Начальник отдела кадров - Chief human resources officer

А главный сотрудник отдела кадров (CHRO) или же главный кадровый директор (CPO) является корпоративным директором, который курирует все аспекты управление человеческими ресурсами и трудовые отношения политики, практики и операции для организации. Подобные должности включают: главный кадровый директор, главный кадровик, исполнительный вице-президент по персоналу и старший вице-президент по персоналу.[1][2] Роли и обязанности типичного CHRO можно разделить на следующие категории: специалист по кадровой стратегии, руководитель организационной и производственной деятельности, владелец службы управления персоналом, соблюдение и управление регулирующий орган, а также коуч и советник высшего руководства и совета директоров. CHRO также могут участвовать в выборе и ориентации членов совета директоров, вознаграждение руководителя, и успешное планирование.[3][4] Кроме того, такие функции, как связь, оборудование, связи с общественностью и связанные области, могут входить в сферу действия роли CHRO. Все чаще руководители по персоналу подотчетны непосредственно высшим исполнительным директорам и являются членами комитетов высшего уровня компании (например, исполнительного комитета или офиса генерального директора).[5]

Эволюция профессии

Роль CHRO быстро развивалась, чтобы удовлетворить потребности в человеческом капитале организаций, работающих в различных нормативных и трудовых средах. В то время как CHRO когда-то фокусировались на человеческих ресурсах организаций всего в одной или двух странах, сегодня многие контролируют сложные сети сотрудников на более чем одном континенте и реализуют стратегии развития персонала в глобальном масштабе. Специалисты по персоналу особенно важны в настоящее время, помогая компаниям ориентироваться в кадровых вопросах, связанных с выходом на развивающиеся рынки, и в разработке трудовой политики, подходящей для различных регионов мира, при сохранении основной культуры компании.

Стратегическая роль CHRO также расширилась, поскольку рабочая сила все чаще состоит из работников умственного труда, а компаниям требуются более совершенные системы для борьбы за дефицитных высококвалифицированных работников. Вместо того, чтобы сосредотачиваться исключительно на вопросах человеческих ресурсов и предоставлении услуг, CHRO должны сконцентрироваться на создании сильных потоков талантов, чтобы улучшить процесс принятия решений в организации и обеспечить будущий рост.[6] Эти изменения в деловой среде потребовали от CHRO уделять больше внимания талантам, возможностям и корпоративной культуре.

Обязанности

Согласно ежегодному опросу, проводимому крупнейшей отраслевой группой для CHRO, Ассоциацией кадровой политики в США, основные проблемы, вызывающие озабоченность CHRO за эти годы, можно разделить примерно на три широкие категории: талант, способности и культура.[7]

Талант

Управление талантами включает повышение качества и глубины талантов, в том числе акцент на преемственности и лидерстве / развитии сотрудников. В отдельном опросе, проведенном среди более чем 200 руководителей отдела кадров США и Европы, профессор Университета Южной Каролины Патрик Райт[8] обнаружили, что почти все участники назвали «талант» главным приоритетом в повестке дня своего генерального директора для HR.[9][10]

Возможности

Управление корпоративными возможностями включает в себя работу с быстрыми изменениями в технологиях, глобализацией и все более сложным внешним контекстом государственных постановлений и государственной политики (влияющих на отношения профсоюзов и сотрудников, компенсацию руководителей, здравоохранение, пенсионные программы, здоровье и безопасность и т. Д.).

Ожидается, что необходимые ключевые возможности будут зависеть от компании в зависимости от бизнес-стратегии и глобальной конкурентной среды. Адаптация к новым технологиям и источникам информации и коммуникаций имеет важное значение для успеха всех компаний. Другие возможности, которые функция HR должна помочь компании в развитии, включают: управление внешним контекстом, управление персоналом из нескольких поколений, адаптацию к изменениям и эффективную работу в различных культурах и бизнес-структурах.

Культура

Культурные проблемы включают организационные изменения, гибкость, социальные сети, этику и ценности, инновации, ориентацию на клиента, вовлечения сотрудников, разнообразие и инклюзивность и мультикультурализм.[11]

Отдел кадров играет ведущую роль в формировании культуры компании. Обеспечение передачи и понимания ценностей компании на всех уровнях, обеспечение ясности в отношении ожидаемого поведения всех сотрудников и развитие культуры высокой производительности являются важными аспектами роли CHRO. Когда поведение сотрудника несовместимо с ценностями компании, отдел кадров несет ответственность за обеспечение справедливого разрешения таких ситуаций. Функция HR также помогает организации установить и поддерживать высокий уровень вовлеченности и приверженности сотрудников.

Компании все чаще полагаются на внешних партнеров, совместные предприятия, а также на слитые и приобретенные компании как на источники инноваций, возможностей и роста. Создание культуры, поддерживающей такое внешнее партнерство, - это область, в которой HR-функция играет важную роль.[12]

Обобщая результаты недавнего исследования руководителей кадровых служб, Рэнди Макдональд, бывший руководитель отдела кадров IBM, указал, что три ключевых пробела в кадрах, которые руководители кадровых служб называют наибольшими возможностями для HR:

  • Воспитание творческих лидеров, которые могут более ловко руководить в сложных глобальных условиях
  • Мобилизация для большей скорости и гибкости, обеспечивающая значительно более широкие возможности для корректировки основных затрат и более быстрые способы распределения талантов
  • Использование коллективный разум благодаря более эффективному сотрудничеству между командами, которые становятся все более глобальными.[13]

Путь к становлению CHRO

CHRO - это высшая должность в сфере управления персоналом, но те, кто достигает этой роли, достигают ее, выполняя различные функции как в рамках функции управления персоналом, так и на других функциональных и руководящих должностях как внутри своей компании, так и в разных отраслях и у работодателей.[14] В опросе 2011 года, проведенном среди высших руководителей отдела кадров, примерно две трети руководителей отдела кадров указали, что в какой-то период своей карьеры они работали вне отдела кадров. Также наблюдается значительный сдвиг между компаниями: только 36% американских специалистов по персоналу получают свои позиции за счет внутреннего продвижения.[15] Что касается опыта работы с персоналом, то одно исследование показало, что наиболее распространенной областью функционального опыта для CHRO является управление талантами; следующий наиболее частый опыт - это компенсации и льготы, а затем - организационная культура. Текущие СНЧ имеют более широкий функциональный опыт в сфере управления персоналом, чем их предшественники, и менее вероятно, что они имели опыт в трудовых отношениях, чем предыдущие СНЧ.

Описание работы

Две недавно опубликованные книги о профессии CHRO, Мастера талантов: почему умные лидеры ставят людей выше цифрБилл Конати и Рам Чаран;[16] и Директор по кадрам, определение роли руководителей кадровых ресурсов Пэт Райт, предлагает взглянуть на профессию от ведущих практиков.[17]

Постоянным главным приоритетом для CHRO является управление талантами. В Директор по кадрам, определение роли руководителей кадровых ресурсовЭва Сейдж-Гэвин, бывший руководитель отдела кадров компании Gap, подчеркивает этот момент, говоря: «... в конце концов, вы и ваша команда являетесь экспертами в области управления талантами и должны уметь понимать и отличать хорошие таланты от отличных ... Выявление критических позиций, важных атрибутов, необходимых для их заполнения, и соответствующее определение приоритетных стратегий найма были ключом к успеху, независимо от того, работал ли я с инженерами, дизайнерами одежды или руководителем международных операций ».[18] Кевин Кокс, главный исполнительный директор American Express, утверждает, что «великие руководители высшего звена (и великие генеральные директора) понимают, что талант нужно развивать вдумчиво, но не поэтапно. Правильный баланс между« растяжкой »и« над головой »не является это непросто, но это жизненно важно для успеха стратегии талантов мирового уровня ».[19]

CHRO помогает компании создавать устойчивые конкурентные преимущества за счет отбора и развития лучших талантов, обладающих способностями, которые помогают отличить компанию от конкурентов. Конати и Чаран подчеркивают этот момент в Мастера талантов отметив, что «длится только одна компетенция. Это способность создавать устойчивый, самообновляющийся поток лидеров. Деньги - это просто товар. Талант дает преимущество. Мы не можем сказать лучше, чем Рон Нерсесян, глава группы электронных измерений Agilent Technologies: «В конце концов, развитие человеческих талантов - это все, что нужно для компании. Все наши продукты скоропортящиеся. Единственное, что остается, - это институциональное обучение и развитие навыков и способностей, которыми мы обладаем в наших людях ».[20]

Другие ведущие руководители по персоналу подчеркивают дополнительные аспекты лидерства в сфере управления персоналом, такие как достижение результатов с помощью глобальной команды - серьезная проблема, обозначенная Хью Митчеллом,[21] - и развитие и общение ценностное предложение сотрудника это выделит компанию в ее усилиях по привлечению и удержанию талантов, необходимых для достижения ее бизнес-целей, как подчеркнул Майкл Дэвис, бывший руководитель отдела кадров General Mills.[22]

Рекомендации

  1. ^ Маура, Чиккарелли. «Доверие наверху». Руководитель отдела кадров онлайн. Архивировано из оригинал 25 ноября 2011 г.. Получено 6 ноября 2011.
  2. ^ «Состав Совета директоров Ассоциации кадровой политики». Ассоциация кадровой политики. Получено 5 ноября 2011.
  3. ^ «Директор по кадрам 21 века». Делойт. 2006-04-04. Получено 26 августа 2009.
  4. ^ «Директор по персоналу: основные вызовы и стратегии успеха» (PDF). Центр перспективных исследований человеческих ресурсов Корнельского университета. 2008-06-27. Архивировано из оригинал (PDF) на 2017-08-02. Получено 2010-01-19.
  5. ^ Райт, Патрик. «Смена роли директора по персоналу» (PDF). Школа бизнеса Дарлы Мур Университета Южной Каролины. Получено 9 августа 2017.
  6. ^ Boudreau, John W .; Питер М. Рамстад (2007). За пределами HR: новая наука о человеческом капитале. Издательство Гарвардской школы бизнеса.
  7. ^ «Обеспокоенность главного директора по кадрам» (PDF). Ассоциация кадровой политики. Получено 17 августа, 2017.
  8. ^ «Архивная копия». Архивировано из оригинал на 2014-02-01. Получено 2014-01-31.CS1 maint: заархивированная копия как заголовок (связь)
  9. ^ ципозиции.
  10. ^ Хуэслид, Марк; Ричард Битти; Брайан Беккер (декабрь 2005 г.). «Стратегическая логика управления персоналом» (PDF). Harvard Business Review: 110–117. Получено 3 сентября 2011.
  11. ^ «Проблемы, связанные с главным директором по персоналу, 2011 г.» (PDF). Ассоциация кадровой политики. Получено 3 сентября 2011.
  12. ^ «Функциональные обязанности CHRO». Ассоциация кадровой политики. Архивировано из оригинал 1 августа 2012 г.. Получено 3 сентября 2011.
  13. ^ «Работа без границ: выводы из исследования глобального директора по кадрам». IBM Corp. стр. 3.
  14. ^ Стать топ-менеджером. TOPCHRO, Дата обращения 7 февраля 2020
  15. ^ Райт, Патрик. "Печальное состояние преемственности CHRO". Вид сверху. Ассоциация кадровой политики. Получено 3 сентября 2011.
  16. ^ Конати и Чаран (2010). Мастера талантов. ISBN  978-0307460264.
  17. ^ Райт, Патрик (2011). Директор по персоналу: определение новой роли руководителей человеческих ресурсов. Сан-Франциско: John Wiley & Sons.
  18. ^ Райт. Директор по персоналу. п. 26.
  19. ^ Райт (19 апреля 2011 г.). Директор по персоналу. п. 74. ISBN  978-0470905340.
  20. ^ Конати и Чаран (2010). Мастера талантов. п. 2. ISBN  978-0307460264.
  21. ^ Конати и Чаран (2010). Мастера талантов. п. 227. ISBN  978-0307460264.
  22. ^ Конати и Чаран (2010). Мастера талантов. С. 93–94. ISBN  978-0307460264.