Управление маломасштабными проектами - Small-scale project management

Управление маломасштабными проектами это конкретный тип управление проектом мелких проекты. Эти проекты характеризуются такими факторами, как короткие продолжительность; малое количество человеко-часов; небольшая команда; размер бюджета и баланс между временем, затраченным на реализацию самого проекта, и временем, затраченным на управление проектом. В остальном они уникальны, разграничены во времени и требуют доставки окончательного результата так же, как масштабные проекты.

Обзор

Мелкомасштабный проекты на сегодняшний день являются наиболее распространенной формой проектов, реализуемых учреждениями и крупными организациями, которые могут использовать небольшие проекты для выполнения ряда мелких заказов. задачи. За МСП 'песок микробизнес, особенно в творческих отраслях, реализация небольших проектов может быть важным компонентом их основного бизнеса. Отдельные лица и группы регулярно используют мелкомасштабные проекты как средство достижения различных результатов - от организации деревенского праздника до строительства садового сарая.

Баланс между «процессом» и «выходом» является ключевым фактором, который следует учитывать при оценке эффективности применения методологий управления проектами к более мелким проектам. Другие факторы, обычно связанные с управлением крупномасштабными проектами, например время, стоимость и качество,^[1] по-прежнему применяются, и в целом можно использовать два подхода:

Принятие уменьшенной версии PRINCE2 предлагает гибкий и рефлексивный подход к управлению небольшими проектами и ограничивает бремя управления, одновременно улучшая процесс. Эта методология позволяет руководитель проекта использовать 'бережливое планирование проекта ’Как концептуальный инструмент, который можно настроить для удовлетворения требований небольших проектов в различных средах.
ГИБКИЙ это подход, основанный на оценке рисков, основанный на итеративном цикле обзора и оценки. Это ограничивает «накладные расходы на управление» тем, что полезно для проекта. Этот процесс допускает творческие экскурсии и направлен на получение результатов в более короткие сроки. Высокий уровень гибкости этого подхода хорошо подходит для творческих и экспериментальных проектных сред.

Управление качеством

«Накладные расходы на управление» описывают соотношение между усилиями, необходимыми для документирования или управления процессом, и конечным результатом проекта. В крупномасштабных проектных методологиях управление качеством является важной частью процесса проекта и направлено на обеспечение постоянного улучшения и результатов проекта, которые соответствуют требованиям конечного пользователя. В небольших проектах не всегда возможно использовать стандартные подходы к управлению качеством из-за ограниченности времени, бюджета и Ресурсы. Тем не менее, по-прежнему существует необходимость проявлять творческий подход и новаторский подход при сохранении стандартов качества, которые, особенно в творческих отраслях, могут быть трудно определить или оценить, и которые могут не поддаваться простой классификации. Важно понимать, что качество - это врожденная характеристика, которую мы инстинктивно распознаем. Мы узнаем качество, когда видим его, но нам трудно сказать, что это такое заранее.^[2] Проницательность, интуиция и креативность - это показатели качества, которые в небольшом проекте, возможно, лучше оцениваются на инстинктивном уровне, то есть «достаточно ли он хорош». Любая легкая, экономичная или мелкомасштабная методология управления проектами должна сокращать управление процессами и документацию до оптимального уровня. Уровень, который не перегружает проект ненужным администрированием и не выделяет скудные ресурсы на подход к управлению качеством, ограничивающий способность к творчеству и инновациям. Простая оценка, основанная на разработке вопроса «достаточно ли она хороша», вполне может быть достаточной для многих небольших проектов.

Креативность, инновации и реализация

«Инновации - это творчество плюс реализация»,^[3] куда Креативность баланс «воображения и анализа»,^[4] а реализация - это процесс отбора, развития и коммерциализации идеи.^[3] Это говорит о том, что существует потребность в двухэтапном решении для реализации небольших проектов. Первый этап - это определение проблемы, анализ и критическое мышление; за которым следует вторая фаза действия или реализации, где основным действием является применение навыков и знаний для реализации творческой идеи. Разделение инновационного процесса на два основных этапа дает возможность рассматривать маломасштабные проекты как двухэтапный процесс: инновации и внедрение инноваций.

Масштабирование PRINCE2

Модель процесса малых проектов, адаптированная из Bentley, C. (2005) Управление небольшими проектами с помощью PRINCE2, AMP Publishing

Использование гибкой концептуальной основы с интегрированными элементами PRINCE2 методология позволяет структурировать планирование небольших проектов как «график перерывов в работе ’^[5] используя общие заголовки:

Что будет производиться
Когда это будет производиться
Кем будет производиться
Как определять и измерять качество
Заявление о технических ресурсах
Описание этапов (минимум 2) - следующие естественные точки останова, критические компоненты, вехи, контрольно-пропускные пункты, обзоры и т. д.
- Фаза творчества и планирования - ведущая к PID
- Фаза действия или реализации - с разбивкой по мере необходимости

Такой подход обеспечивает эффективную и гибкую основу для документирования небольшого проекта с использованием PID который включает план проэкта в его основе. Эта модель предлагает упрощенный подход к документированию проекта, который в высшей степени масштабируем и не добавляет ненужной бремени управления к процессу небольшого проекта. Следовательно, структура предлагает набор инструментов, которые повысят качество и отражают две фазы, связанные с инновациями и внедрением инноваций. Поэтому он кажется идеальным для управления небольшими проектами в творческих отраслях и может быть легко адаптирован к отраслевым рабочим процессам и терминологии.

Управление рисками проекта

Инструмент управления исключениями и изменениями для малых проектов, адаптированный из Watson, M (2002) Managing Small Projects, Project Manager Today Publications

Простой инструмент оценки риска должен быть неотъемлемой частью процесса планирования, и членов группы можно поощрять использовать оценку риска как инструмент критического исследования, который поможет им определить факторы риска и возможности в рамках непрерывного итеративного цикла, предлагающего небольшой проект. простой и эффективный способ рефлексивного документирования своего прогресса.

Любые проекты, которые имеют определенную степень сложности на этапе реализации, могут нуждаться в дальнейшем разделении этого этапа с использованием контрольных точек или контрольных точек, которые позволяют группе видеть, идет ли он по графику, и этот процесс можно легко интегрировать в инструмент оценки рисков.

Принятие инструмента оценки рисков позволит руководителю проекта иметь дело с исключениями или изменениями в проекте по мере их возникновения, а также обеспечит гибкий подход к реализации проекта. Ключом к «рефлексивному» подходу к исключениям и изменениям является способ, которым «терпимость» применяется к проекту, то есть сумма, на которую Менеджер проекта или Проектная группа может отклоняться от плана проекта (в отношении времени, стоимости и качества) без необходимости обращаться к цепочке команд или инициировать кодифицированное исключение или изменять протоколы.

Оценку рисков можно легко объединить с процедурой планирования исключений, чтобы управлять допуском к изменениям в проекте. Использование «триггеров»^[1] инициировать процедуры управления исключениями для решения таких проблем, как ползучесть прицела; изменение целей и задач; изменения ограничений; и изменения риска. Такой инструмент предлагает метод опроса краткого описания проекта на этапе реализации и должен использоваться как часть процесса планирования и анализа. Использование числового коэффициента дает простую шкалу, которая вызывает ответ в соответствии с ранее согласованными критериями.

Таким образом, менеджер проекта может выносить суждения об изменениях и может получить некоторую степень автономии с учетом своего уровня опыта.

Принятие AGILE подхода

Манифест Agile:

«Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов; творческие решения важнее исчерпывающей документации; работа в команде и сотрудничество важнее дидактической формальной организации; реагирование на изменения важнее следования плану».^[6]

Гибкое управление проектами основано на рисках и стоимости, то есть в гибком плане проекта необходимо учитывать только риски по отношению к ценностям проекта. Подход, сформулированный ДеКарло^[7] предлагает следующие ценности как ключ к «достаточной методологии» для успеха проекта:

Ценности людей: люди превыше всего, честное общение, баланс между работой и личной жизнью, имейте смелость идти на риск.
Ценности процесса: постоянное сотрудничество с клиентами, быстрые отказы за счет раннего устранения рисков, высокая прозрачность и подотчетность.
Деловые ценности: ясность цели, сосредоточенность на результатах, а не на отслеживании, своевременное предоставление ценности для бизнеса.

Матрица возможных рисков для малых проектов

Особое внимание уделяется обучению методологиям управления проектами Agile, которые используют итеративную рефлексию в качестве организационного инструмента. Agile - это обучение в реальных условиях, а не моделирование и симуляция. Это достигается путем разбивки проекта на «временные рамки» или этапы, иногда называемые «спринтами». В конце каждого «временного интервала» команда проекта просматривает и оценивает с помощью инструмента управления рисками, спрашивая, что мы узнали на этом этапе и что мы теперь изменим. PID после проверки может коренным образом измениться в соответствии с тем, что было изучено.

Инструменты управления рисками способствуют групповому обсуждению и размышлениям и повторяются на протяжении жизненного цикла проекта или временных рамок. Однако простой оценки рисков может быть недостаточно для гибкого подхода, поскольку он учитывает только негативные или «опасные риски», исключая «альтернативные риски». В творческих или экспериментальных проектах «возможные риски» имеют большое значение, поскольку они могут принести пользу проекту, который изначально не был концептуализирован.

По завершении каждой итерации от команды проекта может потребоваться использование простого инструмента, такого как SWOT-анализ, в качестве реестра рисков, который фиксирует как положительные, так и отрицательные атрибуты риска. После расстановки приоритетов в этом списке первые три положительных и отрицательных категорий в реестре рисков становятся действиями для следующего «временного окна». С рисками можно справиться, следуя простой мантре «избегать / передавать / смягчать / улучшать». Таким образом, риск становится инструментом структурирования, который поддерживает гибкость проекта.

Заявление

Шаблон простого набора инструментов, который является оптимальным для управления маломасштабным проектом, будет включать:

Двухэтапный подход к структурированию проекта, который включает:
- Критическая, творческая, инновационная фаза
- Этап внедрения, управляемого процессом
Трехстраничный Документ об инициировании проекта который фиксирует проект по завершении фазы инноваций, включая:
- Определение проекта
- Проектное предложение
- План проэкта
Сглаживание или перевод сложного технического жаргона в подходящую для пользователя терминологию.
Признание того, что процесс обзора и мониторинга проекта посредством использования структурированных встреч, которые ссылаются на проектную документацию, важен для успеха проекта.
Использование инструмента оценки «Возможности и риски» для содействия критическому исследованию процесса проекта.

Последний вопрос, имеющий некоторую важность, - это необходимость поддержки со стороны принимающего учреждения или организации. Рекомендации по применению PRINCE2 на небольшие проекты^[8] рекомендовать учреждению, в рамках которого реализуется проект, как минимум предоставить «Офис поддержки проекта» для оказания помощи в планировании проекта; следить за прогрессом со стороны совета проекта; обеспечить роль обеспечения качества; и предоставить опытную, но независимую роль руководителя или наставника. Эта вспомогательная роль позволит головному учреждению гарантировать, что проект должным образом представляет бизнес и организационные цели принимающего учреждения, а также может предоставить профессиональные консультации и поддержку неопытным проектным командам. В тех случаях, когда имеется соответствующая организационная поддержка, принятие методологии управления маломасштабными проектами, такой как предложенная выше, будет способствовать эффективному запуску проектов и достижению их результатов с точки зрения времени, стоимости и качества.