Планирование сценария - Scenario planning

, также называемый сценарное мышление или же анализ сценария, это стратегическое планирование метод, который некоторые организации используют для составления гибких долгосрочных планов. Это по большей части адаптация и обобщение классических методов, используемых военная разведка.[1]

Первоначальный метод заключался в том, что группа аналитиков генерировала симуляторы за политики. Методы объединяют известные факты о будущем, такие как демография, география, военный, политический, промышленный информация и минеральные запасы с ключевыми движущими силами, определенными с учетом социальных, технических, экономических, экологических и политических тенденций (STEEP).

В бизнес-приложениях этот упор исключительно на понимание поведения противников был уменьшен (смещение в сторону игры против природы). В Роял Датч / Шелл например, планирование сценария рассматривалось как изменение взглядов на экзогенную часть мира до формулирования конкретных стратегий.[2][3]

Планирование сценария может включать аспекты: системное мышление, в частности, признание того факта, что многие факторы могут сложным образом сочетаться, чтобы иногда создавать неожиданные фьючерсы (из-за нелинейных петли обратной связи ). Этот метод также позволяет включать факторы, которые трудно формализовать, например, новые взгляды на будущее, глубокие сдвиги в ценностях, беспрецедентные правила или изобретения.[4] Системное мышление, используемое в сочетании с планированием сценария, приводит к правдоподобным сюжетным линиям сценария, поскольку может быть продемонстрирована причинная связь между факторами.[5] В этих случаях, когда планирование сценария интегрировано с подходом системного мышления к разработке сценария, его иногда называют динамические сценарии.

Критики использования субъективной и эвристической методологии для работы с неопределенностью и сложностью утверждают, что этот метод не был тщательно исследован и на него не повлияли в достаточной степени научные данные. Они предостерегают от использования таких методов для «прогнозирования» на основе того, что можно описать как произвольные темы и «методы прогнозирования».

Еще одна проблема построения сценария состоит в том, что «предикторы являются частью социального контекста, относительно которого они пытаются сделать прогноз, и могут влиять на этот контекст в процессе».[6] Как следствие, прогнозы общества могут стать саморазрушающимися. Например, сценарий, при котором большой процент населения станет ВИЧ-инфицированным на основании существующих тенденций, может побудить большее количество людей избегать рискованного поведения и, таким образом, снизить уровень инфицирования ВИЧ, что приведет к недействительности прогноза (который мог бы остаться верным, если бы он не были публично известны). Или предсказание того, что кибербезопасность станет серьезной проблемой, может побудить организации принять дополнительные меры безопасности и кибербезопасности, тем самым ограничив проблему.[6]

Сценарии крафта

Эти комбинации и перестановки фактов и связанных с ними социальных изменений называются "сценарии ". Сценарии обычно включают правдоподобные, но неожиданно важные ситуации и проблемы, которые существуют в некоторой небольшой форме в настоящее время. Любой конкретный сценарий маловероятен. Однако будущие исследования Аналитики выбирают особенности сценария так, чтобы они были одновременно возможными и неудобными. Планирование сценариев помогает политикам и компаниям предвидеть изменения, готовить ответные меры и создавать более надежные стратегии.[7][8]

Планирование сценариев помогает фирме предвидеть влияние различных сценариев и определять слабые места. При прогнозировании на годы вперед этих слабых мест можно избежать или уменьшить их влияние более эффективно, чем когда аналогичные реальные проблемы рассматриваются под давлением чрезвычайной ситуации. Например, компания может обнаружить, что ей необходимо изменить условия контракта, чтобы защитить себя от нового класса рисков, или собрать резервы денежных средств для покупки ожидаемых технологий или оборудования. Гибкий планы обеспечения непрерывности бизнеса с "Протоколы ответа «может помочь справиться с аналогичными операционными проблемами и обеспечить измеримую будущую ценность.

Сценарии игры с нулевой суммой

Стратегические организации военной разведки также создают сценарии. Методы и организация практически идентичны, за исключением того, что сценарное планирование применяется к более широкому кругу проблем, чем просто военные и политические проблемы.

Как и в случае с военной разведкой, главная задача сценарного планирования состоит в том, чтобы выяснить реальные потребности лиц, определяющих политику, когда политики могут сами не знать, что им нужно знать, или могут не знать, как описать информацию, которая им действительно нужна. .

Хороший дизайн аналитиков военные игры так что политики имеют большую гибкость и свободу адаптации моделируемых организаций.[9] Затем эти смоделированные организации подвергаются «стрессу» из-за сценариев в процессе игры. Обычно более важными становятся определенные группы фактов. Эти идеи позволяют разведывательным организациям уточнять и переупаковывать реальную информацию более точно, чтобы лучше удовлетворять реальные потребности политиков. Обычно смоделированное время в играх проходит в сотни раз быстрее, чем в реальной жизни, поэтому лица, определяющие политику, переживают несколько лет принятия политических решений и их смоделированных эффектов менее чем за день.

Эта главная ценность сценарного планирования состоит в том, что оно позволяет политикам делать ошибки и учиться на них, не рискуя в реальной жизни потерпеть неудачу, ограничивающую карьеру. Кроме того, политики могут совершать эти ошибки в безопасной, не угрожающей, игровой среде, реагируя при этом на широкий спектр конкретно представленных ситуаций на основе фактов. Это возможность «порепетировать будущее», возможность, которая не проявляется в повседневных операциях, где каждое действие и решение имеют значение.

Как осуществляется военное сценарное планирование или сценарное мышление

  1. Определитесь с ключевым вопросом, на который должен ответить анализ. Таким образом можно оценить, предпочтительнее ли сценарное планирование по сравнению с другими методами. Если вопрос основан на небольших изменениях или очень небольшом количестве элементов, более полезными могут быть другие, более формализованные методы.
  2. Установите время и объем анализа. Примите во внимание, как быстро происходили изменения в прошлом, и попытайтесь оценить, в какой степени можно предсказать общие демографические тенденции и жизненные циклы продуктов. Обычные сроки могут составлять от пяти до 10 лет.
  3. Определите основных заинтересованных сторон. Решите, на кого это повлияет, и кого интересуют возможные результаты. Определите их текущие интересы, изменились ли эти интересы в прошлом и почему.
  4. Составьте карту основных тенденций и движущих сил. Это включает отраслевые, экономические, политические, технологические, правовые и социальные тенденции. Оцените, в какой степени эти тенденции повлияют на ваш исследовательский вопрос. Опишите каждую тенденцию, как и почему она повлияет на организацию. На этом этапе процесса обычно используется мозговой штурм, когда все тенденции, о которых можно подумать, представлены до их оценки, чтобы уловить возможное групповое мышление и туннельное видение.
  5. Найдите ключевые неопределенности. Нанесите на карту движущие силы на двух осях, оценивая каждую силу в неопределенной / (относительно) предсказуемой и важной / неважной шкале. Все движущие силы, которые считаются неважными, отбрасываются. Важные движущие силы, которые относительно предсказуемы (например, демография), могут быть включены в любой сценарий, поэтому сценарии не должны основываться на них. Это оставляет вам ряд важных и непредсказуемых движущих сил. На этом этапе также полезно оценить, существуют ли какие-либо связи между движущими силами, и исключить любые «невозможные» сценарии (например, полная занятость и нулевая инфляция).
  6. Проверить возможность группировки связанных сил и по возможности уменьшить силы до два самое важное. (Чтобы сценарии были представлены в аккуратной xy-диаграмма )
  7. Определите крайности возможных результатов двух движущих сил и проверьте размеры на соответствие и достоверность. Следует оценить три ключевых момента:
    1. Временные рамки: совместимы ли тенденции в рассматриваемом временном интервале?
    2. Внутренняя согласованность: описывают ли силы неопределенности, которые могут строить вероятные сценарии.
    3. Против заинтересованных сторон: находятся ли какие-либо заинтересованные стороны в настоящее время в неравновесном состоянии по сравнению с их предпочтительной ситуацией, и будет ли это развиваться по сценарию? Возможно ли создание вероятных сценариев при рассмотрении заинтересованных сторон? Это наиболее важно при создании макросценариев, когда правительства, крупные организации и др. постараюсь повлиять на результат.
  8. Определите сценарии, если возможно, нанесите их на сетку. Обычно строится от двух до четырех сценариев. Текущая ситуация не обязательно должна находиться в середине диаграммы (инфляция может быть уже низкой), и возможные сценарии могут сохранять одну (или несколько) сил относительно постоянными, особенно при использовании трех или более движущих сил. Один из подходов может заключаться в объединении всех положительных элементов в один сценарий и всех отрицательных элементов (относительно текущей ситуации) в другом сценарии с последующим их уточнением. В конце концов, старайтесь избегать лучших и худших сценариев.
  9. Запишите сценарии. Расскажите, что произошло и каковы могут быть причины предлагаемой ситуации. Постарайтесь указать веские причины, по которым произошли изменения, поскольку это поможет дальнейшему анализу. Наконец, дайте каждому сценарию описательное (и запоминающееся) имя, чтобы облегчить дальнейшее обращение к нему.
  10. Оцените сценарии. Соответствуют ли они поставленной цели? Они внутренне непротиворечивы? Они архетипичны? Представляют ли они относительно стабильные исходные ситуации?
  11. Определите потребности в исследованиях. На основе сценариев определите, где требуется дополнительная информация. При необходимости получите больше информации о мотивах заинтересованных сторон, возможных инновациях, которые могут произойти в отрасли, и так далее.
  12. Разработайте количественные методы. Если возможно, разработайте модели, которые помогут количественно оценить последствия различных сценариев, таких как темпы роста, денежный поток и т. Д. Этот шаг, конечно, требует значительного объема работы по сравнению с другими, и его можно оставить без внимания. -оболочки-анализы.
  13. Сходим к сценариям принятия решений. Повторяйте описанные выше шаги в итеративном процессе, пока не дойдете до сценариев, которые решают фундаментальные проблемы, стоящие перед организацией. Постарайтесь оценить достоинства и недостатки возможных сценариев.

В военных приложениях

Планирование сценария также чрезвычайно популярно среди военных планировщиков. Военное ведомство большинства государств поддерживает постоянно обновляемую серию стратегических планов для решения хорошо известных военных или стратегических проблем. Эти планы почти всегда основаны на сценариях, и часто планы и сценарии обновляются военными играми, иногда разыгрываемыми с реальными войсками. Этот процесс был впервые осуществлен (возможно, этот метод был изобретен) прусским генеральным штабом в середине 19 века.

Разработка сценарного анализа в бизнес-организациях

В прошлом в стратегических планах часто учитывалось только «официальное будущее», которое обычно представляло собой прямолинейный график текущих тенденций, перенесенных в будущее. Часто линии тренда генерировались бухгалтерским отделом, и в них не обсуждались демографические данные или качественные различия в социальных условиях.[2]

Эти упрощенные предположения в большинстве случаев на удивление хороши, но не учитывают качественные социальные изменения, которые могут повлиять на бизнес или правительство. Пол Дж. Х. Шумейкер предлагает убедительные управленческие аргументы в пользу использования сценарного планирования в бизнесе и оказал большое влияние.[10]

Этот подход мог иметь большее влияние за пределами Shell, чем внутри, поскольку многие другие фирмы и консалтинговые компании также начали извлекать выгоду из планирования сценариев. Планирование сценария - это не только наука, но и искусство, и оно подвержено множеству ловушек (как в процессе, так и в содержании), перечисленных Пол Дж. Х. Шумейкер.[10] Совсем недавно планирование сценариев обсуждалось как инструмент повышения стратегической гибкости за счет когнитивной подготовки не только нескольких сценариев, но и нескольких последовательных стратегий.[7]

История использования академическими и коммерческими организациями

Большинство авторов относят введение сценарного планирования к Герман Кан работая в вооруженных силах США в 1950-х годах в корпорации RAND, где он разработал техника описания будущего в рассказах, как будто написанных людьми будущего. Для описания этих историй он использовал термин «сценарии». В 1961 году он основал Гудзоновский институт, где расширил свою сценарную работу до социального прогнозирования и государственной политики.[11][12][13][14][15] Одним из наиболее спорных вариантов использования сценариев было предположение, что в ядерной войне можно выиграть.[16] Хотя Кана часто называют отцом сценарного планирования, в то же время, когда Кан разрабатывал свои методы в RAND, Гастон Бергер разрабатывал аналогичные методы в Centre d’Etudes Prospectives, который он основал во Франции. Его метод, который он назвал «Перспектива», заключался в разработке нормативных сценариев будущего, которые должны были использоваться в качестве руководства при формулировании государственной политики. В середине 1960-х различные авторы из французских и американских институтов начали публиковать концепции сценарного планирования, такие как «Перспектива» Бергера в 1964 году.[17] и «Следующие тридцать три года» Кана и Винера в 1967 году.[18] К 1970-м годам планирование сценариев шло полным ходом, и в настоящее время для поддержки бизнеса создан ряд институтов, включая Hudson Foundation, Stanford Research Institute (ныне SRI International ) и SEMA Metra Consulting Group во Франции. Несколько крупных компаний также начали использовать сценарное планирование, включая DHL Экспресс, Голландская королевская ракушка и General Electric.[13][15][19][20]

Возможно, в результате этих очень сложных подходов и сложных методов, которые они использовали (которые обычно требовали ресурсов центрального отдела планирования), сценарии заработали репутацию сложностей (и затрат) в использовании. Даже в этом случае теоретическая важность использования альтернативных сценариев для решения проблемы неопределенности, подразумеваемой в долгосрочных прогнозах, была резко подчеркнута широко распространенной путаницей, которая последовала за нефтяным шоком 1973 года. В результате многие крупные организации начали использовать технику в той или иной форме. К 1983 году Диффенбах сообщил, что «альтернативные сценарии» были третьим по популярности методом долгосрочного прогнозирования и использовались 68% крупных организаций, которые он исследовал.[21]

Практическая разработка сценариев прогнозирования для руководства стратегией, а не для более ограниченных академических целей, которые имели место ранее, была начата Пьер Вак в 1971 году в группе компаний Royal Dutch Shell - и два года спустя этому тоже дал толчок нефтяной шок. С тех пор Shell является лидером коммерческого мира в использовании сценариев и разработке более практических методов их поддержки. Действительно, поскольку - как и в большинстве форм долгосрочного прогнозирования - использование сценариев (во время депрессивных торговых условий последнего десятилетия) сократилось до лишь нескольких организаций частного сектора, Shell остается почти единственной из них, которая сохраняет техника на переднем крае прогнозирования.[22]

Существуют лишь отдельные свидетельства, подтверждающие ценность сценариев, даже в качестве вспомогательных средств для прогнозирования; и большая часть этого поступила от одной компании - Shell. Кроме того, с учетом того, что так мало организаций постоянно их используют - а сроки охватывают десятилетия - маловероятно, что в обозримом будущем появятся какие-либо окончательные подтверждающие доказательства. Однако по тем же причинам отсутствие таких доказательств применимо почти ко всем методам долгосрочного планирования. В отсутствие доказательств, но с учетом хорошо задокументированного опыта использования Shell в течение нескольких десятилетий (где в 1990-х годах ее тогдашний генеральный директор приписывал свой успех использованию таких сценариев), может быть получена значительная выгода от расширения горизонты долгосрочного прогнозирования менеджеров таким же уникальным образом, как и использование сценариев.[23]

Критика использования компанией Shell сценариев планирования

В 1970-е годы многие энергетические компании были удивлены как защита окружающей среды и ОПЕК картеля и, таким образом, потеряли миллиарды долларов доходов из-за неправильного инвестирования. Драматические финансовые последствия этих изменений побудили по крайней мере одну организацию, Royal Dutch Shell, внедрить сценарное планирование. Аналитики этой компании публично подсчитали, что этот процесс планирования сделал их компанию крупнейшей в мире.[24] Однако другие наблюдатели[ВОЗ? ] использования компанией Shell сценариев планирования показали, что использование методологии сценариев не дает Shell значительных долгосрочных деловых преимуществ.[нужна цитата ]. Хотя интеллектуальная надежность долгосрочных сценариев Shell редко подвергалась сомнению, их фактическое практическое использование считалось минимальным многими старшими руководителями Shell.[нужна цитата ]. Инсайдер Shell прокомментировал: «Команда разработчиков сценариев была умной, а их работа была на очень высоком интеллектуальном уровне. Однако ни высокоуровневые« Групповые сценарии », ни сценарии странового уровня, разработанные для операционных компаний, действительно не имели большого значения при принятии ключевых решений. ".[нужна цитата ]

Использование сценариев было проверено Арье де Геус в начале 1980-х годов, и они обнаружили, что процессы принятия решений по сценариям были основной причиной отсутствия стратегической реализации.[требуется разъяснение ]), а не сами сценарии. Сегодня многие специалисты-практики тратят столько же времени на процесс принятия решений, сколько и на создание самих сценариев.[25]

Использование менеджерами

Основные концепции процесса относительно просты. С точки зрения общего подхода к прогнозированию их можно разделить на три основные группы действий (которые, вообще говоря, являются общими для всех процессов долгосрочного прогнозирования):[23]

  1. Экологический анализ
  2. Планирование сценария
  3. Корпоративная стратегия

Первая из этих групп состоит из обычных экологический анализ. Это почти то же самое, что и на первом этапе любого серьезного долгосрочного планирования. Однако качество этого анализа особенно важно в контексте сценарного планирования.

Центральная часть представляет собой описанные здесь конкретные методы, которые отличают процесс прогнозирования сценария от других при долгосрочном планировании.

Последняя группа представляет все последующие процессы, ведущие к производству Корпоративная стратегия и планы. Опять же, требования немного другие, но в целом они соответствуют всем правилам надежного долгосрочного планирования.

Процесс

Часть общего процесса, которая радикально отличается от большинства других форм долгосрочного планирования, - это центральная часть, фактическое создание сценариев. Но даже это относительно просто на самом базовом уровне. На основе подхода, наиболее часто используемого Shell,[26] он состоит из шести шагов:[27]

  1. Определите движущие силы изменений / предположений
  2. Объедините драйверы в жизнеспособную структуру
  3. Составьте 7–9 начальных мини-сценариев.
  4. Сократите до 2–3 сценариев
  5. Составьте сценарии
  6. Определите возникающие проблемы

Шаг 1 - определитесь с предположениями / драйверами для изменений

Первый этап - изучить результаты анализа окружающей среды, чтобы определить, какие из наиболее важных факторов будут определять характер будущей среды, в которой работает организация. Эти факторы иногда называют «переменными» (потому что они будут меняться с течением времени, хотя терминология может ввести в заблуждение ученых, которые используют ее более строго). Пользователи, как правило, предпочитают термин «движущие силы» (для изменения), поскольку эта терминология не содержит квазинаучных коннотаций и усиливает стремление участника искать те силы, которые будут действовать, чтобы изменить будущее. Какой бы ни была номенклатура, главное требование состоит в том, чтобы это были обоснованные предположения.

Отчасти это процесс анализа, который необходим для того, чтобы понять, что это за «силы». Однако вполне вероятно, что некоторая работа над этим элементом уже была проведена во время предыдущего экологического анализа. К тому времени, когда будет достигнута стадия формального планирования сценария, участники, возможно, уже решили - вероятно, в своем подсознании, а не формально - каковы основные силы.

В идеальном подходе на первом этапе следует тщательно определить общие допущения, на которых будут основываться сценарии. Только после этого, в качестве второго этапа, следует конкретно определить различные драйверы. Однако участники, похоже, не могут разделить эти стадии.

Возможно, самый сложный аспект - это освобождение участников от предубеждений, которые они используют в процессе. В частности, большинство участников захотят взглянуть на среднесрочную перспективу на пять-десять лет вперед, а не на требуемые более долгосрочные перспективы на десять или более лет вперед. Однако временной горизонт меньше десяти лет часто заставляет участников экстраполировать текущие тенденции, а не рассматривать альтернативы, с которыми они могут столкнуться. Когда, однако, их просят рассмотреть временные рамки, превышающие десять лет, почти все они, кажется, принимают логику процесса планирования сценария и больше не прибегают к экстраполяции. Аналогичная проблема возникает с расширением кругозора участников, чтобы включить в него всю внешнюю среду.

Мозговой штурм

В любом случае, мозговой штурм, который затем должен состояться, чтобы убедиться, что список является полным, может выявить больше переменных - и, в частности, сочетание факторов может предложить еще другие.

Очень простой прием, который особенно полезен при этом - мозговой штурм - стадия, и в целом обсуждение дебатов по планированию сценария происходит от использования в Shell, где этот тип подхода часто используется. Особенно простой подход, для этого требуется только конференц-зал с голой стеной и большим количеством материалов 3M. Клейкие заметки.

Шесть-десять человек, которые в идеале принимают участие в таких личных дебатах, должны находиться в конференц-зале, изолированном от посторонних вмешательств. Единственное особое требование - в конференц-зале должна быть хотя бы одна чистая стена, на которую будут наклеиваться стикеры. В начале встречи все темы, которые уже были определены на этапе анализа окружающей среды, записываются (желательно с помощью толстого магического маркера, чтобы их можно было прочитать на расстоянии) на отдельных стикерах. Эти стикеры затем, по крайней мере теоретически, случайным образом кладут на стену. На практике, даже на этой ранней стадии участники захотят объединить их в группы, которые кажутся разумными. Единственное требование (именно поэтому стикеры идеально подходят для этого подхода) - отсутствие препятствий для их повторного снятия и перемещения в новый кластер.

Подобная техника - использование учетных карточек 5 на 3 - также была описана (как «Техника снежного кома») Бэкоффом и Наттом для группировки и оценки идей в целом.[28]

Как и в любой форме мозгового штурма, первоначальные идеи почти всегда стимулируют других. Действительно, следует поощрять каждого добавлять свои собственные стикеры к тем, что висит на стене. Однако он отличается от «строгой» формы, описанной в текстах о «творческом мышлении», тем, что он выполняется гораздо медленнее, и идеи обсуждаются немедленно. На практике может быть удалено столько идей, сколько неуместных добавлено. Даже в этом случае он следует многим из тех же правил, что и обычный мозговой штурм, и обычно длится столько же времени - скажем, всего час или около того.

Важно, чтобы все участники чувствовали, что они «владеют» стеной, и им предлагается перемещать записи вокруг себя. Результатом является очень мощная форма творческого принятия решений для групп, которая применима к широкому кругу ситуаций (но особенно эффективна в контексте сценарного планирования). Он также предлагает очень хорошее введение для тех, кто впервые подходит к процессу сценария. Поскольку работа в значительной степени очевидна, участники очень быстро приходят к пониманию того, что именно задействовано.

Важный и неопределенный

Этот шаг, тем не менее, также является одним из вариантов выбора, поскольку только самые важные факторы оправдывают место в сценариях. В Правило 80:20 здесь означает, что в конце процесса внимание руководства должно быть сосредоточено на ограниченном числе наиболее важных вопросов. Опыт показал, что предложение более широкого круга тем просто позволяет им выбрать те немногие, которые их интересуют, и не обязательно те, которые являются наиболее важными для организации.

Кроме того, поскольку сценарии представляют собой метод представления альтернативных вариантов будущего, факторы, которые необходимо включить, должны быть действительно «переменными». Они должны иметь значительные альтернативные результаты. Факторы, результат которых предсказуем, но важен, должны быть подробно описаны во введении к сценариям (поскольку их нельзя игнорировать). Матрица важных неопределенностей, как сообщает Кейс ван дер Хейден из Shell, является полезной проверкой на данном этапе.[29]

Здесь также стоит отметить, что большое достоинство сценариев состоит в том, что они могут учитывать данные любой другой формы прогнозирования. Они могут использовать цифры, диаграммы или слова в любой комбинации. Никакая другая форма прогнозирования не предлагает такой гибкости.

Шаг 2 - объедините драйверы в жизнеспособную структуру

Следующий шаг - связать эти драйверы вместе, чтобы создать значимую структуру. Это может быть очевидно, если некоторые факторы так или иначе явно связаны друг с другом. Например, технологический фактор может привести к рыночным изменениям, но может быть ограничен законодательными факторами. С другой стороны, на данном этапе некоторые из «ссылок» (или, по крайней мере, «группировки») могут оказаться искусственными. На более позднем этапе могут быть найдены более значимые связи или факторы могут быть исключены из сценариев. В большинстве теоретических подходов к предмету вероятности привязаны к строкам событий. Однако этого трудно достичь, и обычно мало что добавляет - кроме сложности - к результатам.

Это, наверное, самый (концептуально) сложный шаг. Здесь важную роль играет «интуиция» менеджеров - их способность разбираться в сложных моделях «мягких» данных, с которыми не справиться при более строгом анализе.Однако существует ряд методов, которые могут помочь; И снова подход Post-It-Notes особенно полезен:

Таким образом, участники пытаются распределить водителей, вышедших из первого этапа, в группы, которые кажутся им понятными. Изначально может быть много небольших групп. Поэтому намерение должно заключаться в постепенном их объединении (часто приходится реформировать их из новых комбинаций драйверов, чтобы заставить эти более крупные группы работать). Цель этого этапа - в конечном итоге создать 6–8 больших группировок; «мини-сценарии». Здесь стикеры можно перемещать десятки раз на протяжении - возможно, нескольких часов или больше - каждой встречи. Пока идет этот процесс, участники, вероятно, захотят добавить новые темы - поэтому на стену добавляется больше стикеров. В обратном направлении неважные удаляются (возможно, для группировки, опять же как «контрольный журнал» на другой стене). Что еще более важно, «определенные» темы также удаляются из основной области обсуждения - в этом случае они должны быть сгруппированы в четко обозначенной области главной стены.

По мере появления кластеров - «мини-сценариев» связанные заметки могут быть прикреплены друг к другу, а не индивидуально к стене; что упрощает перемещение кластеров (и значительно помогает на последнем, сложном этапе сокращения сценариев до двух или трех).

Большим преимуществом использования стикеров является то, что участники не могут изменить свое мнение. Если они хотят переупорядочить группы - или просто вернуться (повторить) к более раннему этапу - они удаляют их и помещают на новое место.

Шаг 3 - создайте начальные мини-сценарии

Результатом предыдущего шага обычно является от семи до девяти логических групп драйверов. Обычно этого легко добиться. «Естественной» причиной этого может быть то, что он представляет собой некую форму ограничения того, что участники могут визуализировать.

Разместив факторы в этих группах, следующим действием будет очень приблизительно на этом этапе выяснить, какова связь между ними. Что представляет собой каждая группа факторов?

Шаг 4 - уменьшите до двух или трех сценариев

Основное действие на этом следующем этапе - сократить семь-девять мини-сценариев / групп, обнаруженных на предыдущем этапе, до двух или трех более крупных сценариев.

Нет никаких теоретических оснований для сокращения всего до двух или трех сценариев, только практический. Было обнаружено, что менеджеры, которым будет предложено использовать финальные сценарии, могут эффективно справиться максимум с тремя версиями! Shell начала более трех десятилетий назад с построения полдюжины или более сценариев, но в результате выяснилось, что их менеджеры выбрали только один из них, чтобы сосредоточиться на них. В результате планировщики сократили их количество до трех, с которыми менеджеры могли легко справиться, но уже не могли так легко оправдать выбор только одного! Это число, которое сейчас наиболее часто рекомендуется в большей части литературы.

Дополнительные сценарии

Два сценария, используемые Shell и поддерживаемые рядом ученых, должны дополнять друг друга; Причина в том, что это помогает избежать «выбора» менеджерами только одного, «предпочтительного» сценария - и повторного погружения в одноколейное прогнозирование (отрицание преимуществ использования «альтернативных» сценариев для учета альтернативных, неопределенных вариантов будущего). Однако это потенциально трудная для понимания концепция, поскольку менеджеры привыкли искать противоположности; скажем, хороший и плохой сценарий, или оптимистичный сценарий против пессимистического - и действительно, это подход (для малого бизнеса), защищаемый Фостером. В подходе Shell два сценария должны быть одинаково вероятными и между ними должны охватывать все «строки событий» / драйверы. В идеале они не должны быть очевидными противоположностями, которые могут снова повлиять на их принятие пользователями, поэтому выбор «нейтральных» названий важен. Например, два сценария Shell в начале 1990-х годов назывались «Устойчивый мир» и «Глобальный меркантилизм» [xv]. На практике мы обнаружили, что это требование, к нашему большому удивлению, вызывало мало проблем для подавляющего большинства, 85% опрошенных; которые легко создавали «сбалансированные» сценарии. Остальные 15% в основном попали в ожидаемую ловушку «хорошего и плохого». Мы обнаружили, что наши собственные относительно сложные сценарии (OBS) также могут дополнять друг друга; без особых усилий со стороны участвующих команд; и оба результирующих сценария развиваются всеми участниками без излишнего акцента на одном или другом.

Тестирование

Сгруппировав факторы по этим двум сценариям, следующим шагом будет их проверка на жизнеспособность. Имеют ли они смысл для участников? Это может быть с точки зрения логического анализа, но также может быть с точки зрения интуитивного «чутья». Опять же, интуиция часто может быть полезным - хотя и менее уважаемым с академической точки зрения - средством реагирования на сложные и неопределенные проблемы, которые обычно возникают. Если сценарии интуитивно не «сливаются», почему бы и нет? Обычная проблема заключается в том, что одно или несколько предположений оказываются нереалистичными с точки зрения того, как участники видят свой мир. Если это так, вам нужно вернуться к первому шагу - весь процесс планирования сценария, прежде всего, является итеративным (возвращение к его началу несколько раз, пока окончательный результат не станет наилучшим).

Шаг 5 - напишите сценарии

Затем сценарии «записываются» в наиболее подходящей форме. Гибкость этого шага часто сбивает участников с толку, поскольку они привыкли прогнозировать процессы, имеющие фиксированный формат. Однако правило состоит в том, что вы должны составлять сценарии в форме, наиболее подходящей для использования менеджерами, которые собираются строить на них свою стратегию. Менее очевидно, что менеджеры, которые собираются реализовать эту стратегию, тоже должны быть приняты во внимание. Они также будут представлены сценариям, и им нужно будет верить в них. По сути, это «маркетинговое» решение, поскольку будет очень необходимо «продавать» конечные результаты пользователям. С другой стороны, немаловажным соображением может быть использование формы, которую автор также считает наиболее удобной. Если эта форма ему или ей чужда, велика вероятность, что результирующие сценарии не будут убедительны, когда дело доходит до «продажи».

Большинство сценариев, возможно, будут записаны в словоформу (почти как серия альтернативных эссе о будущем); особенно там, где они почти неизбежно будут качественными, что неудивительно, если менеджеры и их аудитория, вероятно, будут использовать это в своей повседневной коммуникации. Некоторые, хотя и используют расширенную серию списков, а некоторые оживляют свои отчеты, добавляя к материалу какой-то вымышленный «персонаж» - возможно, буквально принимая идею, что это рассказы о будущем - хотя они все же явно предназначены для того, чтобы быть фактическими. С другой стороны, они могут включать числовые данные и / или диаграммы - как это делают Shell (и в процессе выигрыша от кислотного теста более измеримых «прогнозов»).

Шаг 6 - определите возникающие проблемы

Заключительный этап процесса - изучить эти сценарии, чтобы определить наиболее важные результаты; «точки разветвления», связанные с «проблемами», которые будут иметь наибольшее влияние (потенциально порождая «кризисы») на будущее организации. Последующая стратегия должна будет решить эти проблемы, поскольку обычный подход к стратегии, основанной на сценариях, направлен на минимизацию риска за счет `` надежности '' (то есть он безопасно справится со всеми альтернативными исходами этих проблем `` жизни и смерти ''. ) вместо того, чтобы стремиться к максимизации производительности (прибыли), ставя на один исход.

Использование сценариев

Важно отметить, что сценарии можно использовать по-разному:

а) Контейнеры для драйверов / строк событий

По сути, они представляют собой логическое устройство, искусственную основу для представления отдельных факторов / тем (или связанных их групп), чтобы они были легко доступны для использования менеджерами - как полезные идеи о будущих разработках сами по себе - без привязки к остальной части сценария. Следует подчеркнуть, что никакие факторы не должны отбрасываться или даже иметь меньший приоритет в результате создания сценариев. В этом контексте не имеет значения, какой сценарий содержит тему (драйвер) или вопрос о будущем.

б) Тесты на согласованность

На каждом этапе необходимо выполнить итерацию, чтобы проверить жизнеспособность содержимого и внести необходимые изменения, чтобы убедиться в этом; здесь основной тест заключается в том, чтобы увидеть, кажутся ли сценарии внутренне согласованными - если это не так, автор должен вернуться к более ранним этапам, чтобы исправить проблему. Хотя об этом уже упоминалось ранее, важно еще раз подчеркнуть, что построение сценария в идеале является итеративным процессом. Обычно это происходит не просто на одной встрече - хотя даже одна попытка лучше, чем никакой, - но происходит в течение нескольких встреч, когда участники постепенно уточняют свои идеи.

в) Положительные перспективы

Однако, возможно, основная выгода, получаемая от сценариев, заключается в альтернативных «вкусах» будущего, которые предлагают разные точки зрения. Когда сценарии, наконец, появляются, это обычное дело, когда участники поражаются предлагаемому ими пониманию - о том, какой может быть общая форма будущего - на этом этапе это уже не теоретическое упражнение, а настоящее framework (или, скорее, набор альтернативных структур) для решения этой проблемы.

Планирование сценария по сравнению с другими методами

На блок-схеме справа представлен процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики.[30]

Процесс классификации явления как сценария в традиции интуитивной логики.

Планирование сценария отличается от планирование на случай непредвиденных, Анализ чувствительности и компьютерное моделирование.[31]

Планирование на случай непредвиденных обстоятельств - это инструмент типа «что, если», который учитывает только одну неопределенность. Однако при планировании сценария учитываются комбинации неопределенностей в каждом сценарии. Планировщики также стараются выбирать особенно правдоподобные, но неудобные комбинации социальных событий.

Анализ чувствительности анализирует изменения только одной переменной, что полезно для простых изменений, в то время как планирование сценариев пытается подвергнуть лиц, определяющих политику, значительному взаимодействию основных переменных.

В то время как планирование сценариев может выиграть от компьютерного моделирования, планирование сценариев менее формализовано и может использоваться для составления планов для качественных закономерностей, которые проявляются в большом количестве смоделированных событий.

За последние 5 лет компьютер поддержал Морфологический анализ использовалась как помощь в разработке сценария Шведское агентство оборонных исследований в Стокгольм.[32] Этот метод позволяет создать морфологическое поле с несколькими переменными, которое можно рассматривать как модель вывода - таким образом, объединяя методы планирования сценариев с анализ непредвиденных обстоятельств и Анализ чувствительности.

Сочетание Delphi и сценариев

Планирование сценария связано с планированием, основанным на систематическом исследовании будущего путем создания правдоподобных и последовательных образов этого будущего. В Delphi метод попытки систематически выработать консенсус во мнениях экспертов относительно будущих событий и событий. Это процедура оценочного прогнозирования в форме анонимного письменного многоэтапного опроса, при котором после каждого раунда предоставляется обратная связь с мнением группы.

Многие исследователи подчеркивают, что оба подхода лучше всего подходят для сочетания.[33][34] Благодаря схожести процессов эти две методологии можно легко комбинировать. Выходные данные различных фаз метода Delphi могут использоваться в качестве входных данных для метода сценария и наоборот. Комбинация позволяет реализовать преимущества обоих инструментов. На практике обычно один из двух инструментов считается доминирующей методологией, а другой добавляется на каком-то этапе.

Вариант, который наиболее часто встречается на практике, - это интеграция метода Delphi в процесс сценария (см., Например, Rikkonen, 2005;[35] фон дер Грахт, 2008;[36]). Авторы называют этот тип сценарием Delphi (написание), сценариями на основе экспертов или сценариями, производными от панели Delphi. Фон дер Грахт (2010)[37] является научно обоснованным примером этого метода. Поскольку планирование сценариев требует «информации», исследования Delphi могут внести ценный вклад в этот процесс. Существуют различные типы вывода информации Delphi, которые можно использовать в качестве входных данных для планирования сценария. Например, исследователи могут идентифицировать соответствующие события или события и, основываясь на мнении экспертов, определять их вероятности. Более того, комментарии и аргументы экспертов обеспечивают более глубокое понимание взаимосвязи факторов, которые, в свою очередь, могут быть впоследствии интегрированы в сценарии. Также Delphi помогает выявлять крайние мнения и разногласия среди экспертов. Такие спорные темы особенно подходят для экстремальных сценариев или подстановочных знаков.

В своей докторской диссертации Рикконен (2005)[35] изучили использование методов Delphi при планировании сценариев и, в частности, при построении сценариев. Автор приходит к выводу, что метод Delphi имеет инструментальное значение для предоставления различных альтернативных вариантов будущего и аргументации сценариев. Поэтому рекомендуется использовать Delphi, чтобы сделать сценарии более глубокими и создать уверенность в планировании сценариев. Дополнительные преимущества заключаются в упрощении процесса написания сценария и глубоком понимании взаимосвязи между элементами прогноза и социальными факторами.

Смотрите также

Подобная терминология

Аналогичные концепции

Примеры

Рекомендации

  1. ^ Брэдфилд, Рон; Райт, Джордж; Берт, Джордж; Кэрнс, Джордж; Хейден, Кис Ван Дер (2005). «Истоки и развитие сценарных методов в долгосрочном бизнес-планировании». Фьючерсы. 37 (8): 795–812. Дои:10.1016 / j.futures.2005.01.003.
  2. ^ а б «Жизнь в будущем». Harvard Business Review. 2013-05-01. Получено 2018-01-12.
  3. ^ Шумейкер, Пол Дж. Х. (1993-03-01). «Множественное развитие сценария: его концептуальная и поведенческая основа». Журнал стратегического управления. 14 (3): 193–213. Дои:10.1002 / smj.4250140304. ISSN  1097-0266.
  4. ^ Мендонса, Сандро; Кунья, Мигель Пина е; Ерш, Фрэнк; Кайво-оджа, Яри (2009). «Путешествие в пустыню». Долгосрочное планирование. 42 (1): 23–41. Дои:10.1016 / j.lrp.2008.11.001.
  5. ^ Гауземайер, Юрген; Финк, Александр; Шлейк, Оливер (1998). «Сценарный менеджмент». Технологическое прогнозирование и социальные изменения. 59 (2): 111–130. Дои:10.1016 / с0040-1625 (97) 00166-2.
  6. ^ а б Оверленд, Индра (2019-03-01). «Геополитика возобновляемых источников энергии: развенчание четырех зарождающихся мифов». Энергетические исследования и социальные науки. 49: 36–40. Дои:10.1016 / j.erss.2018.10.018. ISSN  2214-6296.
  7. ^ а б Лер, Томас; Лоренц, Ульрих; Виллерт, Маркус; Рорбек, Рене (2017). «Разработка стратегии на основе сценариев: повышение применимости в командах стратегов». Технологическое прогнозирование и социальные изменения. 124: 214–224. Дои:10.1016 / j.techfore.2017.06.026.
  8. ^ Рингленд, Гилл (2010). «Роль сценариев в стратегическом форсайте». Технологическое прогнозирование и социальные изменения. 77 (9): 1493–1498. Дои:10.1016 / j.techfore.2010.06.010.
  9. ^ Шварц, Ян Оливер (2013). «Бизнес-варгейминг для обучения построению стратегии». Фьючерсы. 51: 59–66. Дои:10.1016 / j.futures.2013.06.002.
  10. ^ а б Шумейкер, Пол Дж. Х. «Сценарное планирование: инструмент стратегического мышления», Обзор управления Sloan. Зима: 1995, с. 25-40.
  11. ^ Шварц, Питер. . Искусство долгосрочного взгляда: планирование будущего в неопределенном мире Нью-Йорк: валютный Doubleday, 1991.
  12. ^ "Герман Кан". Энциклопедия Колумбии, шестое издание. 2008. Получено 30 ноября 2009 г. с Encyclopedia.com: http://www.encyclopedia.com/doc/1E1-Kahn-Her.html
  13. ^ а б Чермак, Томас Дж., Сьюзен А. Линхэм и Венди Е. А. Руона. «Обзор литературы по планированию сценария». Futures Research Quarterly 7 2 (2001): 7-32.
  14. ^ Линдгрен, Матс и Ханс Бандхольд. Планирование сценария: связь между будущим и стратегией. Нью-Йорк: Пэлгрейв Макмиллан, 2003.
  15. ^ а б Брэдфилд, Рон и др. «Истоки и эволюция сценарных методов в долгосрочном бизнес-планировании». Futures 37 8 (2005): 795-812.
  16. ^ Кан, Герман. Размышляя о немыслимом. Нью-Йорк: Horizon Press, 1965.
  17. ^ Бергер, Г. "Феноменология темпа и перспективы". Presse Universitaires de France, 1964.
  18. ^ Кан, Герман и Энтони Дж. Винер. «Следующие тридцать три года: основа для спекуляций». Дедал 96 3 (1967): 705-32.
  19. ^ Годе, Мишель и Фабрис Рубела. «Создание будущего: использование и неправильное использование сценариев». Долгосрочное планирование 29 2 (1996): 164-71.
  20. ^ Годе, Мишель, Фабрис Рубела и приглашенные редакторы. «Сценарное планирование: открытое будущее». Технологическое прогнозирование и социальные изменения 65 1 (2000): 1-2.
  21. ^ Диффенбах, Джон. «Корпоративный экологический анализ в крупных корпорациях США», Долгосрочное планирование. 16 (3), 1983.
  22. ^ Вак, Питер. «Сценарии: впереди неизведанные воды», Harvard Business Review. Сентябрь – октябрь 1985 г.
  23. ^ а б Мерсер, Дэвид. «Более простые сценарии», Решение руководства. Vol. 33 Выпуск 4: 1995, стр 32-40.
  24. ^ Шварц, Питер. Искусство долгого взгляда. Даблдей, 1991.
  25. ^ Корнелиус, Питер, Ван де Путте, Александр и Романи, Маттиа. «Три десятилетия сценарного планирования в Shell», Обзор управления Калифорнии. Vol. 48 Выпуск 1: осень 2005 г., стр. 92-109.
  26. ^ Шелл (2008). «Сценарии: Путеводитель исследователя» (PDF). www.shell.com/scenarios. Shell Global. Получено 15 июля 2014.
  27. ^ Мейнерт, Саша (2014). Полевое руководство - Построение сценария (PDF). Брюссель: Etui. ISBN  978-2-87452-314-4. Получено 15 июля 2014.
  28. ^ Backoff, R.W. и P.C. Натт. «Процесс стратегического управления с особым приложением для некоммерческой организации», Стратегическое планирование: угрозы и возможности для планировщиков. Planners Press, 1988.
  29. ^ ван дер Хейден, Кес. Сценарии: искусство стратегического диалога. Wiley & Sons, 1996.
  30. ^ Spaniol, Мэтью Дж .; Роуленд, Николас Дж. (2018). «Определение сценария». Фьючерсы и Форсайт. 1: e3. Дои:10.1002 / ffo2.3.
  31. ^ Шумейкер, Пол Дж. Х. Получение прибыли от неопределенности. Свободная пресса, 2002.
  32. ^ Т. Эрикссон и Т. Ричи, «Разработка сценария с использованием компьютерного морфологического анализа» (PDF). Адаптировано из доклада, представленного на Международной конференции операционных в Винчестере, Англия, 2002 г.
  33. ^ Новак, Мартин; Эндрика, Ян; Эдельтраут, Гюнтер (2011). «Обзор исследований сценариев на основе Delphi: соображения качества и дизайна». Технологическое прогнозирование и социальные изменения. 78 (9): 1603–1615. Дои:10.1016 / j.techfore.2011.03.006.
  34. ^ Ренци, Адриано Б.; Фрейтас, Сидней (2015). «Метод Дельфи для построения будущих сценариев». Производство процедур. 3: 5785–5791. Дои:10.1016 / j.promfg.2015.07.826.
  35. ^ а б Рикконен, П. (2005). Использование альтернативных сценарных подходов при определении политической повестки дня для будущего сельского хозяйства Финляндии. Школа экономики и делового администрирования Турку, Хельсинки.
  36. ^ фон дер Грахт, Х.А. (2008) Будущее логистики: сценарии до 2025 года. Диссертация. Габлер, ISBN  978-3-8349-1082-0
  37. ^ фон дер Грахт, Х.А. / Дарков, И.-Л .: Сценарии для индустрии логистических услуг: анализ на основе Delphi на 2025 год. В: Международный журнал экономики производства, Vol. 127, No. 1, 2010, 46-59.

Дополнительная библиография

  • Д. Эразмус, Будущее ИКТ в финансовых услугах: сценарии Rabobank ICT (2008).
  • М. Годе, Сценарии и стратегическое управление, Баттервортс (1987).
  • М. Годе, От ожидания к действию: Справочник стратегических перспектив. Париж: ЮНЕСКО, (1993).
  • Адам Кахане, Решение сложных проблем: открытый способ говорить, слушать и создавать новые реальности (2007)
  • Х. Кан, 2000 год, Калман-Леви (1967).
  • Герберт Мейер, «Разведка реального мира», Weidenfeld & Nicolson, 1987,
  • Национальный совет разведки (NIC), «Картирование глобального будущего», 2005,
  • М. Линдгрен и Х. Бандхолд, Планирование сценария - связь между будущим и стратегией, Palgrave Macmillan, 2003
  • Дж. Райт и Дж. Кэрнс, Сценарное мышление: практические подходы к будущему, Palgrave Macmillan, 2011
  • А. Шуэли, Ф. Беккер и Ф. Кляйн, Стратегия в реальном времени: когда стратегическое предвидение встречается с искусственным интеллектом, Emerald, 2020

Научные журналы

внешняя ссылка