Треугольник управления проектами - Википедия - Project management triangle

Треугольник управления проектом

В треугольник управления проектом (называемый также тройное ограничение, железный треугольник и проектный треугольник) является моделью ограничений управление проектом. Хотя его происхождение неясно, оно использовалось по крайней мере с 1950-х годов.[1] Он утверждает, что:

  1. В качественный работ ограничивается бюджетом проекта, сроками и объемом (особенностями).
  2. В руководитель проекта может торговать между ограничениями.
  3. Изменения в одном ограничении требуют изменений в других, чтобы компенсировать это, иначе качество пострадает.

Например, проект можно завершить быстрее за счет увеличения бюджета или сокращения объема работ. Точно так же увеличение объема может потребовать эквивалентного увеличения бюджета и графика. Сокращение бюджета без корректировки графика или объема приведет к снижению качества.

«Хорошо, быстро, дешево. Выбери два». и аналогичные операторы часто используются для краткой инкапсуляции ограничений треугольника.[2][3]

Однако на практике торговля между ограничениями не всегда возможна. Например, вложение денег (и людей) в полностью укомплектованный проект может замедлить его.[4] Более того, в плохо управляемых проектах часто невозможно улучшить бюджет, график или объем без ущерба для качества.

Треугольник управления проектами используется для анализа проектов.[5] Его часто неправильно используют для определения успеха как выполнения требуемого объема работ с разумным качеством в рамках установленного бюджета и графика.[6][7][8] Треугольник управления проектом считается недостаточным в качестве модели успеха проекта, потому что он не учитывает важнейшие аспекты успеха, включая влияние на заинтересованные стороны,[9] учусь[10] и удовлетворенность пользователей.[11]

Обзор

Временные ограничения относятся к количеству времени, доступному для завершения проекта. Ограничение по стоимости относится к бюджетной сумме, доступной для проекта. Ограничение объема относится к тому, что должно быть сделано для достижения конечного результата проекта. Эти три ограничения часто являются конкурирующими: увеличение объема обычно означает увеличение времени и затрат, жесткое ограничение по времени может означать увеличение затрат и сокращение объема, а ограниченный бюджет может означать увеличение времени и сокращение объема.

Дисциплина управление проектом о предоставлении инструментов и методов, которые позволяют команде проекта (а не только руководитель проекта ), чтобы организовать свою работу с учетом этих ограничений.

Другой подход к управлению проектами заключается в рассмотрении трех ограничений: финансов, времени и человеческие ресурсы. Если вам нужно завершить работу в более короткие сроки, вы можете привлечь больше людей к решению проблемы, что, в свою очередь, увеличит стоимость проекта, если только это не сделает. задача быстрее мы сократим затраты на других участках проекта на такую ​​же сумму.

В качестве графического средства управления проектом треугольник может показывать время, Ресурсы, и техническая цель как стороны треугольника, а не углов.[12] Джон Сторк, бывший инструктор Американская ассоциация менеджмента в курсе "Базовое управление проектами" использовалась пара треугольников, называемых внешним треугольником и внутренним треугольником, чтобы представить концепцию, согласно которой проект должен быть завершен в установленный срок или раньше, в рамках бюджета или в рамках бюджета, а также соответствовать или превышать требуемый объем. Расстояние между внутренним и внешним треугольниками иллюстрирует изгородь или случайность для каждого из трех элементов. Смещение можно было показать по расстоянию. Его примером проекта с сильной временной предвзятостью был Трубопровод Аляски что по сути должно было быть сделано вовремя, независимо от стоимости. После многих лет разработки нефть вытекла из конца трубы в течение четырех минут после график. На этой иллюстрации временная сторона внутреннего треугольника фактически находилась на вершине внешней линии треугольника. Это относилось и к линии технических целей. Линия затрат внутреннего треугольника, однако, была внешней, поскольку проект значительно превышал бюджет.

Джеймс П. Льюис [13] предполагает, что Объем проекта представляет площадь треугольника и может быть выбран в качестве переменной для достижения успеха проекта. Он называет эти отношения PCTS (Производительность, Стоимость, Время, Объем), и предполагает, что проект может выбрать любые три.

Настоящая ценность проектного треугольника заключается в том, чтобы показать сложность, присущую любому проекту. Плоская область треугольника представляет почти бесконечные вариации приоритетов, которые могут существовать между тремя конкурирующими ценностями. Признавая безграничное разнообразие, возможное в рамках треугольника, использование этого графического помощника может облегчить принятие лучших решений по проекту и планирование, а также обеспечить согласованность между членами команды и владельцами проекта.

Модель STR

В Модель STR представляет собой математическую модель, которая рассматривает «модель треугольника» как графическую абстракцию отношений:

Объем = Время × Ресурсы

Объем относится к сложности (что также может означать качество). Ресурсы включают людей (рабочих), финансовые и физические. Обратите внимание, что эти значения не считаются неограниченными. Например, если один пекарь может испечь буханку хлеба в духовке за час, это не значит, что десять пекарей могут испечь десять буханок за один час в одной и той же духовке (из-за ее вместимости).

Темы треугольника управления проектами

Время

Для аналитических целей время, необходимое для создания результат является по оценкам используя несколько техник. Один из методов - определить задачи, необходимые для получения результатов, задокументированных в структурная декомпозиция работ или WBS. Оцениваются трудозатраты для каждой задачи, и эти оценки сводятся к окончательной оценке результатов.

Задачи также расставлены по приоритетам, зависимости между задачами определены, и эта информация задокументирована в графике проекта. Зависимости между задачами могут повлиять на продолжительность всего проекта (с ограничениями по зависимостям), как и на доступность ресурсов (с ограничениями по ресурсам). Время отличается от всех других ресурсов и категорий затрат.

Использование фактической стоимости предыдущих аналогичных проектов в качестве основы для оценки стоимости текущего проекта.

Согласно Свод знаний по управлению проектами (PMBOK) Процессы управления сроками проекта включают:

  1. Планирование управления расписанием
  2. Определить действия
  3. Последовательность действий
  4. Оценка ресурсов деятельности
  5. Оценить активность Продолжительность
  6. Разработать расписание
  7. График контроля

Определить действия

  1. Входные данные: план управления, исходный объем работ, факторы среды предприятия, активы организационного процесса.
  2. Инструменты: декомпозиция, планирование катящейся волны, экспертная оценка.
  3. Выходы: список действий, атрибуты деятельности, Веха список

Последовательность действий

  1. Входы: Проект Заявление об объеме, Список действий, Атрибуты деятельности, Список вех, Утвержденные запросы на изменение
  2. Инструменты: Метод построения диаграмм приоритета (ДПМ), Метод построения стрелок (ADM), Планирование сетевых шаблонов, дегенерация зависимостей, применение лидов и задержек
  3. Выходные данные: сетевые диаграммы расписания проекта, обновления списка действий, обновления атрибутов действий, изменения запросов.

Оценка ресурса деятельности

  1. Входы: Факторинг среды предприятия, Активы организационного процесса, Список действий, Атрибуты деятельности, Доступность ресурсов, План управления проектом.
  2. Инструменты: сбор экспертных оценок, альтернативный анализ, публикация оценочных данных, реализация программного обеспечения для управления проектами, оценка снизу вверх.
  3. Выходы: требования к ресурсам деятельности, атрибуты деятельности, иерархическая структура ресурсов, календари ресурсов, обновления запросов на изменение.

Оценка продолжительности деятельности

  1. Входные данные: факторы окружающей среды предприятия, активы процессов организации, описание содержания проекта, список работ, атрибуты деятельности, требования к ресурсам деятельности, календари ресурсов, план управления проектом, реестр рисков, оценка затрат деятельности.
  2. Инструменты: сборник экспертных оценок, аналогичная оценка, параметрическая оценка, Оценка снизу вверх, Оценка по двум точкам, Трехбалльная оценка, анализ запасов
  3. Выходы: оценки продолжительности активности, обновления атрибутов активности и оценки.

График разработки

  1. Входы: активы организационного процесса, заявление о содержании проекта, список действий, атрибуты действий, сетевые диаграммы расписания проекта, требования к ресурсам действий, календари ресурсов, оценки продолжительности действий, план управления проектом, реестр рисков.
  2. Инструменты: анализ сети по расписанию, метод критического пути, сжатие расписания, анализ сценария «что если», выравнивание ресурсов, метод критической цепочки, программное обеспечение для управления проектами, применение календарей, корректировка опережения и запаздывания, модель расписания
  3. Выходные данные: график проекта, данные модели расписания, базовый план расписания, обновление требований к ресурсам, атрибуты деятельности, обновления календаря проекта, изменения запросов, обновления плана управления проектом, обновления плана управления расписанием.

Контроль расписания

  1. Входы: план управления расписанием, базовый план расписания, отчеты о производительности, утвержденные запросы на изменение.
  2. Инструменты: прогрессивная разработка отчетов, система контроля изменений расписания, измерение производительности, программное обеспечение для управления проектами, дисперсия, анализ, гистограммы сравнения расписаний.
  3. Выходы: расписание обновлений данных модели, расписание базовых показателей. измерение производительности, запрошенные изменения, рекомендуемые корректирующие действия, активы организационного процесса, обновления списка действий, обновления атрибутов деятельности, обновления плана управления проектом

Из-за сложного характера группы процессов «Время» учетные данные для управления проектом Специалист по планированию PMI (PMI-SP) создан.

Расходы

Расчет приблизительной стоимости проекта зависит от нескольких переменных, включая: ресурсы, рабочие пакеты, такие как ставки оплаты труда, и смягчающие или контролирующие влияющие факторы, которые создают отклонения в стоимости. Инструменты, используемые в стоимости: управление рисками, непредвиденные расходы, рост затрат, и косвенные затраты. Но помимо этого базового подхода к учету постоянных и переменных затрат, экономические затраты, которые необходимо учитывать, включают в себя навыки и производительность труда, которые рассчитываются с использованием различных инструментов оценки стоимости проекта. Это важно, когда компании нанимают временных или контрактных сотрудников или передают работу на аутсорсинг.

Области затратного процесса

  • Оценка стоимости - это приблизительная стоимость всех ресурсов, необходимых для выполнения действий.
  • Составление бюджета, объединяющее предполагаемые затраты на ресурсы, рабочие пакеты и мероприятия для определения базового уровня затрат.
  • Контроль затрат - на факторы, которые создают колебания и отклонения затрат, можно влиять и контролировать с помощью различных инструментов управления затратами.
Инструменты оценки затрат на управление проектом[14]
  • Аналогичная оценка: использование стоимости аналогичного проекта для определения стоимости текущего проекта.
  • Определение ставок затрат на ресурсы: стоимость товаров и рабочей силы с разбивкой по единицам, собранная с помощью оценок или оценок.
  • Оценка снизу вверх: использование самого низкого уровня детализации рабочего пакета и подведение итогов связанных с ним затрат. Затем доведите его до более высокого уровня и рассчитайте полную стоимость проекта.
  • Параметрическая оценка: измерение статистической взаимосвязи между историческими данными и другой переменной или потоком.
  • Анализ предложений поставщиков: взятие среднего из нескольких ставок, сделанных поставщиками для проекта.
  • Анализ резервов: суммируйте стоимость каждого действия на сетевом пути, затем добавьте непредвиденные обстоятельства или резерв к конечному результату анализа с помощью фактора, определяемого менеджером проекта.
  • Стоимость анализа качества: оценка стоимости наивысшего качества для каждого вида деятельности.

ПО для управления проектами может использоваться для расчета отклонений затрат по проекту.

Объем

Требования, указанные для достижения конечного результата. Общее определение того, чего должен достичь проект, и конкретное описание того, каким должен быть конечный результат. Основным компонентом объема работ является качественный конечного продукта. Количество времени, затрачиваемого на отдельные задачи, определяет общее качество проекта. Некоторые задачи могут потребовать определенного количества времени для адекватного завершения, но большее время может быть выполнено в исключительных случаях. В ходе большого проекта качество может иметь значительное влияние на время и стоимость (или наоборот).

Вместе эти три ограничения породили фразу «вовремя, по спецификации, по бюджету». В этом случае термин «область действия» заменяется на «спецификацию».

Эволюция модели ограничений проекта

Звезда управления проектами по PMBOK
Интерпретация модели треугольника
Интерпретация звездной модели, обратите внимание, что «риск» и «качество» поменяны местами.

Традиционно модель ограничений проекта признавала три ключевых ограничения; «Стоимость», «Время» и «Объем». Эти ограничения образуют треугольник с геометрическими пропорциями, иллюстрирующий сильную взаимозависимую связь между этими факторами. Если есть требование изменить какой-либо из этих факторов, то необходимо изменить как минимум один из других факторов.[15]

С общепринятым принятием модели треугольника «Стоимость» и «Время», кажется, представлены последовательно. «Объем», однако, часто используется взаимозаменяемо в контексте иллюстрации треугольника или восприятия соответствующего проекта. Объем / Цель / Продукт / Результат / Качество - все относительно схожие и общие примеры вариаций этого, в то время как приведенное выше предложение «Кадровые ресурсы» предлагает более специализированную интерпретацию.

Такое широкое использование вариаций подразумевает уровень двусмысленности, связанный с нюансом третьего ограничивающего члена, и, конечно же, уровень ценности гибкости модели треугольника. Эта неоднозначность позволяет размыть фокус между результатами проекта и процессом проекта, при этом приведенные выше примеры терминов имеют потенциально разные стимулы в двух контекстах. И «Стоимость», и «Время» / «Доставка» представляют собой затраты проекта верхнего уровня.

Модель Project Diamond [16] порождает этот размытый фокус из-за включения «объема» и «качества» отдельно в качестве «третьего» ограничения. Хотя в добавлении «качества» в качестве ключевого сдерживающего фактора есть заслуга, свидетельствующая о растущей зрелости управления проектами, в этой модели по-прежнему не хватает ясности между результатами и процессом. Однако алмазная модель не отражает аналогию с сильной взаимосвязью между точками треугольников.

PMBOK 4.0 предлагает усовершенствованную модель, основанную на тройном ограничении, с 6 факторами, которые необходимо отслеживать и управлять.[17] Это проиллюстрировано в виде шестиконечной звезды, которая поддерживает силу аналогии с треугольником (два наложенных треугольника), и в то же время представляет собой разделение и взаимосвязь между факторами входов / выходов проекта в одном треугольнике и факторами процессов проекта в другом. Звездные переменные:

  1. Треугольник
    • Объем
    • Расходы
    • Время
  2. Треугольник
    • Риск
    • Качественный
    • Ресурсы

При рассмотрении двусмысленности третьего ограничения и предложений «Проекта Бриллиант»; Вместо этого можно рассматривать цель или продукт проекта как третье ограничение, состоящее из подфакторов «Объем» и «Качество». Что касается результатов проекта, то и «Объем», и «Качество» могут быть скорректированы, что приводит к общему изменению цели / продукта. Эта интерпретация включает четыре ключевых фактора в исходной треугольной форме входов / выходов. Это может быть даже включено в PMBOK Star, демонстрируя, что «Качество», в частности, может контролироваться отдельно с точки зрения результатов проекта и процесса. В дополнение к этому предложению, использование термина «Цель» может лучше всего представлять результаты инициативы по изменениям, в то время как продукт может лучше всего представлять более ощутимые результаты.[18]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Аткинсон, Роджер (декабрь 1999 г.). «Управление проектом: стоимость, время и качество, две догадки и феномен, пора принять другие критерии успеха». Международный журнал управления проектами. 17 (6): 337–342. Дои:10.1016 / S0263-7863 (98) 00069-6.
  2. ^ https://www.academia.edu/8294762/Theory_of_the_Triple_Constraint_a_Conceptual_Review
  3. ^ https://support.microsoft.com/en-us/office/the-project-triangle-8c892e06-d761-4d40-8e1f-17b33fdcf810
  4. ^ Брукс, Фредерик (1995). Мифический человеко-месяц (Юбилейный ред.). Бостон, Массачусетс, США: Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. ISBN  0-201-83595-9.
  5. ^ Эрик Бетке (2003). Разработка и производство игр. стр.65.
  6. ^ Майкл В. Ньюэлл, Марина Н. Грашина (2004). Книга вопросов и ответов по управлению проектами. стр.8
  7. ^ Памела МакГи, Питер Макэлини (2007). Безболезненное управление проектом. стр.74.
  8. ^ Майкл Джентиле, Рональд Д. Коллетт, Томас Д. Август (2005). Справочник CISO. стр.172
  9. ^ Ральф, Пол; Келли, Пол (2014). «Измерения успеха программной инженерии». Материалы 36-й Международной конференции по программной инженерии. ACM: 24–35. Дои:10.1145/2568225.2568261. ISBN  9781450327565. S2CID  14897722.
  10. ^ Шенхар, А .; Двир, Дов (1997). «Отображение размеров успеха проекта». Журнал управления проектами. 28 (2): 5–13.
  11. ^ Делоне, Уильям Х .; Маклин, Эфраим Р. (1 апреля 2003 г.). «Модель успеха информационных систем Делона и Маклина: последние десять лет». Журнал информационных систем управления. 19 (4): 9–30. Дои:10.1080/07421222.2003.11045748. ISSN  0742-1222.
  12. ^ Карл С. Чатфилд, Тимоти Д. Джонсон (2003). Microsoft Office Project 2003 Шаг за шагом: шаг за шагом. С. 476.
  13. ^ Льюис, Джеймс П. (2005). Планирование, составление графиков и контроль проекта, 4E. Макгроу Хилл. ISBN  978-0-07-146037-8.
  14. ^ PMBOK Третье издание 2004 г. стр.165
  15. ^ (Чатфилд, Карл. «Краткий курс управления проектами». Microsoft.)
  16. ^ (Браун, Крейг. «Раньше это был Железный треугольник». Лучший проект.)
  17. ^ Институт управления проектами (2009) Руководство к своду знаний по управлению проектами: Руководство PMBOK. Глава 1
  18. ^ Брем (2011) T214 Понимание сложных систем - TMA02. 4 квартал

внешняя ссылка