Внедрение электронных медицинских карт в больницах США - Википедия - Adoption of electronic medical records in U.S. hospitals

Переход к электронные медицинские карты (EMR) становится все более распространенным в системах оказания медицинской помощи в Соединенные Штаты.[1]

Методы

В связи с принятием Закон о восстановлении и реинвестировании Америки от 2009 г. увеличилось количество федеральных инвестиций в программы, способствующие внедрению EMR.[2] В Закон о медицинских информационных технологиях для экономического и клинического здоровья Часть этого закона о стимулах предусматривает выплаты поставщикам услуг, которые показывают, что они достигли стандарта «значимого использования».[2] Это побудило большее количество больниц принять EMR, хотя у них был разный опыт внедрения электронных медицинских карт.

Есть несколько шагов, которые необходимо предпринять для внедрения электронных медицинских карт.

  1. Благоприятная среда, соответствующее обучение и ресурсы, четкое направление и заинтересованные люди - вот несколько вещей, которые необходимы.[3]
  2. Сильный лидер также необходим для содействия изменяющейся среде и использования встреч и объявлений, поскольку тактика поощрения усыновления оказалась полезной.[4]
  3. Привлечение медицинского персонала также является ключевым моментом в успешном внедрении электронных медицинских карт. Во многих больницах используются «врачи-чемпионы», которые по сути являются врачами, которые знакомят своих коллег с преимуществами электронных медицинских записей.[4]
  4. Кроме того, была подчеркнута важность руководителей отделов качества для обеспечения того, чтобы система электронных медицинских записей была полезной для оказания качественной помощи.[4]

Больницы использовали различных поставщиков систем медицинских данных для внедрения электронных медицинских карт. Основными поставщиками систем данных о здоровье являются: Эпические системы, Allscripts, Meditech, Cerner, IBM, Маккессон, Сименс, Healthland, CPSI, и GE Healthcare.[5]

Решение о выборе ЭМИ продавец такие как Epic или Meditech, могут приходиться либо на руководство больницы, либо на корпоративный уровень в зависимости от размера системы.[4] Если в организации есть только одна больница, руководители больниц выбирают поставщика. Если система больше, решение принимается на корпоративном уровне, хотя несколько человек из больниц остаются вовлеченными.[4] Есть несколько критериев выбора поставщика. Sentara Healthcare смог сделать свой выбор, ища поставщика с высокой степенью интеграции амбулаторной помощи, технической поддержкой на всех уровнях интеграции и поставщика, который настроил систему в соответствии с их потребностями.[4]

Продолжительность внедрения электронных медицинских карт может варьироваться, но обычно занимает от двух до трех лет.[4] Первый этап реализации называется «проектирование, сборка, проверка», где выбирается поставщик и разрабатываются планы. Затем следует внедрение «большого взрыва», что означает, что все отделения переходят в систему сразу, что необходимо из-за взаимосвязанности больниц.

Хотя внедрение электронных медицинских карт растет, уровень их внедрения различается. В HIMSS База данных Google Analytics показывает восемь этапов внедрения в их Соединенные Штаты Модель принятия EMR. Этап 0 подразумевает, что «Все три вспомогательных устройства не установлены», тогда как на этапе 7 происходит переход к завершению EMR. Модель принятия EMR показывает, что в 2011 году количество больниц неотложной помощи, достигших 5 или 6 стадии, увеличилось более чем на 80 процентов.[3] Между тем количество больниц на 0, 1, 2 и 3 ступенях уменьшилось. Более того, внедрение увеличилось больше всего в крупных больницах и в городских.[2][требуется разъяснение ]

Выполнение

Опыт внедрения EMR в больницах и системах здравоохранения различается. Некоторые системы имеют успешный опыт, в то время как другие не обеспечивают такой плавности перехода. Например, в 2002 г. Седарс-Синайский медицинский центр в Лос Анджелес, Калифорния попыталась внедрить новую систему EMR, но система стоимостью 34 миллиона долларов США потерпела неудачу из-за множества факторов. Врачи были недовольны новой системой ввода приказов врача для лекарства, лаборатории а процедуры занимали больше времени, чем выполнение заказов вручную. Врачи часто тратили дополнительное время, чтобы избежать предупреждений системы, поскольку в системе EMR не было места для гибкости.[6] Новая система не только занимала больше времени, но и предупреждала врачей с помощью многочисленных электронных напоминаний и предупреждений, которые врачи считали чрезмерными. В системе было реализовано множество механизмов поддержки принятия решений, которые создавали предупреждения, которые врачи не могли игнорировать.[6] Этот недостаток был результатом того, что врач не получил адекватной информации о системе EMR и недостаточного предварительного тестирования.[6] Эти проблемы затем сделали очень трудным получение поддержки со стороны врачей, что в конечном итоге привело к тому, что несколько сотен врачей, работающих в Cedars, отказались использовать систему всего через 3 месяца.[6][7]

Неудача произошла не только из-за дизайна и неэффективности технологии, но и из-за плохой подготовки и внедрения. Больница внедрила систему с очень небольшим предварительным тестированием и не вводила систему постепенно, а внедрила ее сразу.[6] Также не было полной поддержки со стороны персонала на всех уровнях организации и недостаточной подготовки, чтобы персонал был готов к реализации.[6] Пример неудачного внедрения EMR в Cedars показывает сложности, с которыми сталкиваются системы здравоохранения при внедрении EMR. Однако есть и множество положительных примеров ЭМИ.

Обе Система здравоохранения Geisinger и Нью-Йорк-пресвитерианская больница были отмечены как успешные реализации систем EMR.[4] Обе эти системы использовали ключевые стратегии, которые в конечном итоге привели к успешной реализации.[4] Чтобы добиться успеха, и Geisinger, и пресвитерианин штата Нью-Йорк использовали клинические бригады для разработки системы EMR и, таким образом, получили поддержку персонала и врачей.[4] Еще одна стратегия, используемая для успешного внедрения, заключается в том, чтобы организация сосредоточилась на обучении. В Гейзингере, например, больница предоставляла врачам и медсестрам «слежку» в течение всего дня на этапе внедрения.[4] Затем, по мере того как врачи и медсестры постепенно осваивали новую систему, количество необходимых инструкторов постепенно уменьшалось. Обе больницы также четко подчеркнули, что обучение является обязательным для всего персонала и что все сотрудники должны пройти проверку квалификации, прежде чем они смогут получить доступ к системе EMR.[4] Еще одна стратегия успешного внедрения EMR, используемая этими двумя больницами, заключается в использовании системы EMR для повышения эффективности за счет стандартизованных протоколов оказания медицинской помощи. Чтобы добиться этого, пресвитериане штата Нью-Йорк постепенно использовали более жесткие остановки.[требуется разъяснение ] в своих протоколах с течением времени, чтобы гарантировать соблюдение протоколов. Тем не менее, эти жесткие остановки были созданы совместно, чтобы добиться поддержки врачей и гарантировать, что они подходят для оказания медицинской помощи. Возможность адаптации системы EMR имеет важное значение как до внедрения, так и после него, и для достижения успеха в этом процессе разработки должны использоваться врачи и клинический персонал.[4]

Полученные результаты

В настоящее время проведено мало исследований и оценок пост-внедрения коммерческих электронных медицинских карт (EMR). Медицинский центр MetroHealth в Кливленде, штат Огайо, опубликовал оценку EpicCare EMR, разработанную Epic Systems через пять лет после внедрения. Методы MetroHealth включали в себя веб-опрос поставщиков первичной медико-санитарной помощи для измерения уровня использования EpicCare EMR. Опрошенные врачи были терапевтами, семейными врачами и педиатрическими отделениями больницы. Перед обследованием консультанты провели восьмичасовое обучение врачей работе с системой EMR. Проведенный впоследствии опрос показал, что ответили 35%, или 59 из 154 поставщиков. Вопросы включали, есть ли у провайдеров компьютер дома, получают ли они доступ к EpicCare из дома, а также уровень их опыта в использовании компьютера. Результаты показали, что 97% имели компьютер дома, в то время как 53% использовали EpicCare из дома, 11% были компьютерными новичками, 76% - средним и 13% - опытными пользователями. По шкале от 1 до 4 87% опрошенных поставщиков оценили систему EpicCare как «хорошо» или «отлично».[требуется разъяснение ] [8]

Опрос показал, что с точки зрения общего уровня удовлетворенности EMR 6% респондентов считают, что EpicCare уступает бумажной системе, 81% считают, что она лучше, а 13% были безразличны. Что касается обучения, 46% респондентов считают, что их обучение было недостаточным, а 75% хотели бы получить дополнительное обучение. Внедрение EpicCare EMR повлияло на то, как врачи обращались со своими пациентами, о чем свидетельствуют 12% респондентов, сообщивших, что они изменили лекарства на основе предупреждений о приеме лекарств, и 15%, сообщивших, что они следовали предупреждениям о передовых методах EMR. Результаты опроса выявили несколько областей, которые можно улучшить, например, постоянное обучение и поддержку, а также оптимальное использование всех функций EMR.[8]

JKL Healthcare System, некоммерческая организация, в которой работает группа врачей из 450 сотрудников и управляет тремя больницами неотложной помощи, внедрила систему EMR в 2001 году. Стоимость новой системы «Epic» составила 35 миллионов долларов. Их цель состоит в том, чтобы каждый врач в своей организации адаптировал EMR для 100% использования, чтобы повысить эффективность и снизить неблагоприятные исходы для пациентов. 450 врачей должны были пройти 16-часовой курс обучения, чтобы получить сертификат, позволяющий им принимать пациентов. 1700 сотрудников, не являющихся врачами, должны были пройти такое же обучение для получения сертификата.[9]

Через два месяца после внедрения был проведен опрос врачей, который показал, что из 73 респондентов 90% врачей считают, что система Epic упростила и повысила эффективность их работы. С момента внедрения программы количество госпитализаций в больницы увеличилось, а также увеличилась поддержка со стороны врачей, что свидетельствует об успешном внедрении EMR. В период с мая по август 2004 г. количество посещений амбулаторных больных увеличилось на 3%, ошибки в приеме лекарств были полностью устранены, а исследования удовлетворенности пациентов показали, что общая удовлетворенность возросла до самого высокого уровня с 2000 г. Использование EMR позволило JKL Healthcare сэкономить около 50 000 долларов США на офисе расходных материалов и значительно сократило количество медицинских карт.[9]

Компания JKL Healthcare System была одним из первых успешных разработчиков EMR, использующих систему Epic, и стала образцовой площадкой для других систем здравоохранения. В сентябре 2004 г. компания JKL Healthcare получила награду Davies Award, которая является самой престижной наградой в ИТ-индустрии за внедрение самой всеобъемлющей системы EMR в США.[9]

Рекомендации

  1. ^ Дэйв Гаретс; Майк Дэвис (октябрь 2005 г.). «Электронные карты пациента: EMR и EHR» (PDF). Информатика здравоохранения в Интернете. Компании McGraw-Hill. Архивировано из оригинал (PDF) 14 июля 2012 г.
  2. ^ а б c Кэтрин М. Десроше; Шанталь Ворзала; Маулик С. Джоши; Петер Д. Краловец; Ашиш К. Джа (апрель 2012 г.). «Маленькие, не обучающие, и сельские больницы продолжают медленно внедрять электронные системы медицинской документации». По вопросам здравоохранения. 31 (5): 1092–1099. Дои:10.1377 / hlthaff.2012.0153. PMID  22535503.
  3. ^ а б Клэр Маккарти; Дуглас Истман (2010). «Стратегии управления изменениями для эффективного внедрения EMR» (PDF). HIMSS.
  4. ^ а б c d е ж грамм час я j k л м Шэрон Силоу-Кэрролл; Дженнифер Н. Эдвардс; Диана Роден (июль 2012 г.). «Использование электронных медицинских карт для повышения качества и эффективности: опыт ведущих больниц» (PDF). Фонд Содружества. Архивировано из оригинал (PDF) на 2012-12-24. Получено 2013-02-12.
  5. ^ Милт Фройденхайм (январь 2012 г.). «Оцифровка медицинских записей, прежде чем это было круто». Нью-Йорк Таймс.
  6. ^ а б c d е ж Самир Кумар; Криста Олдрич (2010). «Преодоление препятствий на пути внедрения электронных медицинских карт (EMR) в системе здравоохранения США: сравнительное исследование». Журнал информатики здравоохранения. 16 (4): 306–318. Дои:10.1177/1460458210380523. PMID  21216809. S2CID  31703522.
  7. ^ Джон Б. Смелсер; Хэл Миллер-Джейкобс; Лайл Кантрович (февраль 2009 г.). «Удобство использования электронных медицинских карт». Журнал исследований юзабилити.
  8. ^ а б Дэвид Кельбер; Питер Греко; Рэндалл Д. Себул (2005). «Оценка коммерческой электронной медицинской карты (EMR) врачами первичного звена через 5 лет после внедрения». Материалы ежегодного симпозиума AMIA. 2005: 1002. ЧВК  1560716. PMID  16779289.
  9. ^ а б c Мэри С. О'Брайен (октябрь 2006 г.). «Внедрение EPIC Электронной медицинской карты / системы записи заказов врача». Журнал управления здравоохранением. Пресса Управления здравоохранения.