебных программ.
  • Проект Голубая Рысь, Дэном Уордом. Журнальная статья, опубликованная Университет обороны, исследуя инновационный подход к наставничеству.

внешняя ссылка

Классификация