Управление возможностями - Opportunity management

Управление возможностями (ОМ) был определен как «процесс идентификации бизнес и Сообщество по вопросам развития возможности которые могут быть реализованы для поддержания или улучшения местной экономики ".[1]

Управление возможностями - это совместный подход для экономический и развитие бизнеса. Процесс ориентирован на ощутимые результаты.[2] Управление возможностями может привести к созданию интересных и мотивирующих проектов, которые помогут улучшить командную работу.[3] Его три компонента:

  1. создание идеи,
  2. признание возможностей и
  3. возможности вождения.[4]

Риск

Управление рисками можно описать как процесс проактивной работы с заинтересованными сторонами для минимизации рисков и максимального увеличения возможностей, связанных с проектными решениями.[5] Риски о возможности неблагоприятных последствий.[6] Хорошее управление рисками не обязательно должно быть дорогостоящим или трудоемким, оно основывается на способности адаптироваться к изменениям.[7] Управление рисками гарантирует, что организация выявляет и понимает риски, которым она подвержена. Организации постоянно сталкиваются со средой, в которой неопределенность постоянно ставит под сомнение существующие способы ведения бизнеса и способы управления рисками. Однако положительная сторона риска, которую часто упускают из виду, заключается в том, что опасное неопределенное событие может иметь желаемый результат. Блог Университета ТАП[8] отмечает, что это положительный риск или возможность, и им необходимо управлять для обеспечения хорошего результата. Четкое понимание всех рисков позволяет организации измерять и расставлять приоритеты, а также предпринимать соответствующие действия для сокращения потерь.[9]

Там, где управление рисками стремится понять, что может пойти не так в проекте, управление возможностями ищет то, что может пойти лучше.[3]

Управление возможностями - это процесс, который превращает шанс в решительность и все больше становится неотъемлемой частью культуры организаций по мере их взросления и расширения понимания ценности, которую может принести управление неопределенностью. Для того чтобы позитивный менеджмент рисков или возможностей был эффективным в создании или защите ценности, он должен быть неотъемлемой частью процессов управления, быть встроенным в культуру и практику организации, адаптироваться к бизнес-процессам организации и соответствовать управление рисками принципы изложены в ISO 31000. Процесс управления возможностями содержит необходимые элементы, которые необходимо оценить, прежде чем продвигать и выделять ограниченные ресурсы на какой-либо проект. Все организации имеют ограниченные ресурсы, и важно, чтобы они использовались разумно.

Первый шаг, который организация должна предпринять для улучшения процесса принятия решений и снижения риска, - это определение потенциальных возможностей. Рекомендуется, чтобы бизнес тратит необходимое время и рассматривает многочисленные способы выявления возможностей для инициатив. Организации могут внедрить такие процессы, как «организационная ловля мяча», которые помогут им разработать планы и стратегии экономического роста в сообществе. Как отмечает Конти, «интерактивный процесс ловли мяча от уровня управления к следующему необходим для правильного планирования и согласования целей».[10] Они также могут проводить мозговой штурм, проводить встречи с заинтересованными сторонами, проводить интервью в фокус-группах и проводить проверки юрисдикции. Это поможет организации генерировать идеи для включения в воронку инициативы. Фирме следует приступить к оценке и определению приоритетов инициатив, чтобы обеспечить более эффективные действия в будущем. Это потребует ранжирования критериев в порядке важности, чтобы обеспечить правильное согласование целей для проектов.[11] Жизненно важно, чтобы фирма использовала множество возможностей в воронке принятия решений, чтобы быть эффективной. Это позволит включить более широкий круг идей в воронку принятия решений.

Воронка

Образец поэтапной системы принятия решений. Количество этапов и ворот будет варьироваться в зависимости от инициативы.

Воронка управления возможностями - это структура, которая позволяет руководству оценивать и выбирать возможности.[12] Воронка управления возможностями - это процесс, при котором множество возможностей предлагается заранее и меньше инвестиционных решений принимается в конце воронки.[13] Целью воронки управления возможностями является устранение слабых идей до того, как они потребуют чрезмерных ресурсов, при этом позволяя сильным идеям проникать в процесс. Задача команды управления бизнесом и проектами - делать выбор и принимать решения, ведущие к желаемым целям, - задача, которая осложняется изменениями.[14]

При использовании воронки возникают вопросы, касающиеся:

  • Кто будет работать над продвижением идеи?
  • Какие критерии оценки следует установить?
  • Кто будет решать, развивать эту идею или отказаться от нее?
  • Как будет принято решение?

Воронка фильтрует широчайший спектр возможностей и обеспечивает представление всех приоритетных секторов. Процесс должен быть беспристрастным и вести к выбору ресурсов, который максимизирует отдачу.[15] Выбирая возможности для фильтрации в процессе, пользователи должны знать, что изначально нет плохих идей или ограничений. Нежелательные альтернативы будут отфильтрованы с помощью фазовая модель. Чтобы сосредоточить внимание на инициативе, необходимо провести тщательный отбор. Компания может изучить достоинства каждой инициативы, прежде чем принять решение о выделении ресурсов на проект. У бизнеса будет возможность реализовать три решения, таких как продвижение, доработка и завершение проекта. Возможно, самая большая проблема, с которой сталкиваются пользователи процессов сцены и ворот, - это заставить ворота работать хорошо: как ворота, так и процесс.[16] Это поможет предотвратить трату компанией ценных ресурсов и времени на неэффективные инициативы.

Принятие решения по этапу-гейту / фазе-гейту

Основная статья: Модель фазового затвора

Этот процесс был создан потому, что традиционная организационная структура предназначена в первую очередь для централизованного управления и связи сверху вниз, что непрактично для организаций, использующих управление проектами и горизонтальный рабочий процесс. Процесс этап-выход превратился в фазы жизненного цикла.[17] Этапы - это этапы процесса принятия решений, на которых работа по разработке завершена. Системы фазового перехода делят инновационный процесс на заранее определенный набор этапов, состоящих из группы «предписанных, связанных и часто параллельных действий». Большинство систем с фазовым затвором включают от четырех до семи стадий.[18] Поскольку каждый последующий этап дороже предыдущего, крайне важно, чтобы на проходящих этапах присутствовала высокая степень дискриминации, подтвержденной исследованиями. Для адекватной поддержки процессов принятия решений следует часто консультироваться с исследованием, собранным для предлагаемых инициатив.

Фирма может использовать определенные критерии оценки, чтобы помочь определить возможности и гарантировать, что ресурсы не будут потрачены впустую на малоценные возможности. Фирма может использовать три типа критериев. К ним относятся критерии включения, критерии исключения и критерии уровня портфеля. Использование критериев оценки обеспечит прозрачный процесс, в котором будет указано, от каких инициатив следует отказаться, а от каких следует продолжать. Фирма может использовать критерии исключения, так как это экономит время и деньги. Это простой метод уменьшения количества оцениваемых инициатив. «Фирма должна вести записи, подтверждающие, почему портфель был отнесен к определенному составу или был исключен из всех композитов».[19] Фирма может также рассмотреть всеобъемлющие критерии, чтобы помочь определить приоритеты инициатив. Это может включать обеспечение поддержки ключевых заинтересованных сторон или обеспечение экономической целесообразности инициативы.[10] Критерии уровня портфеля также могут использоваться для обеспечения правильного сочетания инициатив. Обеспечение того, чтобы инициативы стимулировали создание рабочих мест и пользовались поддержкой сообщества, - вот некоторые из критериев, которые фирма может включить при планировании инициативы.

Совершенно необходимо, чтобы оценка каждой точки была объективной, непредвзятой, ясной в отношении стратегических целей бизнеса и проводилась опытными людьми. Люди, которые оценивают проект на каждом этапе, должны иметь смелость, чтобы в случае необходимости завершить проект.[20] Это важно, поскольку это предотвратит возникновение предвзятости на этапе принятия решения. Однако система, которую внедряет фирма, не должна быть настолько строгой, чтобы пропускать жизнеспособные проекты, или слишком непринужденной, чтобы ресурсы равномерно распределялись между несколькими проектами. «Отсутствие жестких точек принятия решений« Go / Kill »означает слишком много отказов продукта, трату ресурсов на неправильные проекты и недостаток внимания».[21] Уровень неопределенности может быть положительным для оценки критериев фирмой, поскольку слишком большое количество идей может отбить охоту у заинтересованных сторон к их формированию.[16]

Философские основы

Политика управления рисками и возможностями - это заявление о намерениях, которое должно сообщать об отношении, рациональном подходе и философии организации к управлению рисками и возможностями.[5] Хотя управление возможностями считается недавним явлением, возникшим в результате смешения различных методологий управления проектами, развитие бизнеса глубоко укоренился в философии.

Аристотеля Никомахова этика четко различает результаты (цели), которых мы стремимся достичь, и результаты (средства), которые мы используем для достижения этих результатов. Требуется тщательное обдумывание выбора результатов, которые с наибольшей вероятностью будут способствовать желаемым результатам. Аристотель понимает, что могут возникнуть проблемы, которые потребуют отказа от одного результата в пользу другого. Теория Аристотеля связывает логическую модель с процессом фазового перехода, тем самым вводя точки обдумывания и уничтожения. Аристотель утверждает:

«Скорее, мы ставим цель, а затем исследуем пути и средства ее достижения. Если окажется, что какое-либо из нескольких [возможных] средств достигнет ее, мы исследуем, какое из них достигнет ее наиболее легко и наиболее точно; и если только одно [возможное] средство достигает ее, мы исследуем, как эти средства достигнут ее и как достигаются сами средства, пока мы не дойдем до первопричины, последней вещи, которую нужно открыть. Ибо размышляющий, казалось бы, спрашивает и анализировать описанным образом, как если бы анализировать диаграмму ... Если мы сталкиваемся с невозможным шагом - например, нам нужны деньги, но мы не можем их поднять - мы воздерживаемся; но если это кажется возможным, мы предпринимаем его. Что возможно, то и мы достичь через нашу свободу воли [включая то, что наш друг может достичь для нас] ... Обдумывание касается действий, которые он может сделать, а действия - ради других вещей; следовательно, мы размышляем о вещах, которые способствуют достижению цели, а не о конце . "[22]

Канта Критика суждения вероятно, самая важная и влиятельная работа в западной эстетической теории.[23] Эстетическая теория философа Иммануила Канта также предлагает понимание управления возможностями, поскольку она устанавливает связь между образным (открытый конец воронки) и пониманием (применение размышляющего мышления и критериев). Кант утверждает:

«Ибо при беззаконной свободе воображение со всем его богатством производит только бессмыслицу; сила суждения, с другой стороны, - это способность, которая делает его созвучным с пониманием. Вкус, как и суждение в целом, есть дисциплина ( или корректирующий) гения ... Он вносит ясность и порядок в полноту мысли, и тем самым придает устойчивость идеям и сразу же делает их пригодными для постоянного и всеобщего одобрения ».[24]

Можно рассматривать бесконечное количество вещей, но лишь небольшая часть из них может быть реализована на практике. Если управление возможностями не учитывает и воображение, и понимание, лучшие возможности не будут реализованы. Некоторые люди и организации настолько привыкли думать об управлении рисками исключительно с точки зрения негативных последствий неопределенности, что они отказываются использовать тот же процесс для использования возможностей.[25] Управление возможностями требует оригинальности и правил: Кант отмечает:

«... гений (1) - это талант к созданию того, для чего нельзя дать никаких определенных правил, а не способность в способе сообразительности к тому, что может быть изучено в соответствии с каким-либо правилом; и, следовательно, оригинальность должна быть его основным (2) Поскольку может существовать оригинальная бессмыслица, ее продукты должны в то же время быть образцами, т. е. образцовыми; и, следовательно, хотя сами они не являются производными от подражания, они должны служить этой цели для других, т. е. в качестве стандарта. или правило оценки. (3) Он не может с научной точки зрения указать, как он приводит к своему продукту, но скорее дает правило как природу. Следовательно, когда автор обязан своим продуктом своему гению, он сам не знает, как идеи для него имеют вошло в его голову, и он не в силах изобретать подобное по своему усмотрению или методологически, и сообщать то же самое другим в таких предписаниях, которые дали бы им возможность производить аналогичные продукты ... (4) Природа предписывает правило через гений не в науке, а в искусстве, и это также только постольку, поскольку это должно быть изящным искусством ».[26]

Американский философ Чарльз С. Пирс отмечает, что новые знания возникают вне традиционной логики индукции и дедукции. Он постулирует процесс похищение через который разум освободился от ограничений, чтобы прийти к творческому выводу. Похищение - это процесс предположений, способный создать новое знание посредством постулирования новой гипотезы. Он не претендует на «то, что есть», а скорее на «то, что может быть». Содержание идеи нельзя проверить заранее, но если процесс принятия решения является предвзятым, идея, скорее всего, будет ошибочной. Пирс отмечает: «Но наблюдаемые факты относятся исключительно к конкретным обстоятельствам, которые случаются, когда они наблюдались. Они не относятся к каким-либо будущим событиям, в которых мы можем сомневаться, как нам следует действовать. Следовательно, они не сами по себе содержат практические знания ».[27] Управление возможностями предполагает постоянную оценку процесса принятия решений, повышающую вероятность успеха.

Роджер Мартин утверждает, что представление Пирса о похищении является основой того, что он называет "Дизайн-мышление «что лежит в основе« самой мощной формулы конкурентного преимущества в двадцать первом веке ».[28] Дизайн-мышление - это создание, а также адаптивное использование совокупности моделей поведения и ценностей.[29] Дизайн-мышление включает интегративное мышление во всей организации. В его книге "Противоположный разум ", Мартин заявляет:

«По своей сути, интегративное мышление требует интеграции мастерства и оригинальности. Без мастерства не будет полезной заметности, причинности или архитектуры. Без оригинальности не будет творческого решения. Без творческого решения не будет никакого улучшения мастерства, а когда мастерство застаивается, то же самое происходит с оригинальностью. Мастерство - это необходимое условие для оригинальности, которое, в свою очередь, является порождающим условием для мастерства. Режимы взаимозависимы ».[30]

Управление проектом

Управление проектом это планирование, организация и контроль ресурсов фирмы для достижения разумно краткосрочных целей, которые были установлены для достижения конкретных целей и задач.[7] Обычно он управляется руководством и фокусируется на постановке целей, решении проблем и достижении результатов. Цель управления проектом - действовать как агент изменений, вносить изменения в статус-кво проекта и достигать этого контролируемым и управляемым способом.[14] На начальной стадии управления проектом управление возможностями может помочь в определении характера и масштабов проекта. Подобно начальному этапу управления проектами, управление возможностями помогает определить характер и объем проектов. Поскольку стадия инициирования имеет решающее значение для общей производительности цикла управления проектом, менеджеры проектов могут использовать управление возможностями для определения того, какие проекты стоит реализовать.[17] Управление проектами - это попытка управлять неопределенностью, поскольку он рассматривается как структурированный подход, позволяющий производить управляемые изменения в меняющейся среде.[14]

В частности, управление возможностями может помочь в определении бизнес-потребностей / требований организации посредством фильтрации различных альтернатив и требований к бюджету. В процессе планирования проекты должны быть правильно определены и разделены на логические, последовательные шаги.[31] Критерии отбора и оценки, предлагаемые менеджментом возможностей, позволяют руководителям проектов установить экономическое обоснование проекта. Управление возможностями определяет, какими проектами стоит заниматься, прежде чем выделять чрезмерные ресурсы. По мере продвижения проекта от этапа инициации к этапу планирования и проектирования критерии отбора и оценки будут действовать как постоянный индикатор для определения жизнеспособности проекта. Это постоянное определение жизнеспособности проекта также помогает в управлении портфелем, поскольку менеджеры проектов используют управление возможностями для определения того, какие проекты стоит реализовать, и приоритизации проектов. Кроме того, менеджеры проектов должны иметь возможность идентифицировать и привлекать соответствующие заинтересованные стороны на протяжении всего жизненного цикла проекта и определять, кто должен быть вовлечен в каждую фазу, а кто просто должен получать информацию о достигнутом прогрессе.[32]

Управление возможностями определяет окупаемость проекта на стадии инициации. Хотя срок окупаемости определен Керцнером как наименее точный из всех методов составления бюджета капиталовложений, поскольку расчеты ведутся в долларах и не могут быть скорректированы с учетом временной стоимости денег.[17] Устанавливая период окупаемости в рамках процесса управления возможностями, менеджеры проектов могут постоянно оценивать расходы по проекту и повторно оценивать период окупаемости на постоянной основе.

Управление проектом - это планирование, делегирование, мониторинг и контроль всех аспектов проекта, а также мотивация участников для достижения целей проекта в рамках ожидаемых целевых показателей производительности в отношении времени, затрат, качества, преимуществ и рисков для объема работ.[33] Фаза мониторинга и контроля управления проектом довольно точно отражает процесс принятия решения на этапе управления проектом, хотя принятие решения на этапе управления проектом решает потенциальные проблемы на более раннем этапе цикла управления проектом. Как и на этапе мониторинга и контроля, логическая модель, используемая в управлении возможностями, постоянно наблюдает и контролирует выполнение проекта. Логическая модель помогает фирме наметить последовательность событий, связанных с проектом. Короче говоря, логическая модель - ценный инструмент, который создает базовую «картину» программы, которая показывает, как программа организации предназначена для работы.[34] Если будет установлено, что проект не может соответствовать критериям, изложенным в процессе управления возможностью, менеджеры проекта или возможности примут меры для исправления проблем и возврата проекта в нужное русло.

Развитие потенциала сообщества

Наращивание потенциала предназначен для содействия изменениям. Наращивание потенциала можно определить как все, что увеличивает способность и / или желание групп, предприятий, муниципалитетов, некоммерческих организаций эффективно участвовать в экономическом развитии сообщества.[4] Заинтересованные стороны, такие как правительства, могут способствовать наращиванию потенциала экологического сообщества не только путем оказания практической поддержки с точки зрения предоставления ресурсов и открытия информационных и коммуникационных каналов для сообществ, но также путем обеспечения конструктивного сотрудничества с сообществами.[35]

Наращивание потенциала - это подход к экономическому развитию, который фокусируется на понимании трудностей, которые мешают людям, правительствам и организациям сформировать признание своих целей в области развития, одновременно повышая возможности, которые позволят им достичь измеримых и устойчивых результатов.[36] Он включает в себя обучающие и развивающие мероприятия, которые позволяют сообществу активно участвовать в развитии своей местности. Проще говоря, наращивание потенциала - это любая инициатива, которая увеличивает желание или способность отдельных лиц, групп и организаций эффективно участвовать в деятельности по экономическому развитию.[37] Создание потенциала сообществ помогает группам, повышая навыки, необходимые для регионального экономического планирования, развития и реализации.[38] Наращивание потенциала нельзя рассматривать или предпринимать изолированно, поскольку оно глубоко укоренилось в социальной, экономической и политической среде. Речь идет об укреплении способности людей определять свои собственные ценности и приоритеты и действовать в соответствии с ними, что дает нам основу для развития.[39] При изучении наращивания потенциала сообществ и местного экономического развития важно признать важность налаживания связей между организациями социальной экономики и частным сектором, а также правительствами в целях решения сложных социальных и экономических проблем, с которыми сталкиваются все сообщества.[35]

Вместе с "расширение прав и возможностей, «участие» и «гендерное равенство», создание потенциала рассматривается как важный элемент, если развитие должно быть устойчивым и сосредоточенным на людях.[39] Разработка систем управления возможностями является важной частью управления возможностями, поскольку модель позволяет организациям определять наиболее эффективное распределение ресурсов. Поскольку у сообществ есть фиксированные ресурсы, управление возможностями является полезным инструментом для определения наиболее утилитарного распределения ресурсов для достижения максимальной выгоды. Необходимо включить основные критерии для всех инициатив, и их нельзя тратить зря, поскольку все организации имеют ограниченные ресурсы.[37] Наращивание потенциала сообществ имеет потенциал для включения в социальную и экономическую жизнь и способствует созданию более сильных, сплоченных и устойчивых сообществ.[35]

Рекомендации

  1. ^ Ньюфаундленд и Лабрадор Департамент инноваций, бизнеса и развития сельских районов. «Руководство фасилитатора по управлению возможностями» (PDF). Получено 1 февраля 2012.
  2. ^ Хиллсон, Д., Мюррей-Вебстер, Р. (2004). Понимание и управление отношением к риску. Gower Publishing Limited.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  3. ^ а б Кендерик (2009). Выявление и управление рисками проекта: основные инструменты защиты вашего проекта от сбоев. Том Кендерик.
  4. ^ а б Ассоциация регионального экономического развития Ньюфаундленда и Лабрадора (2009 г.). «Материалы поддержки управления возможностями NLREDA» (PDF). Получено 1 февраля 2012.
  5. ^ а б Лусмор, Рафтери, Рейли, Хиггон (2006). Управление рисками в проектах. Тейлор и Фрэнсис.CS1 maint: использует параметр авторов (связь)
  6. ^ Национальный исследовательский совет (США) (1982). Риск и принятие решений: перспективы и исследования. Национальная академия прессы.
  7. ^ а б Филд, М., и Келлер, Л. С. (1998). Управление проектом. Зрински д.д.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  8. ^ Корелл, Дэвид (31 марта 2009 г.). «Стратегии отрицательного риска». Блог. Университет ТАП. Получено 5 марта 2012.
  9. ^ Страховое бюро Канады (2013). "Управление рисками".
  10. ^ а б Конти (1993). Обеспечение общего качества: руководство по управлению. Чепмен и Холл.
  11. ^ Триантафиллу, Э. (2010). Многокритериальные методы принятия решений: сравнительное исследование. Springer.
  12. ^ Угощение (1994). Создание высокопроизводительной международной нефтяной компании: динозавры умеют летать. Книги PennWell.
  13. ^ Офстад, Киттильсен и Александр-Маррак (2000). Улучшение исследовательского процесса, извлекая уроки из прошлого. Elsevier Science B.V.
  14. ^ а б c Хиллсон (2004). Эффективное управление возможностями для проектов: использование положительного риска. Marcel Dekker Inc.
  15. ^ Грэм, Смарт и Меггинсон (2010). Корпоративные финансы: теория связи с деятельностью компаний. Cengage Learning.
  16. ^ а б Лилиен и Гревал (2012). Справочник по бизнес-маркетингу. Книжная группа MPG.CS1 maint: использует параметр авторов (связь)
  17. ^ а б c Керцнер, Гарольд (2006). Управление проектами: системный подход к планированию, составлению графиков и контроллингу. John Wiley & Sons Inc.
  18. ^ Издательство Гарвардской школы бизнеса, изд. (2003). Управление творчеством и инновациями. Harvard Business Publishing. п. 65. ISBN  978-1-59139-112-8.
  19. ^ Бэкон (2011). Практическое измерение эффективности портфеля и атрибуция. Вайли.
  20. ^ Вишванадхам (2000). Анализ производственных предприятий: подход к использованию процессов создания ценности для достижения конкурентных преимуществ. Kluwer Academic Publishers Group.
  21. ^ Купер и Эджетт (2001). Управление портфелем новых продуктов. Издательские услуги Perseus.
  22. ^ Аристотель, Никомахова этика, пер. Терренс Ирвин, 2-е изд. (Индианаполис: Hackett Publishing Company Inc., 1999) 35-36
  23. ^ Росс (1994). Искусство и его значение: антология эстетической теории. Государственный университет Нью-Йорка Press.
  24. ^ Иммануил Кант, Критика суждения, часть первая, пер. Джеймс Крид Мередит (Stilwell: Digireads.com Publishing, 2005) 100.
  25. ^ Купер, Грей, Раймонд, Уокер (2005). Руководство по управлению рисками проекта: управление рисками в крупных проектах и ​​сложных закупках. John Wiley & Sons Ltd.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  26. ^ Иммануил Кант, Критика суждения, часть первая, пер. Джеймс Крид Мередит (Stilwell: Digireads.com Publishing, 2005) 92-93.
  27. ^ Чарльз С. Пирс, "Похищение и индукция", Философские сочинения Пирса, изд. Юстус Бухлер (Нью-Йорк: Dover Publications Inc., 1955) 150.
  28. ^ Роджер Мартин, Дизайн бизнеса: почему дизайн-мышление - следующее конкурентное преимущество, (Бостон: Harvard Business Press, 2009) 26.
  29. ^ Майнель, Лейфер (2011). Дизайн-мышление: понять - улучшить - применить. Джон Бенджаминс Паблишинг Ко.
  30. ^ Роджер Мартин, Противопоставленный разум: как успешные лидеры побеждают благодаря интегративному мышлению (Бостон: издательство Harvard Business School Press, 2007) 187.
  31. ^ Фокс, Ван дер Вальдт (2007). Руководство по управлению проектами. Juta & Co Ltd.
  32. ^ Данн; E, Данн; К (2011). Управление проектами перевода и локализации. Издательство Джон Бенджаминс Ко.
  33. ^ Гранд-Бретань, Управление государственной торговли (2009 г.). Управление успешными проектами с PRINCE 2. Канцелярия.
  34. ^ Карлсон, О'Нил-МакЭлрат (2008). Получение грантов шаг за шагом. Джон Вили и сыновья.
  35. ^ а б c Нойя, Кларенс, Крейг (2009). Развитие местной экономики и занятости (LEED) Повышение потенциала сообщества. ОЭСР.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  36. ^ Часкин (2001). Развитие потенциала сообщества. Walter de Gruyter Inc.
  37. ^ а б Хонадейл и Ховитт (1986). Перспективы наращивания управленческого потенциала. Государственный университет Нью-Йорка Press.
  38. ^ Сокал и Сазерленд (2003). Устойчивость и наращивание потенциала: в обучающихся сообществах внутри города. Каталогизация данных публикаций Национальной библиотеки Канады.
  39. ^ а б Ид (1997). Создание потенциала: подход к развитию, ориентированному на человека. Oxfam GB.

внешняя ссылка