Программное обеспечение для стратегического планирования - Strategic planning software

Программное обеспечение для стратегического планирования это категория программного обеспечения^[1] который охватывает широкий спектр стратегических тем, методологий, моделирования и отчетности.

Типы

Грубо говоря, программное обеспечение можно разделить на следующие типы:

Стратегическое и бизнес-планирование, ориентированное на малый бизнес. Здесь основное внимание уделяется разработке целей, бизнес-плану и финансовому прогнозу.^{[нужна цитата ]}
Программное обеспечение, ориентированное на выполнение, которое больше ориентировано на каскадное выполнение стратегических планов и часто схоже по функциональности с управление портфелем проектов, гибкий и программное обеспечение для управления проектами.^{[нужна цитата ]}
Программное обеспечение для стратегического планирования крупного бизнеса. Эта конкретная категория часто настраивается компанией и может состоять из нескольких элементов, которые могут удовлетворить широкий спектр требований. Текстовые редакторы и шаблоны электронных таблиц широко распространены в этой области. Консолидация часто является критическим аспектом этой области с использованием разнообразного корпоративного программного обеспечения, OLAP (интерактивная аналитическая обработка или многомерные электронные таблицы) и баз данных. ROLAP сочетает в себе реляционные и многомерные возможности. В былые времена^{[когда? ]}, программное обеспечение для создания отчетов получило ярлык, бизнес-аналитика или программное обеспечение BI. Панели мониторинга, впервые ставшие популярными благодаря идее сбалансированная система показателей являются обычным средством отчетности по нескольким аспектам текущей деятельности.^{[нужна цитата ]}
Планирование сценария программного обеспечения. Хотя небольшая категория, программное обеспечение для поддержки анализа сценариев все же существует. Он имеет тенденцию быть относительно простым по своей природе из-за убеждения многих фасилитаторов сценариев, что сценарии должны быть больше историями, чем числовыми моделями.^{[нужна цитата ]} В настоящее время (с 2013 г.) наметилась тенденция к использованию моделирования для поддержки и анализа последствий конкретных сценариев.^{[нужна цитата ]}
Симуляторы и военные игры. Может показаться странным включать компьютерное моделирование и военные игры как программное обеспечение для стратегического планирования.^{[нужна цитата ]} Обоснование этого, однако, исходит как из военного стратегического планирования, так и из появления концепции стратегического управления в 1980-х годах. В основе стратегического управления лежало предположение, что разделение планирования и исполнения было неэффективным, поэтому стратегическое планирование должно быть передано в организации тем, кто в конечном итоге будет выполнять план. Симуляторы и военные игры стали способом обмена знаниями о рынках и предоставили когнитивную основу для принимать решение.^[2]
Программное обеспечение и модели для прогнозирования. Использование прогнозных моделей имеет долгую историю стратегического планирования. В 1970-х Институт стратегического планирования собирал данные об эффективности бизнес-единиц своих подписчиков.^[3] Получившаяся в результате модель рыночной стратегии «Влияние на прибыль» (PIMS) оказала большое влияние благодаря ее ключевым идеям о ценности самой высокой или второй по величине доли рынка для повышения прибыльности и рентабельности капитала.^[3] Профессор Гарвардской школы бизнеса, Майкл Портер влиятельная книга, Конкурентная стратегия было основано на этих данных.^{[нужна цитата ]}
Системы оценки стратегии на основе экспертных систем. Первый^{[нужна цитата ]}, экспертная система управления, Alacrity была разработана Allstar Advice Inc. в 1985 и 1986 годах и запущена в 1987 году ассоциированной компанией Alacritous Inc., которая позже изменила свое название на Alacrity Inc.^{[нужна цитата ]} Он содержал экспертную систему из 3000 правил, которая использовала концепции жизненного цикла рынка, модель 5-сил Портера, инновационные модели Utterback и Abernathy, общую стратегию и кривые обучения, чтобы делать прогнозы относительно эволюции рынка.^[4]
Пакетирование методологий основных консалтинговых компаний для стратегического анализа как компонента процесса стратегического планирования. Обычно узкая сфера деятельности и не охватывает полный набор процессов планирования, исполнения и мониторинга.^{[нужна цитата ]}

Первоначальное видение

Первоначальная концепция программного обеспечения для стратегического планирования была результатом двух разных тенденций.

Во-первых, в 1980-х годах рост доступности персональных компьютеров снизил барьеры на пути к разработке программного обеспечения и сделал компьютеры все более доступными для большего числа менеджеров. Но стоит помнить, что даже в 1987 году для продажи программного обеспечения для стратегического планирования часто требовалось продать менеджеру компьютер и обучить его работе с программным обеспечением для повышения производительности (например, текстовыми редакторами, электронными таблицами, графикой, схемами и т. Д.). Искусство портативности было переносным компьютером размером с швейную машинку. Раньше для создания отчета часто требовалось писать от руки или диктовать текст, который затем набирал секретарь или группа текстовых редакторов.

Во-вторых, в первые дни стратегического планирования концепций было немного. Обычно концепции включали децентрализацию (например, формирование стратегических бизнес-единиц или SBU), относительно упрощенный анализ портфеля (например, BCG Dogs / звезды / дойная корова / категоризация) и часто были ориентированы на капитальный и операционный бюджет. В результате программное обеспечение для стратегического планирования было относительно просто создавать с помощью шаблонов текстовых редакторов, графических результатов и моделей бюджетирования.

При таком подходе видение состояло в том, чтобы создать компьютерное приложение что помогает в стратегическое планирование процесс. Пользователь должен был пройти этапы процесса планирования. Процесс руководства существовал на нескольких потенциальных уровнях: (1) предоставление шаблонов^[5] с категориями информации, которая должна быть создана, что неявно предполагает анализ, (2) вспомогательные системы, которые знакомят пользователей с определениями, процессами, концепциями, моделями управления, (3) более ориентированные на рабочий процесс взаимодействия, при которых входные данные обрабатываются, суммируются или агрегируются программного обеспечения. Программное обеспечение этого типа может использовать анкеты, категориальные суждения, финансовое или рыночное моделирование и, в редких случаях, экспертные системы, основанные на правилах.

Как правило, готовые приложения редко бывают успешными, за исключением относительно неквалифицированных предпринимателей, не имеющих формального бизнес-образования, что, возможно, объясняет отсутствие коммерческого успеха программного обеспечения. Наиболее часто используемые инструменты и методы стратегического планирования, как правило, относительно просты, а используемые модели имеют высокий уровень абстракции, требующий тщательной интерпретации и модификации участниками. Системы, обещающие ответы, например Системы, основанные на правилах, часто создают большую ценность из процесса опроса, чем из фактического ответа, полученного таким же образом, как планирование как деятельность обучает пользователей, и это обучение часто более важно, чем сам фактический план.

анализ SWOT (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) - хороший пример полезной эвристики, которую легко применить неправильно. Каскадирование планов действий имеет интуитивный смысл, но часто выполняется таким образом, чтобы демотивировать сотрудников. Из-за сложности сочетания стратегического планирования, стратегического управления, управления портфелем, согласования стратегии информационных технологий со стратегией бизнеса, мониторинга реализации, сценариев и планирования на случай непредвиденных обстоятельств, анализа рисков, сбалансированная система показателей В частности, и информационные панели в целом, процесс стратегии, как правило, сложно реализовать в едином программном пакете. В крупных компаниях константой является то, что финансовая функция в конечном итоге оказывает значительное влияние на процесс из-за требования отчитываться перед Советом директоров и управлять капитальными и операционными бюджетами.

Гибкое планирование

Один из нынешних^{[когда? ]} Тенденции в стратегическом планировании - это принятие гибких или бережливых методологий. По самой своей природе гибкие структуры обычно делают упор на подотчетность сотрудников и меньше интересуются документацией.^[6] Появление гибкости в технологических сферах параллельно трансформации стратегических планирование к стратегический управление. Избыточная документация становится препятствием для пересмотра по мере получения новой информации о конкурентах, клиентах, дистрибьюторах и поставщиках. Важность Agile обусловлена более быстрыми темпами технологических инноваций, более низкой стоимостью разработки приложений, увеличением числа компаний и частных лиц с аналогичными возможностями и более быстрым обучением на рынках.

Отличным примером чрезвычайно хорошо определенной гибкой среды является Scrum. Скрам относится к категории фреймворков для автономных рабочих команд. Подходы Scrum теперь расширяются за пределы своей первоначальной области применения в разработке программного обеспечения в другие области бизнеса. Однако Scrum, как правило, ограничивается установлением приоритетов, а не более традиционными процессами стратегического планирования. В отличие от традиционного стратегического планирования, которое часто было привязано к процессу составления годового бюджета, Scrum более итеративен. У проектов Scrum есть ежедневная итеративная фаза или планирование «спринта», а также планирование выпуска, которое представляет собой нечто вроде плана продукта или стратегии для нескольких поколений.^[7]

Традиционно стратегическое планирование осуществлялось за 3–6 месяцев до начала бюджетного года, что обеспечивало отставание принятия решений от рыночных тенденций. Стратегическое управление, при котором процесс стратегического планирования был отложен в организации, как правило, следовал этому подходу, а новой переменной являлась ответственность как за разработку, так и за выполнение плана. Гибкие и ориентированные на проекты подходы хорошо работают в стартапах, в которых отсутствует бюрократия более крупных компаний, но они также всегда сталкиваются с проблемой обновления операционных и капитальных бюджетов, а также профилей рисков.^{[нужна цитата ]}

Смотрите также

дальнейшее чтение

Роберт Баззелл и Брэдли Гейл. Принцип PIMS: увязка стратегии с эффективностью, Свободная пресса 1987
Роберт Купер. Победа в новых продуктах. Гейдж, 1987 год.
Алистер Дэвидсон и Лаура Клемме. «Как процессы стратегического управления могут имитировать Agile и Scrum.^[8]
Лиам Фэйи и Роберт Рэндалл (1994). Портативный MBA в стратегии. Wiley
Лиам Фэйи и Роберт Рэндалл (1997). Уроки будущего: сценарии конкурентного предвидения, Wiley 1997
Брюс Хендерсон. Хендерсон о корпоративной стратегии. Отделение колледжа Харпер Коллинз, 1979 год.
Роберт Каплан и Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей: претворение стратегии в жизнь Издательство Harvard Business Review Press, 1996.
Эрика Олсен (2012). Комплект стратегического планирования для чайников, 2-е издание. John Wiley & Sons, Inc.
Майкл Портер. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов Free Press, 6-е издание, 2008 г., оригинальное издание, 1980 г.
Фредерик Райххельд и Томас Тил. Эффект лояльности: скрытая сила, стоящая за ростом, прибылями и непреходящей ценностью. Издательство Harvard Business Review Press, 2001.
Питер Сенге. Пятая дисциплина: искусство и практика обучающейся организации, Crown Business, 1990 и 2006 гг.
Джеймс Аттербек. Освоение динамики инноваций. Harvard Business Review Press, 2-е издание, 1996 г.