Система судьи-советника - Judge–advisor system

А система судьи-советника (JAS) - это тип структуры рекомендаций, часто изучаемый в совет исследования, подмножество принимать решение в социальных науках. Две роли в JAS - это роли судьи и советника. Судья - это лицо, принимающее решения, которое оценивает информацию, касающуюся конкретного решения, и выносит окончательное решение по результатам решения. Консультант - это лицо, которое дает судье советы, информацию или предложения.[1] Ключевым компонентом динамики в JAS является различие между двумя ролями, поскольку советник вносит вклад в решение, а фактическая власть принятия решений принадлежит исключительно судье. Эта способность принимать решения одним человеком отличает JAS и связанные модели, такие как модель иерархической группы принятия решений Холленбека.[2] от более широко изученных моделей, в которых окончательное решение принимается коллективом в целом.

В то время как JAS легче всего рассматривать как отношения между начальством и подчиненными (например, в отношениях ученик-консультант или работник-менеджер), различное социальное положение или положение во власти не являются необходимыми. Все, что требуется, - это то, чтобы последнее слово при принятии решения имел только один человек (судья); все другие данные, предоставленные судье, могут быть приняты во внимание, но не требуют каких-либо действий. Поэтому даже ситуацию, когда друг получает совет от коллеги, можно рассматривать как JAS.

Хотя примеры JAS распространены в реальных условиях, они наиболее часто изучаются в лабораторных экспериментах, в которых роли судьи / советника случайно назначен а ситуациями / переменными манипулируют на межсубъектном уровне.[3] Такие манипуляции позволяют систематически изучать факторы, влияющие на то, как судья реагирует и реагирует на совет советника.

Использование консультаций и скидка на советы

Использование советов степень, в которой судьи принимают во внимание совет советника при принятии окончательного решения, и совет со скидкой - любой эффект, снижающий степень использования рекомендаций. Оба этих термина часто используются в литературе JAS как взаимозаменяемые, поскольку они связаны друг с другом в противоположном направлении (т. Е. Дисконтирование рекомендаций - это отсутствие использования рекомендаций). Степень использования является одним из наиболее важных результатов процесса принятия решений JAS и зависит от всех типов входов, описанных ниже. В дополнение к этим исходным данным в литературе, посвященной принятию решений, существуют теории для дисконтирования других источников советов; три из самых доминирующих теорий - это дифференциальная информация, якорь, и эгоцентрический уклон.[4]

  • Теория дифференциальной информации предполагает, что дисконтирование советов проистекает из того факта, что, в отличие от собственного мнения людей, они не осведомлены о внутренних причинах их мнений консультантами и поэтому менее склонны полностью их принимать.[5][6]
  • Вторая теория, якорь, предполагает, что люди руководствуются своим собственным мнением относительно отправной точки для своего выбора и используют информацию советника только до определенной степени, которая корректирует их исходную позицию вверх или вниз.[7]
  • Третья теория, эгоцентрический уклон, предлагает рекомендации. Дисконтирование происходит из-за того, что судьи считают, что они выше других, поэтому взвешивайте свое мнение сильнее, чем данные из любого другого источника.[8]

В литературе JAS одной из наиболее надежных классификаций дисконтирования рекомендаций является дисконтирование эгоцентрических рекомендаций,[5] который концептуально вытекает из основных теорий закрепления и эгоцентрической предвзятости. Проще говоря, обесценивание эгоцентрических советов - это склонность людей отдавать предпочтение советам и мнениям, которые близко совпадают с их собственными мнениями, сформированными до того, как услышат какой-либо вклад. Таким образом, судьи склонны чрезмерно взвешивать советы советников, которые аналогичны их собственной точке зрения, независимо от того, какими знаниями обладает советник. И наоборот, если предоставленный совет очень отличается от первоначального мнения судьи, этот совет будет проигнорирован в гораздо большей степени, чем должен быть оправдан с учетом уровня знаний советника.[5][6]

Предпосылки использования советов

Стиль принятия решения судьей

Стиль принятия решений относится к различиям в способах, которыми люди подходят к задачам решения и реагируют на ситуации.[9] В JAS разные стили судей могут повлиять на то, как они принимают совет консультанта и реагируют на него. Скотт и Брюс (1995) идентифицировали пять стилей: рациональный, интуитивный, зависимый, спонтанный и избегающий.[10]

  • Рационально: полагаться на логические оценки и исчерпывающий поиск всей необходимой информации
  • Интуитивно: полагаться на интуицию, догадки и другие нематериальные активы.
  • Зависимость: полагаться на советы и указания других.
  • Спонтанно: полагаться на сильное побуждение принимать решения как можно скорее
  • Избегать: полагаться на стратегии, позволяющие отложить процесс принятия решения на максимально долгий срок.

Эти стили не являются взаимоисключающими в пределах одного человека, но есть заметные различия в образцах у разных людей.[10] Хотя во многих исследованиях JAS это подробно не рассматривается, понимание этих различий в стилях принятия решений может помочь в будущем понимании динамики принятия рекомендаций.

Компетентность в принятии решений

Судьи могут различаться по своей восприимчивости к ряду различных ошибок при принятии решений; эти характерные различия считаются их специфической способностью принимать решения. В то время как компетенция принятия решений была разбита на категории несколькими различными способами, одной из наиболее широко принятых рамок является шкала компетенции взрослых в принятии решений (A-DMC), разработанная Bruine de Bruin et al.[11] A-DMC состоит из 7 категорий компетенций по принятию решений, которые включают такие параметры, как сопротивление Обрамление и признавая Социальные нормы (полное описание см. в Bruine de Bruin et al., 2007). Слабые стороны в этих различных областях делают судей более восприимчивыми к определенным ошибкам в суждениях и могут влиять на то, как советник получает информацию и предпринимает какие-либо действия.

Доверие и уверенность

Уровень доверия судьи к советнику напрямую зависит от степени, в которой совет принимается во внимание. Когда судьи доверяют своим советникам, они с большей вероятностью примут данные им советы при прочих равных условиях.[12] Обратите внимание, что доверительные отношения в JAS часто несбалансированы из-за большей важности доверия для судьи, чем для советника. Это происходит потому, что судья должен в определенной степени доверять советникам, чтобы использовать их советы при принятии решения, за которое в конечном итоге несет ответственность только судья. Советники, с другой стороны, обычно не должны доверять судье, чтобы просто передать предложение или информацию. Учитывая эту динамику, рассмотрение уровней доверия нужно делать только с точки зрения судьи, а не советника. Ключевые факторы, влияющие на уровни доверия JAS, включают предполагаемое доверие консультанта и предметный опыт.[12]

Тип совета

Тип совета, который дает советник, может повлиять на то, как он будет получен судьей. В JAS понятие совета должно быть шире, чем типичное определение рекомендации для конкретного результата в ситуации принятия решения. Хотя такой вид информации, безусловно, является одним из видов совета, существуют и другие типы советов. Далал и Боначчо (2010) предполагают, что существует 4 различных совета:[13]

  • Рекомендация для: совета в пользу конкретной альтернативы
  • Рекомендация против: совет против одной или нескольких альтернатив
  • Информация: нейтральный совет, дающий больше информации об альтернативах, но не предлагающий конкретный
  • Поддержка принятия решений: нет конкретных рекомендаций по результатам; вместо этого, вклад или поддержка для руководства процессом принятия решения судьей

Судьи реагируют на эти четыре типа рекомендаций по-разному. Хотя специфика конкретного типа задачи по принятию решения и индивидуальные различия судей могут повлиять на степень предпочтения между типами, первоначальные исследования показывают, что совет информационного типа является наиболее предпочтительным.[13] Такого рода советы мало признавались в большей части прошлой литературы, посвященной рекомендациям, и ожидается, что в будущем они будут привлекать больше внимания.

Тип задачи

Сложность задачи по принятию решения влияет на то, насколько судьи полагаются на советы советников. Когда судье дается трудная задача, существует тенденция чрезмерно полагаться на советы, полученные от консультантов; и наоборот, судьи склонны меньше полагаться на информацию советника, когда задача кажется относительно простой.[4] Например, если судьям необходимо принять решение о том, какие акции будут лучше всего работать на основе сложных финансовых данных, которые им предоставят, они, скорее всего, будут полагаться на совет своих советников независимо от их предполагаемого опыта, поскольку судья сам понимает ситуация настолько низкая. Однако, если задача принятия решения кажется судьям более простой или понятной, они с гораздо большей вероятностью будут взвешивать свое собственное мнение более серьезно, чем вклад своих советников, независимо от степени их компетентности.

В то время как наиболее часто используемые задачи принятия решений в литературе JAS связаны с выбором «правильного» или «лучшего» варианта, необходимо рассмотреть совершенно другой вид решения, связанный с выбором, основанным на вкусе или предпочтениях. Эти ситуации часто возникают в жизни и являются частью почти каждого потребительского решения о том, какую музыку покупать, какую одежду надеть или посетить рестораны. Хотя в литературе JAS менее исследовано, Янив и др. (2011) представили доказательства того, что в этих ситуациях предпочтения сходство советника с судьей является самым надежным предиктором того, насколько судья примет совет.[14] Это сходство может быть связано либо с предыдущей историей консультантов, имеющих аналогичные предпочтения в данной категории (например, они высоко оценивают одни и те же типы песен), либо с базовыми демографическими характеристиками (например, они примерно одного возраста).

Запрос совета

Совет от консультанта может быть запрошенным (судья запрашивает информацию) или незапрашиваемым (информация предоставляется автоматически без запроса). Было показано, что степень использования рекомендаций зависит от того, какая из этих двух ситуаций верна для ситуации принятия решения. Как и следовало ожидать, согласно общепринятому мнению, рекомендации обычно чаще используются для запрашиваемых, чем для незапрошенных рекомендаций.[3][15] Когда люди обращаются за советом, подразумевается, что они открыты для рассмотрения мнений, отличных от своего собственного, и склонны к более активному использованию советов. И наоборот, незапрошенный совет может рассматриваться как навязчивый или своего рода критика со стороны советника по поводу компетентности судьи.[16][17]

Другие факторы, способствующие использованию рекомендаций

Финансовые

Было показано, что некоторые характеристики задачи принятия решения или отношений судья-советник уменьшают эффект эгоцентрического дисконтирования. Во-первых, если есть финансовый стимул для принятия правильного или лучшего решения, судьи, как правило, больше полагаются на своих советников.[18][19] Точно так же, когда судьи должны платить за совет, этот вклад учитывается гораздо больше, чем когда он предоставляется бесплатно.[20] Считается, что эффект платы за совет имеет основы в экономической теории невозвратные издержки.

Характеристики советника

В ситуациях, когда судьи считают, что советники обладают экспертными знаниями, полученные советы принимаются во внимание в большей степени, независимо от их сходства с собственными мнениями судьи.[17][19][21] Этот вывод интуитивно понятен: чем меньше кто-то знает о ситуации в отношениях со своим консультантом, тем больше вероятность, что он примет во внимание совет этого человека. Характеристики советника, обычно связанные с превосходными знаниями, такие как возраст, более образованный или более опытный, также, как было показано, уменьшают эгоцентрическое дисконтирование в ситуациях принятия решений.[22]

Сложность задания

Помимо характеристик консультанта и финансовых факторов, характер самой задачи по принятию решения может влиять на степень принятия рекомендаций. В относительно простых задачах судьи склонны учитывать мнение советника в меньшей степени, чем следовало бы, исходя из известного опыта советника. Точно так же, когда перед судьями стоит очень сложная задача, они склонны чрезмерно полагаться на советы советников.[4] Эту динамику важно иметь в виду при попытке определить реальные ситуации, когда люди уязвимы перед сильным влиянием людей, выдающих себя за «экспертов».

Последствия использования рекомендаций

Точность окончательного решения судьи

Результаты принятия решений в JAS (или других структурах, дающих советы), как было широко доказано, более точны, чем результаты в ситуациях с изолированными лицами, принимающими решения.[5][19][23] Такого результата следует ожидать, учитывая, что ситуации с советами часто позволяют судьям получить доступ к знаниям, выходящим за рамки того, что они могли бы получить как индивидуум. Когда судьи имеют доступ к нескольким советникам с разными источниками информации, точность их решений повышается еще больше.[5][24] Возможная причина этого - усреднение по советникам, которое судья делает при объединении различных советов. Как в прогнозирование индивидуальные различия между рекомендациями становятся менее выраженными, и судьям предоставляется более окончательный совет, за которым стоит консенсус.

Уверенность судьи в окончательном решении

Существует несколько ключевых аспектов системы JAS, которые влияют на степень уверенности судьи в правильности или правильности своего решения. Было показано, что степень согласия между советниками влияет на уверенность судей в своем решении, так что более сильные разногласия между советниками связаны с низким доверием.[25] Другой фактор, который продемонстрировал влияние на доверие судьи, - это количество усилий, которые должен приложить судья, чтобы понять и отреагировать на совет, предложенный советниками. По мере увеличения усилий по обработке и пониманию рекомендаций растет и общая уверенность судьи в своем окончательном решении.[3] Наконец, было обнаружено, что судьи действительно могут стать чрезмерно самоуверенными в своих решениях, когда им приходится почти полностью полагаться на рекомендации консультантов (из-за того, что сами они не обладают достаточным объемом информации по конкретной задаче).[1]

Приложения

Примеры систем судьи-советника можно найти во многих реальных ситуациях. Недавним примером важной ситуации с JAS стал спор вокруг гарантий федеральных займов для теперь уже обанкротившегося Солиндра. В этой ситуации, как и во многих других ситуациях, которые доходят до президентского кабинета, есть много источников разнообразных советов, которые получают президент и другие лица, принимающие решения. Например, и директор Национального экономического совета, и министр финансов сообщили президенту, что, по их мнению, руководящие принципы отбора недостаточно тщательны и могут позволить финансирование ненужных, рискованных компаний. Тем не менее, министр энергетики под давлением Конгресса посоветовал президенту фактически ускорить выдачу займов и уменьшить контроль над процессом отбора. Как показали несколько исследований, советники с разными точками зрения и разной степенью уникальной информации могут взаимодействовать с лицами, принимающими решения, сложным, а иногда и пагубным образом.[26][27] Лица, принимающие решения, оказываются в затруднительном положении, пытаясь обобщить все эти рекомендации и принять наиболее обоснованное политическое решение. Как и в случае спора о Солиндре, эти решения иногда могут подвергаться тщательной проверке и не привести к наиболее эффективному решению.[28]

Ситуации JAS также могут возникать в более общих условиях, с которыми могут столкнуться обычные люди. Очень распространенный JAS возникает, когда люди получают совет от врачей и других медицинских работников. Например, человек, страдающий диабетом, может получить конкретный совет о том, как лучше контролировать уровень сахара в крови после ситуации, в которой ему нужно было обратиться в больницу. Затем этот человек может запросить второе мнение об этом совете, прежде чем принять решение о том, изменит ли он свое поведение, чтобы больше соответствовать этим рекомендациям. Как показывают исследования JAS, люди часто не в полной мере используют рекомендации врачей, часто в ущерб себе.[29]

В каждой из этих ситуаций возможность найти способ сделать систему рекомендаций наиболее эффективной и продуктивной имеет очевидные преимущества. Понимание наиболее эффективных способов дать совет имеет большой потенциал в программах обучения консультантов, наставников и в обучении менеджменту в целом. Пример такого применения можно увидеть в работе Wilkins et al. (1999) о разработке средств принятия решений Raven и CoRaven, используемых военными для фильтрации и представления огромных объемов данных поля боя для стратегического планирования.[30] Используя принципы, полученные из исследования JAS, авторы смогли проанализировать и лучше понять средства помощи, в результате чего была создана более эффективная система, которая делает процесс принятия решений на поле боя менее рискованным. В этой ситуации исследователи относились к интеллектуальному программному обеспечению как к советнику, а к командиру - как к судье. Исходя из этого предположения, исследователи затем применили прошлые и текущие результаты исследований JAS для критической оценки программного обеспечения в надежде улучшить его функциональность. Такое использование исследований JAS является примером одного из самых многообещающих и прямых приложений парадигмы - совместная технология, которые могут облегчить процессы принятия решений, которые слишком сложны для человеческого познания.

Системное исследование судейских консультантов может также применяться к бизнесу, финансам, образованию и многим другим областям, в которых широко распространено иерархическое групповое принятие решений. Приложения таких исследований могут быть использованы для принятия срочных решений в ситуациях со значительным воздействием, таких как отделения неотложной помощи, более эффективными и точными, что потенциально может спасти жизни нуждающихся пациентов. Структура JAS может эффективно применяться в общественных делах для увеличения скорости создания и введения в действие новых политик. Другие прямые и косвенные приложения возможны практически для любой ситуации, в которой существует иерархическое групповое принятие решений.

Будущие направления исследований

Исследования JAS все еще развиваются, и рост необходим в нескольких ключевых областях. Одна область интереса - более глубокое понимание мотивов лиц, принимающих решения в ситуациях JAS, помимо точности и автономности решений.[13] В реальном мире лица, принимающие решения, часто имеют множество мотивов, помимо принятия наиболее точного и осознанного решения, часто из-за социальных влияний. Некоторые дополнительные мотивы, которые уже упоминались, включают попытку рассеять ответственность за решение,[5] сведение к минимуму усилий со стороны лица, принимающего решения,[31] и поддержание хороших отношений с советником (советниками).[32]

Как упоминалось ранее, менее изученная тема, которая всплыла в литературе JAS, относится к решениям относительно вопросов вкуса.[14] Из-за относительной новизны этой работы есть широкие возможности для дальнейших исследований. Новые вопросы, поднятые в ходе этого исследования, включают влияние нормативные воздействия на вкусовые предпочтения и горячее-холодное пробелы в эмпатии (т.е. предпочтение людей определенной пище в состоянии «не голоден» по сравнению с «голодным»).

Наконец, одна из основных тем, требующих дальнейшего изучения, - это расширение контекста принятия решений за пределы того, что уже наблюдалось, чтобы увидеть, как эти контексты влияют на JAS.[15] Эта область исследований связана с опасениями по поводу обобщения многих исследований JAS на реальные ситуации принятия решений; другими словами, стимулы в контролируемых лабораторных условиях обеднены по сравнению со стимулами, которые люди испытывают в своей собственной жизни.[13] Таким образом, возникла потребность в исследовании, которое воспроизводит предыдущие результаты в более «богатом» ситуационном контексте.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б Снежек, Дж. А. и Бакли, Т. (1995). Подсказка и когнитивный конфликт при принятии решений судьей и советником. Организационное поведение и процессы принятия решений, 62, 159–174.
  2. ^ Холленбек, Дж. Р., Ильген, Д. Р., Сего, Д. Дж., Хедлунд, Дж., Майор, Д. А., и Филлипс, Дж. (1995). Многоуровневая теория принятия командных решений: выполнение решений в командах, включающих распределенный опыт. Журнал прикладной психологии, 80, 292-316.
  3. ^ а б c Боначчо С. и Далал Р. С. (2006). Принятие советов и принятие решений: комплексный обзор литературы и значение для организационных наук. Организационное поведение и процессы принятия решений, 101, 127–151.
  4. ^ а б c Джино, Ф. и Мур, Д. А. (2007). Влияние сложности задания на использование советов. Журнал принятия поведенческих решений, 20, 21–35.
  5. ^ а б c d е ж Янив, И. (2004а). Получение совета от других людей: влияние и выгода. Организационное поведение и процессы принятия решений, 93, 1–13.
  6. ^ а б Янив И. и Клейнбергер Э. (2000). Консультации при принятии решений: эгоцентрическое дисконтирование и формирование репутации. Организационное поведение и процессы принятия решений, 83, 260–281.
  7. ^ Тверски, А., и Канеман, Д. (1974). Суждение в условиях неопределенности: эвристика и предубеждения. Наука, 185, 1124–1131.
  8. ^ Крюгер, Дж. Л. (2003). Возвращение эго - информация о себе как о фильтре социальных прогнозов: комментарий к Karniol (2003). Психологический обзор, 110, 585–590.
  9. ^ Харрен, В. А. (1979). Исследование с оценкой принятия карьерных решений. Возможности персонажа: результаты исследований, 9, 63–69.
  10. ^ а б Скотт С.Г. и Брюс Р.А. (1995). Стиль принятия решений: разработка и оценка новой меры. Образовательные и психологические измерения, 55, 818–831.
  11. ^ Брюн де Брюэн, В., Фишхофф, Б., и Паркер, А. М. (2007). Индивидуальные различия в компетентности взрослых в принятии решений. Журнал личности и социальной психологии, 92, 938–956.
  12. ^ а б Снежек, Дж. А. и Ван Свол, Л. М. (2001). Доверие, уверенность и опыт в системе судьи-консультанта. Организационное поведение и процессы принятия решений, 84, 288–307.
  13. ^ а б c d Далал Р. С. и Боначчо С. (2010). Какие советы предпочитают лица, принимающие решения? Организационное поведение и процессы принятия решений, 112, 11–23.
  14. ^ а б Янив И., Хошен-Гилель С., Милявский М. (2011). Получение совета по вопросам вкуса: сходство, влияние большинства и различение вкусов. Организационное поведение и процессы принятия решений, 115, 111–120.
  15. ^ а б Боначчо С. и Далал Р. С. (2010). Советники по оценке: A захват политики учиться в условиях полной и недостающей информации. Журнал принятия поведенческих решений, 23, 227–249.
  16. ^ Голдсмит, Д.Дж. (2000) .Запрошенный совет: роль последовательного размещения в уменьшении угрозы лица. Монографии по коммуникациям, 67, 1–19.
  17. ^ а б Голдсмит, Д. Дж., И Фитч, К. (1997). Нормативный контекст совета как социальной поддержки. Исследования человеческого общения, 23, 454–476.
  18. ^ Далал, Р. С. (2001). Влияние экспертных консультаций и финансовых стимулов на сотрудничество. Неопубликованная магистерская диссертация, Университет Иллинойса, Урбана-Шампейн.
  19. ^ а б c Снежек, Дж. А., Шрах, Г. Э., и Далал, Р. С. (2004). Улучшение суждений с помощью предварительно оплаченных экспертных консультаций. Журнал принятия поведенческих решений, 17, 173–190.
  20. ^ Джино, Ф. (2008) Прислушиваемся ли мы к совету только потому, что заплатили за него? Влияние стоимости консультации на ее использование. Организационное поведение и процессы принятия решений, 107, 234–245.
  21. ^ Харви Н. и Фишер И. (1997). Принятие совета: принятие помощи, улучшение суждений и разделение ответственности. Организационное поведение и процессы принятия решений, 70, 117–133.
  22. ^ Фен, Б., и МакДжордж, Э. Л. (2006). Прогнозирование восприимчивости к совету: характеристики проблемы, советчик и получатель. Южный журнал коммуникаций, 71, 67–85.
  23. ^ Гарднер, П. Х., и Берри, Д. С. (1995). Влияние различных форм советов на управление смоделированной сложной системой. Прикладная когнитивная психология, 9, S55 – S79.
  24. ^ Янив, И. (2004б). Благо дополнительные мнения. Современные направления психологической науки, 13, 75–78.
  25. ^ Будеску, Д. В., Рантилла, А. К., Ю., Х., и Карелиц, Т. К. (2003). Влияние асимметрии советников на совокупность их мнений. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми, 90, 178–194.
  26. ^ Джино, Ф., Шан, Дж., И Кросон, Р. (2009). Влияние информации, полученной от аналогичных или разных консультантов на судебное решение. Организационное поведение и процессы принятия решений, 108, 287–302.
  27. ^ Ван Свол, Л. М. и Лудуцкий, К. Л. (2007). Скажите мне кое-что, чего я не знаю: предпочтение лиц, принимающих решения, советникам с закрытой информацией. Коммуникационные исследования, 34, 297–312.
  28. ^ Гамбург, Т., Гейгер, К., и Голд, М. (26 сентября 2011 г.). Советники Обамы подняли тревожные флажки перед банкротством Solyndra. Лос-Анджелес Таймс. Извлекаются из http://articles.latimes.com/2011/sep/26/nation/la-na-energy-loans-20110927
  29. ^ Чен П. В. (10 марта 2011 г.). Когда дома игнорируют совет врача. Нью-Йорк Таймс. Извлекаются из http://well.blogs.nytimes.com/2011/03/10/when-home-life-trumps-health-care/
  30. ^ Уилкинс, Д.К., Менгешоэль, О., Чернышенко, О., Джонс, П., Хейс, К., и Баргар, Р. (1999). Совместное принятие решений и интеллектуальное обоснование в системах советников. Труды 32-й Гавайской международной конференции по системным наукам. Янв.
  31. ^ Шрах, Г. Э., Далал, Р. С., и Снежек, Дж. А. (2006). Лицо, принимающее решения, не является островом: объединение консультаций экспертов с поиском информации. Журнал принятия решений в отношении поведения, 19, 43–60.
  32. ^ Филлипс, Дж. М. (1999). Антецеденты использования лидером вклада персонала в команды, принимающие решения. Организационное поведение и процессы принятия решений, 77, 215–242.