Харвуд исследования - Harwood research

Харвуд исследования относится к исследованиям в организационная психология Это происходило в компании Harwood Manufacturing, производящей текстиль из Вирджинии, на протяжении четырех десятилетий с начала до середины двадцатого века.

История

Harwood Manufacturing - семейная текстильная компания, ставшая местом проведения ряда экспериментов в поведенческие науки инновации на рабочем месте, начавшиеся в конце 1930-х годов и продолжающиеся в течение следующих четырех десятилетий.[1][2] Вскоре после того, как Harwood Manufacturing переместила свою деятельность из Новой Англии в Вирджинию, недавно открытая фабрика начала испытывать трудности с набором квалифицированных рабочих. В результате переезда компании пришлось обучить 300 неопытных людей из гор Вирджиния, чтобы соответствовать высоким производственным стандартам промышленно развитых регионов Северной Америки.[1][3][4]

Несмотря на то, что неопытные ученики (в основном женщины) стремились работать, на работе их темп был медленным, их производительность была слишком низкой, а текучесть кадров была чрезвычайно высокой.[3] После двенадцати недель обучения новые сотрудники произвели вдвое меньше, чем ученики, которые выполняли аналогичную работу на заводах в Северной Америке.[4] Постоянные изменения в методах и работах, которые считались необходимыми для того, чтобы победить очень жесткую конкуренцию, часто приводили к низкой производительности, агрессивному поведению по отношению к руководству, падению объемов производства и прогулы.[5] В 1939 г. Курт Левин был приглашен Альфред Марроу, управляющий директор фабрики, чтобы обсудить существенные трудовые проблемы с сотрудниками Harwood Manufacturing Corporation.[3][4] Исследование Харвуда считается первым экспериментом групповое принятие решений и самоуправление в промышленности и первый пример применения организационная психология. Эксперимент Харвуда был частью продолжающегося исследования Левина совместное исследование действий.[6]

Исследования Харвуда можно разделить на три периода времени: годы Левина, с 1939 по 1947 год; годы после Левина, с 1947 по 1962 год; и годы Велдона (после того, как Харвуд возглавил Weldon Manufacturing Corporation), с 1962 года.[7] По мнению Альфред Марроу, владелец фабрики и позже биограф Курт Левин, ключевые эксперименты, которые проводились на фабрике, касались группового поведения, самоуправления, обучения лидерству, изменения стереотипов и преодоления сопротивления изменениям.[8]

Харвуд эксперименты

Вступление

Самая первая проблема Курт Левин пытался решить было текучесть кадров. Однако завод усмотрел основную проблему в отсутствии у сотрудников опыта. Курт Левин утверждал, что постоянное давление и то, как с рабочими обращаются, может быть более важной причиной ухода людей с работы.[7] Левин предложил несколько возможных решений такой проблемы. Основная идея заключалась в том, чтобы привлечь внимание руководителей к тому, как они обращаются со своими подчиненными - чтобы исключить давление и вместо этого найти способ заставить их поверить в то, что все стандарты и цели достижимы. Он также подчеркнул, что важно обращаться с работниками как с членами небольших групп, а не как с отдельными людьми.[3] Эти изменения начали приносить улучшения с точки зрения удержание сотрудников, но перед заводом оставалось еще много других вопросов. Левин предложил компании нанять штатного психолога и начать собственную исследовательскую программу.[8]

На протяжении 1939–1962 годов несколько психологов помогали Левину или, после его смерти, проводили собственные эксперименты. Первым психологом, нанятым на завод, был Алекс Бавелас. Когда он вернулся к учебе, его заменил Джон Р. П. Френч младший к которому позже присоединился Лестер Кох. Исследование началось с Бавеласа, которого попросили спланировать и провести серию групповых экспериментов по человеческому фактору в управлении фабрикой в ​​области исследование действий в промышленности.[3]

Групповое решение

Первый эксперимент был направлен на анализ эффекта от предоставления работникам возможности принимать участие в постановке собственных целей и контролировать свою продукцию. Бавелас выбрал группу продуктивных заводских рабочих, с которыми встречался несколько раз в неделю. Эти встречи были неформальными 30-минутными встречами, на которых каждого члена группы поощряли обсудить трудности, с которыми он или она могут столкнуться, если группа захочет увеличить свою ежедневную продуктивность. Все вместе они обсуждали методику работы каждого оператора, анализировали достоинства и недостатки такого подхода. При этом стало ясно, что работники часто используют разные методы при выполнении одной и той же задачи. Они также определили изменения, которые руководство компании должно будет внести для повышения производительности. Руководство согласилось помочь внести рекомендованные изменения.[3][8]

В конце каждого собрания группа будет голосовать за то, увеличивать ли их дневную выработку, до какого уровня и в течение какого периода времени. В результате они проголосовали за повышение производительности с 75 единиц в час до 87 в течение 5 дней. Достигнув этой цифры, они согласились повысить ставку до 90.[7] В течение следующих пяти месяцев группе удалось сохранить значительный рост, достигнутый к концу этих встреч. Ни одна другая группа на фабрике не могла достичь таких результатов.[3]

Левин пришел к выводу, что демократический способ принятия решений является ключевым решением для роста производительности. Однако, чтобы это проверить, Бавелас назначил встречи с двумя другими группами операторов. В обоих случаях группы обсуждали только повышение производительности без дальнейшего голосования. В результате произошло лишь небольшое улучшение их производительности.[8]

Самоуправление

Второй эксперимент был направлен на выявление влияния самоуправления на уровень продуктивности. Чтобы проверить это мнение, Бавилс позволил рабочим самим определять уровень выпуска без жесткого контроля со стороны руководства. Он попросил небольшую группу рабочих спланировать свой собственный почасовой темп и уровень ежедневной работы при условии, что они соблюдают обязательную минимальную квоту или превышают ее. Планирование темпа производилось с использованием «карточек темпа». Эти рабочие работали сдельно, и поэтому чем больше они производили сверх минимальной нормы, тем больше была их заработная плата. Бавелас также создал контрольную группу, порядок работы которой не изменился.[8] Уровень производства контрольной группы не изменился, тогда как производительность экспериментальной группы выросла с 67 единиц в час до 82 единиц. Левин пришел к выводу, что основной причиной такого положительного результата было снижение давления со стороны руководства на рабочих.[7]

Хотя эти два эксперимента доказали важность вовлечения сотрудников в процесс принятия решений на работе, Джон Р. П. Френч утверждал, что это должно идти рука об руку со стилем личного лидерства. Поэтому Френч предложил изменить стиль управления личным лидерством, чтобы изменить силы, влияющие на поведение рабочей группы.

Подготовки руководящих кадров

Серия экспериментов Бавеласа показала, что автократический подход к управлению не приводит к повышению эффективности рабочих. Вот почему изменение стиля руководства - еще одна вещь, которую считали важным достичь в Harwood Manufacturing. Идея этого тренинга заключалась в том, чтобы дать руководителям необходимые знания о сотрудничестве, моральном духе, дисциплинарных проблемах и доверии. Опираясь на исследование Липпитта-Уайта авторитарных и демократических стилей лидерства, Левин пришел к идее тренинга лидерства для всех уровней. надзорного управления. Чаще всего использовались ролевые игры, социодрама, самоанализ, сеансы обратной связи, групповое решение проблем и другие методы исследования действий.[9]

Во время встреч участникам задавали вопросы обо всех проблемах, с которыми они ежедневно сталкиваются на работе. Позже эти проблемы обсуждались, различные другие сценарии разыгрывались, и в промежутках между встречами участники пробовали разные подходы к проблемам, с которыми они сталкивались, а их результаты анализировались на следующем тренинге. Вскоре после пятой встречи участники нашли способ эффективно развить свои навыки межличностного общения. Большинство из них заявили, что стало легче общаться и общаться как с начальством, так и со сверстниками. Значительно улучшились навыки налаживания сотрудничества с подчиненными, а также повысилась производительность их подчиненных.[7]

Изменение стереотипов

Как и многие другие компании того времени, Harwood Manufacturing не принимала на работу женщин старше тридцати лет. Но из-за войны им становилось все труднее и труднее нанимать молодых женщин-рабочих. Единственный способ решить эту проблему - нанять сотрудников старшего возраста. Однако эта идея не была поддержана руководством всех уровней; они были твердо убеждены в том, что пожилым сотрудникам будет сложнее соответствовать требованиям фабрики по сравнению с более молодыми женщинами. Френч предложил оценивать ценность каждого работника для компании следующим образом: производительность, скорость освоения новой работы, болезнь / отсутствие и текучесть кадров. После сбора данных выяснилось, что работники старшего возраста опережают молодых.[7]

Френч и Марроу обнаружили, что предоставление фактов руководству не повлияло на их мнение, но когда высшее руководство участвовало в исследовании, так что факты стали открытием самого высшего руководства, отношение изменилось, и со временем вышестоящие сотрудники начали принимать идею набора персонала. старшие сотрудники.[10]

Преодоление сопротивления изменениям

Эксперимент по преодолению сопротивления изменениям возник из-за проблемы сопротивления сотрудников изменениям. Рабочие не остались довольны переводом работы. Им приходилось постоянно оставлять задачи, в которых они только что развили навыки. В результате компания столкнулась с более низкой производительностью, недовольством и увеличением текучести кадров. Чем труднее была новая работа, тем сильнее было разочарование.[5][7] Вот почему Коч и Френч создали четыре экспериментальные группы. В этом исследовании они пытались ответить на два основных вопроса:

  • Почему люди так сильно сопротивляются переменам?
  • Что можно сделать, чтобы преодолеть это сопротивление?[2][7]

Первая группа была контрольной. Им в обычном порядке объявили о новых изменениях в работе и дали возможность задать вопросы. Второй группе предоставили более точную информацию об изменениях и разрешили выбрать представителей, которые будут участвовать в планировании и установлении новых темпов производства. Члены групп 3 и 4 были полностью вовлечены в процесс обсуждения с руководством всех аспектов изменения. Они могли бы дать ряд рекомендаций и помочь спланировать наиболее эффективные методы выполнения новой работы.[11][12] Результатом эксперимента было то, что уровень продуктивности и степень агрессии, выраженной против руководства, обратно пропорциональны степени участия в изменениях.[7]Среднее производство в первой группе упало на 20% и не вернулось к уровню до изменения. Группе, которая участвовала через представителей, потребовалось две недели, чтобы восстановить объем производства до изменения, и, наконец, группы 3 и 4 достигли увеличения производительности примерно на 15% от уровня производительности до изменения.[11]

Исследование Коха и Френча показало, что на поведение сотрудников может влиять их непосредственное участие и участие.[13]

Последствия и критика

Эти исследования стали частью рабочего процесса Харвуда более 30 лет. Результаты экспериментов были использованы для понимания группового поведения и определения вариантов изменения для компаний. Они помогли создать многие инструменты и методы, используемые в развитие организации.[14]

Что касается критики, то есть несколько вопросов, касающихся экспериментов, которые обсуждались больше всего. Клем Адельман подчеркнул, что Левин не обращал внимания на вопрос властных отношений между вышестоящими работниками и их подчиненными. В серии экспериментов в Harwood Manufacturing Левин автоматически предполагал, что цели менеджмента рациональны и бесспорны.[11]

Мел Ван Элтерен (ссылаясь на более ранние работы Грэбнера) размышлял над вопросом, были ли исследования Левина исключительно демократическими и содержали ли они манипулятивный элемент. В каждом случае в экспериментах Харвуда руководство уже ставило заранее определенные цели, что нельзя интерпретировать как фундаментально демократический подход.[9]

Эксперимент «Преодоление сопротивления изменениям», проведенный Кохом и Френчем, подвергался критике на протяжении многих лет, в основном в связи с управлением и методологией их исследования. Когда психологи начали этот эксперимент, они уже проработали на фабрике несколько лет, и, кроме того, сотрудники были предрасположены хорошо реагировать на совместный подход.[7][12]

Многие критики утверждали, что исследование в Харвуде было нетипичным из-за того, что владелец фабрики был дипломированным психологом, который проявлял полный интерес и любопытство к проведению экспериментов на фабрике.[12]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б Майнер, Джон Б. (2007). Организационное поведение 4: от теории к практике. М.Э. Шарп.
  2. ^ а б Дент, Эрик Б.; Дент, Сьюзан Галлоуэй Голдберг (1999). «Бросить вызов» сопротивлению переменам"". Журнал прикладной поведенческой науки. 35 (1): 25–41. Дои:10.1177/0021886399351003.
  3. ^ а б c d е ж грамм ван Элтерен, В. (1993). «От эмансипации к приручению рабочих: левинианская социальная психология и изучение рабочего процесса до 1947 года». In Stam, H.J .; Mos, L.P .; Thorngate, W .; и другие. (ред.). Последние тенденции в теоретической психологии. Springer-Verlag. С. 341–351.
  4. ^ а б c МакТаггарт, Робин (1997). Совместное исследование действий: международный контекст и последствия. Олбани: Государственный университет Нью-Йорка.
  5. ^ а б Харт, Элизабет; Бонд, Мэг (1995). Исследования в области здравоохранения и социальной защиты. McGraw-Hill Education. ISBN  9780335192625.
  6. ^ Телфорд, Карон; Бейкер, Дэвид (2000). Курт Левин: вклад в организационное развитие. Kluwer Academic Publishers. С. 107–114.
  7. ^ а б c d е ж грамм час я j Бернс, Бернард (2007). «Вызов» Курта Левина и исследований Харвуда: основы OD"". Журнал прикладной поведенческой науки. 43 (2): 213–231. Дои:10.1177/0021886306297004.
  8. ^ а б c d е Марроу, А. Дж. (1969). Практик-теоретик: жизнь и творчество Курта Левина. Нью-Йорк: Основные книги.
  9. ^ а б ван Элтерен, Мел (март 1993). «Разрывы в психологии труда Курта Левина: концептуальные и культурные сдвиги между его немецкими и американскими исследованиями». Sociétés Contemporaines. 13 (13).
  10. ^ Бейкер, Фрэнк; Макьюэн, Питер Дж. М.; Шелдон, Алан (2011). Промышленные организации и здравоохранение. Нью-Йорк: Рутледж.
  11. ^ а б c Адельман, Клем (1993). «Курт Левин и истоки исследования действий». Образовательные исследования действий. 1 (1): 7–24. Дои:10.1080/0965079930010102.
  12. ^ а б c Циммерман, Д. Кент (октябрь 1978 г.). «Совместное управление: пересмотр классики». Академия менеджмента. 3 (4): 896–901. Дои:10.5465 / amr.1978.4289300. JSTOR  257943.
  13. ^ Хартман, Дж. Сандра; Yrle, Augusta C .; Галле-младший, Уильям П. (июль 1999 г.). «Процессуальное и распределительное правосудие: изучение справедливости в условиях университета». Журнал деловой этики. 20 (4): 337–351. Дои:10.1023 / А: 1006102216883. JSTOR  25074144.
  14. ^ Чернаускас-Бичер, Шари (2012). «Курт Левин: Обзор и социальные силы». Журнал научной психологии.

дальнейшее чтение

  • Тернер, Джон. «Левин и исторические следы управления изменениями». Получено 2 февраля, 2015.
  • Вайсборд, Р. Марвин (2004). Новый взгляд на производственные рабочие места: достоинство, значение и сообщество в 21 веке. Сан-Франциско: Wiley.
  • Брайман, Алан, лидерство и организации (RLE: организации). Нью-Йорк: Рутледж, 2013.
  • Дэниелс, Виктор. "Записки Курта Левина". Кафедра психологии Государственного университета Сономы. Получено 1 февраля 2015.
  • Эш, Дж. Митчелл. "Левин, Курт". Encyclopedia.com. Получено 22 марта 2015.
  • Морленд, Ричард Л. (1996). «Наследие Левина для исследования малых групп». Системная практика. 9 (1): 7–26. Дои:10.1007 / BF02173416.
  • Шани, А. Б .; Мохман, Сьюзан Альберс; Pasmore, William A .; Стимне, Бенгт; Адлер, Никлас (2008). Справочник по совместным исследованиям в области управления. Thousand Oaks: Sage Publications.

внешняя ссылка