Тренировка и развитие - Training and development

Тренировка и развитие включает повышение эффективности организаций, а также отдельных лиц и команд внутри них.[1] Обучение можно рассматривать как связанное с немедленными изменениями в организационная эффективность через организованное обучение, в то время как развитие связано с достижением более долгосрочных целей организации и сотрудников. В то время как обучение персонала и разработка технически имеют разные определения, они часто используются взаимозаменяемо и / или вместе. Обучение и развитие исторически были темой прикладной психологии, но в течение последних двух десятилетий стали тесно связаны с Управление людскими ресурсами, управление талантами, развитие человеческих ресурсов, учебный дизайн, человеческие факторы, и управление знаниями.[1]

История

Первая статья, посвященная обучению, была опубликована в 1918 году в Журнале прикладной психологии. В этой статье исследуется программа бакалавриата, разработанная для прикладных психологов.[2] Вторая мировая война повлияла на то, что исследования прикладной психологии были сосредоточены на эффективности программ обучения, особенно в военном контексте. К 1960-м и 70-м годам в этой области начали разрабатывать теории и проводить теоретические исследования, потому что до этого момента в основе этой области лежали интервенционные исследования методом проб и ошибок.[2] Эта эпоха также принесла с собой развитие новых методов обучения, таких как использование компьютеров, телевидения, тематические исследования и ролевые игры.[2][3] Объем обучения и развития также расширился и теперь включает: межкультурный обучение, акцент на развитие отдельных сотрудников и использование новых организационное развитие литература для разработки программ обучения.[3] 1980-е годы ознаменовали сдвиг в сторону сосредоточения внимания на том, как сотрудники получают и реализуют программы обучения, и стимулировали сбор данных для целей оценки, особенно программ обучения менеджменту.[4] Развивающая часть обучения и развития становилась все более популярной в 1980-х и 90-х годах, и сотрудники все чаще находились под влиянием концепции "обучение на протяжении всей жизни ".[5] Именно в это десятилетие было впервые проведено исследование, показывающее влияние и важность поощрения культуры, положительной для обучения и развития (включая руководство и коллег).[5] На рубеже веков появилось больше исследований по таким темам, как командное обучение, например кросс-тренинг.[6] Перекрестное обучение делает упор на обучении обязанностям коллег.[6]

Упражняться

Обучение и развитие включает три основных вида деятельности: обучение, образование и развитие.[7][8][9]

«Заинтересованные стороны» в обучении и развитии делятся на несколько классов. Спонсорами обучения и развития выступают руководители высшего звена. Клиенты обучения и развития - бизнес-планировщики. Линейные руководители несут ответственность за наставничество, ресурсы и производительность. Участники - это те, кто действительно проходит процессы. Фасилитаторы - сотрудники отдела управления человеческими ресурсами. А провайдеры - специалисты в своей области. У каждой из этих групп есть своя повестка дня и мотивация, которые иногда вступают в противоречие с повестками дня и мотивацией других.[10]

Особенно в последние пару десятилетий обучение стало более ориентированным на стажеров, что дает им больше гибкости и возможностей для активного обучения.[11] Например, эти методы активного обучения включают исследовательское / открытое обучение,[12] обучение управлению ошибками,[13] управляемая разведка,[14] и обучение мастерству.[11] Типичные проекты в этой области включают развитие руководителей и руководителей / руководителей, ориентацию на новых сотрудников, обучение профессиональным навыкам, техническое / производственное обучение, обучение работе с клиентами, обучение продажам и маркетингу, а также обучение охране труда. Обучение особенно важно в организации высокой надежности, которые основываются на высоких стандартах безопасности для предотвращения катастрофического ущерба для сотрудников, оборудования или окружающей среды (например, атомных электростанций, операционных).[15]

Сегодня существует множество различных методов обучения, включая методы обучения на рабочем месте и вне его. Методы обучения без отрыва от производства применяются внутри организации, где сотрудники учатся, работая вместе с коллегами, такими способами, как коучинг, наставничество, ученичество, ротация должностей, методика профессионального обучения (JIT) или будучи дублером.[16] Напротив, методы обучения без отрыва от производства применяются вне организации, когда сотрудники посещают такие мероприятия, как лекции, семинары и конференции, или принимают участие в имитационных упражнениях, таких как тематические исследования и ролевые игры.[16] Сюда также могут входить вестибюли, упражнения на чувствительность или транзакционные тренировки.[16]

Семинар Метод обучения

Принципы обучения и развития

Когда компания проводит для своих сотрудников программы обучения, она должна убедиться, что они эффективны и соответствуют задачам сотрудников в организации, поскольку, по оценкам, только 20-30% обучения, предоставленного сотрудникам, используется в течение месяца позже.[17] Чтобы смягчить эту проблему, следует придерживаться некоторых общих принципов, чтобы повысить желание сотрудников участвовать в программе. К ним относятся:

  • Самоэффективность: это означает повышение уверенности учащихся в том, что они могут полностью понять учение.[17]
  • Отношение: нежелательное отношение к обучению может помешать человеку усвоить полученные знания.[17]
  • Компетенция: это навык, который развивает человек, который позволяет ему эффективно принимать правильные решения. [17]
  • Внешние мотиваторы: это поведение, которое проявляют люди, когда им дается вознаграждение или внешняя цель.[17]


Мотивация - это внутренний процесс, который приводит к поведению сотрудника и его готовности достигать целей организации.[18] Создание мотивационной среды в организации может помочь обеспечить высочайший уровень продуктивности сотрудников.[17] Мотивация может создать заинтересованную рабочую силу, которая повысит индивидуальные и организационные показатели. [19] Модель мотивации представлена ​​на самом базовом уровне мотиваторами, разделенными на две разные категории:

  • Внутренние факторы: они представляют собой внутренние факторы для человека, такие как сложность работы, признание достижений, ответственность, возможность для значимой работы, участие в принятии решений и важность в организации.[19]
  • Внешние факторы: это внешние факторы для человека, такие как гарантия работы, зарплата, льготы, условия работы и отпуск.[19]
Конференция по обучению и развитию

И внутренние, и внешние мотиваторы связаны с производительностью сотрудников на рабочем месте. Методы мотивации сотрудников компании постоянно меняются и развиваются. Определение того, что мотивирует сотрудников, может помочь компаниям определить, почему люди работают определенным образом и работают на разных уровнях.[19]


В управлении человеческими ресурсами существует множество основных принципов обучения и развития. Например, обратная связь по производительности важна, поскольку менеджеры могут использовать ее для определения отсутствия у сотрудника навыков в определенных областях работы и их подхода к устранению этой слабости при сохранении поведения.

Традиционная конструктивная обратная связь, также известная как обратная связь, основанная на слабых сторонах, часто может рассматриваться как вредоносная с точки зрения сотрудников. При негативном толковании сотрудники теряют мотивацию к работе, что влияет на их уровень производства.[20] Другой вид обратной связи, более эффективный, известен как обратная связь на основе сильных сторон. Эта обратная связь более эффективна, потому что легче настроить производительность, если человек сможет отделить недостатки от сильных сторон. Обратная связь, основанная на сильных сторонах, - это положительная обратная связь, которая позволяет сотрудникам распознавать свои сильные стороны и улучшать свою работу с помощью этих знаний.[20] Использование этой стратегии в качестве основы для конструктивной обратной связи демонстрирует поддержку и воодушевление сотрудников, что повышает их уверенность. Уверенность на рабочем месте позволяет людям оставаться сосредоточенными и вовлеченными. Однако недостатком обратной связи, основанной на сильных сторонах, является неспособность реализовать свой потенциал в полной мере из-за самоуверенности.


Подкрепление - еще один важный принцип обучения и развития сотрудников. Положительно подкрепляя сотрудников поощрением или вознаграждением, менеджеры могут установить желаемый образец поведения. Исследования показали, что подкрепление напрямую влияет на обучение сотрудников, которое сильно коррелирует с эффективностью работы после обучения. Обучение на основе подкрепления подчеркивает важность общения между менеджерами и обучаемыми на рабочем месте. Чем больше учебная среда может быть положительной и полезной, тем больше - и быстрее - участники будут учиться.[21]

Другой важный аспект обучения, основанного на подкреплении, - это обсуждение того, чему учили на тренинге, и того, как сотрудники могут применить полученные знания в работе. Это можно сделать, проведя мозговой штурм до и после тренировки.

В целом, менеджеры играют значительную роль в усилении обучения, систематически ища способы заметить и поблагодарить сотрудника, когда он использует навыки и знания, полученные в ходе учебного занятия.[21] Положительно укрепляя сотрудников таким образом, они будут чувствовать себя более комфортно на рабочем месте и более уверены в своих силах, что в конечном итоге положительно повлияет на их будущую производительность.

Преимущества

Обучение использовалось в организациях в течение последних нескольких десятилетий. Несмотря на то, что обучение и развитие требует инвестиций разного рода, есть перечисленные преимущества интеграции обучения и развития в организации:

  • Повышение производительности и производительности труда [1]
  • Развитие навыков [1]
  • Развитие команды [1][22]
  • Снижение количества аварий, связанных с безопасностью [23]

Однако, если обучение и развитие не являются стратегическими и нацелены на конкретные цели, это может принести больше вреда, чем пользы.[24] Оценка потребностей, особенно когда обучение проводится в широком масштабе, часто проводятся для того, чтобы определить, что нужно обучать, как и насколько широко.[25] Оценка потребностей в контексте обучения и развития часто выявляет специфические для сотрудников и руководства навыки, которые необходимо развивать (например, для новых сотрудников), общеорганизационные проблемы, которые необходимо решать (например, проблемы с производительностью), адаптации, необходимые для соответствия изменяющимся условиям (например, новые технологии) или потребности сотрудников в развитии (например, планирование карьеры). Степень эффективности программ обучения и развития можно предсказать по оценке потребностей и по тому, насколько точно потребности были удовлетворены, проведением обучения (т.е. насколько эффективен был тренер) и характеристиками обучаемого (например, мотивацией, когнитивными способностями).[26] Эффективность обучения обычно проводится на индивидуальном или командном уровне, и лишь немногие исследования посвящены изучению воздействия на организации.[1]

Род занятий

Сеть профессиональной информации (O * NET) отмечает, что у специалистов по обучению и развитию блестящие перспективы, а это означает, что профессия будет быстро расти или в ближайшие несколько лет появится несколько вакансий.[27] Связанные профессии включают менеджеров по обучению и развитию, (главных) сотрудников по обучению, производственно-организационные психологи, и организационное развитие консультанты. Специалисты по обучению и развитию оснащены инструментами для проведения анализа потребностей, построения программ обучения в соответствии с потребностями организации с использованием различных методов обучения, создания учебных материалов, а также выполнения и руководства программами обучения.[27]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б c d е ж Агинис, Герман; Крайгер, Курт (январь 2009 г.). «Преимущества обучения и развития для отдельных лиц и команд, организаций и общества». Ежегодный обзор психологии. 60 (1): 451–474. Дои:10.1146 / annurev.psych.60.110707.163505. ISSN  0066-4308. PMID  18976113.
  2. ^ а б c Bell, Bradford S .; Танненбаум, Скотт I .; Форд, Дж. Кевин; Noe, Raymond A .; Крайгер, Курт (2017). «100 лет исследований в области обучения и развития: что мы знаем и куда нам следует двигаться». Журнал прикладной психологии. 102 (3): 305–323. Дои:10.1037 / apl0000142. ISSN  1939-1854. PMID  28125262.
  3. ^ а б Кэмпбелл, Дж. П. (январь 1971 г.). «Обучение и развитие персонала». Ежегодный обзор психологии. 22 (1): 565–602. Дои:10.1146 / annurev.ps.22.020171.003025. ISSN  0066-4308.
  4. ^ Берк, Майкл Дж .; Дэй, Рассел Р. (1986). «Кумулятивное исследование эффективности обучения менеджеров». Журнал прикладной психологии. 71 (2): 232–245. Дои:10.1037/0021-9010.71.2.232. ISSN  0021-9010.
  5. ^ а б Берди, Камаль; Аллан, Катриона; Уорр, Питер (1997). «Соотносит и воспринимаемые результаты 4 типов деятельности по развитию сотрудников». Журнал прикладной психологии. 82 (6): 845–857. Дои:10.1037/0021-9010.82.6.845. ISSN  0021-9010.
  6. ^ а б Marks, Michelle A .; Сабелла, Марк Дж .; Берк, К. Шон; Заккаро, Стивен Дж. (2002). «Влияние кросс-тренинга на эффективность команды». Журнал прикладной психологии. 87 (1): 3–13. Дои:10.1037/0021-9010.87.1.3. ISSN  0021-9010.
  7. ^ Розмари Харрисон (2005). Обучение и развитие. Издательство CIPD. п. 5. ISBN  9781843980506.
  8. ^ Патрик Дж. Монтана и Брюс Х. Чарнов (2000). "Тренировка и развитие". Управление. Образовательная серия Barron. п. 225. ISBN  9780764112768.
  9. ^ Томас Н. Гараван; Пэт Костин и Норин Херати (1995). «Обучение и развитие: концепции, взгляды и проблемы». Обучение и развитие в Ирландии. Cengage Learning EMEA. п. 1. ISBN  9781872853925.
  10. ^ Дерек Торрингтон; Лаура Холл и Стивен Тейлор (2004). Управление человеческими ресурсами. Pearson Education. п. 363. ISBN  9780273687139.
  11. ^ а б Bell, Bradford S .; Козловски, Стив У. Дж. (2008). «Активное обучение: влияние основных элементов дизайна обучения на процессы саморегулирования, обучение и адаптивность». Журнал прикладной психологии. 93 (2): 296–316. Дои:10.1037/0021-9010.93.2.296. ISSN  1939-1854. PMID  18361633.
  12. ^ McDaniel, Mark A .; Шлагер, Марк С. (июнь 1990 г.). «Открытие обучения и передача навыков решения проблем». Познание и обучение. 7 (2): 129–159. Дои:10.1207 / s1532690xci0702_3. ISSN  0737-0008.
  13. ^ Кейт, Нина; Фрезе, Майкл (2005). «Саморегуляция в тренинге по управлению ошибками: контроль эмоций и метапознание как медиаторы эффектов производительности». Журнал прикладной психологии. 90 (4): 677–691. Дои:10.1037/0021-9010.90.4.677. ISSN  1939-1854. PMID  16060786.
  14. ^ Вуд, Роберт; Kakebeeke, Bastiaan; Дебовски, Шельда; Фрезе, Майкл (апрель 2000 г.). «Влияние активных исследований на внутреннюю мотивацию, стратегию и эффективность электронного поиска». Прикладная психология. 49 (2): 263–283. Дои:10.1111/1464-0597.00014. ISSN  0269-994X.
  15. ^ Робертс, Карлин Х. (июль 1990 г.). «Управление высоконадежными организациями». Обзор управления Калифорнии. 32 (4): 101–113. Дои:10.2307/41166631. ISSN  0008-1256. JSTOR  41166631.
  16. ^ а б c Рахеджа, Кану (25 марта 2015 г.). «Методы обучения и развития». Инновационный журнал бизнеса и менеджмента. 4 (02): 35–41. ISSN  2277-4947.
  17. ^ а б c d е ж Айк, Чонг Тек; Твей, Дуэйн К. (март 2006 г.). «Элементы и принципы обучения как решение для повышения результативности». Улучшение производительности. 45 (3): 28–32. Дои:10.1002 / pfi.2006.4930450307. ISSN  1090-8811.
  18. ^ Стек, Лаура. ([© 2013]). Управление производительностью сотрудников: мотивация, способности и препятствия. [Highlands Ranch, CO]: Productivity Pro. ISBN  978-1-62723-025-4. OCLC  852507794. Проверить значения даты в: | дата = (Помогите)
  19. ^ а б c d Макрей, Ян (психолог). Мотивация и производительность: руководство по мотивации разнообразных сотрудников. Фернхэм, Адриан ,. Лондон. ISBN  978-0-7494-7814-8. OCLC  966315014.CS1 maint: лишняя пунктуация (ссылка на сайт) CS1 maint: несколько имен: список авторов (ссылка на сайт)
  20. ^ а б Агинис, Герман; Готтфредсон, Райан К .; Джу, Гарри (1 марта 2012 г.). «Обеспечение эффективной обратной связи: подход, основанный на сильных сторонах». Бизнес-горизонты. 55 (2): 105–111. Дои:10.1016 / j.bushor.2011.10.004. ISSN  0007-6813.
  21. ^ а б Нельсон, Боб. «Доза положительного подкрепления может иметь большое значение». Т + Д, т. 67, нет. 3, март 2013 г., стр. 40–44. EBSCOhost, library.macewan.ca/full-record/bth/85852296.
  22. ^ Козловски, Стив В. Дж .; Белл, Брэдфорд С. (15 апреля 2003 г.), «Рабочие группы и команды в организациях», Справочник по психологии, John Wiley & Sons, Inc., Дои:10.1002 / 0471264385.wei1214, ISBN  0471264385
  23. ^ Салас, Эдуардо; Фруш, Карен (24 августа 2012 г.). Повышение безопасности пациентов за счет командной работы и командного обучения. Салас, Эдуардо, Фруш, Карен. Нью-Йорк. ISBN  9780199875542. OCLC  811142213.
  24. ^ Ребекка, Пейдж-Тикелл (3 июля 2014 г.). Обучение и развитие (1-е изд.). Лондон. ISBN  9780749469894. OCLC  883248797.
  25. ^ Браун, Джудит (декабрь 2002 г.). «Оценка потребностей в обучении: необходимое условие для разработки эффективной программы обучения». Управление государственным персоналом. 31 (4): 569–578. Дои:10.1177/009102600203100412. ISSN  0091-0260.
  26. ^ Tannenbaum, S. I; Юкл, Г. (январь 1992 г.). «Обучение и развитие в рабочих организациях». Ежегодный обзор психологии. 43 (1): 399–441. Дои:10.1146 / annurev.ps.43.020192.002151.
  27. ^ а б «13-1151.00 - Обучение и развитие специалистов». www.onetonline.org. Получено 1 марта 2019.

[1]

дальнейшее чтение

  • Энтони Ландейл (1999). Справочник Гауэра по обучению и развитию. Gower Publishing, Ltd. ISBN  9780566081224.
  • Дайан Артур (1995). "Тренировка и развитие". Управление человеческими ресурсами в малых и средних компаниях. AMACOM Div American Mgmt Assn. ISBN  9780814473115.
  • Шон А. Смит и Ребекка А. Мазин (2004). "Тренировка и развитие". Книга ответов HR. AMACOM Div American Mgmt Assn. ISBN  9780814472231.
  • Кон Дж. М., Хурана Р., Ривз Л. (октябрь 2005 г.). «Расти таланты, как будто от этого зависел твой бизнес». Harvard Business Review. 83 (10): 62–70. PMID  16250625.
  1. ^ Ошибка цитирования: указанная ссылка Айк 28–32 был вызван, но не определен (см. страница помощи).