Теория вертикальной диадной связи - Википедия - Vertical dyad linkage theory

Теория вертикальной диадной связи это теория, которая имеет дело с индивидуальным диадические отношения сформированный между лидеры и их подчиненные.[1] Он также широко известен как В Теория обмена лидерами и членами (LMX).[2] Первоначально теория был разработан Фредом Дансеро, Джорджем Граеном и Уильямом Дж. Хагой в 1975 году.[3]

Концепция

Теория фокусируется на типах отношений лидер-подчиненный.[4] которые далее подразделяются на подгруппы, а именно в группе и вне группы.[5] Группа состоит из членов, которые получают большую ответственность и поддержку,[5] и могут выражать свое мнение без каких-либо ограничений.[6][7][8] Их идеи часто рассматриваются лидером в той мере, в какой он Процесс принятия решения. Кроме того, члены группы могут получить больший доступ к ресурсам.[8] Выводы исследователей показывают, что формирование отношений между лидером и членами группы поддерживает процесс сбора и обмена информацией.[9] внутри команды или всей организации из-за отсутствия коммуникационных барьеров, таких как личностные различия, существующие между менеджером и внешними членами группы. Отношения вне группы более формальные, основанные на трудовое соглашение.[1] Члены, принадлежащие к этой категории, обычно не одобряются лидером.[нужна цитата ] Таким образом, их точки зрения и идеи вряд ли будут приняты. Более того, у них может не быть полного доступа к ресурсам, и на них возлагается меньше обязанностей, которые имеют более низкий рейтинг по важности.[6][8]

Этапы взаимоотношений

В теории вертикальных диадных связей отношения между менеджером и подчиненными строятся в три этапа.[2]

Ролевой этап

На первом этапе люди становятся членами команды и встречаются со своим лидером.[10] Основное действие, выполняемое лидером, - это описание своих ожиданий для подчиненных в отношении того, как они должны выполнять свои индивидуальные обязанности и выполнять свои роли.[11] Кроме того, это этап, который представляет собой возможность для подчиненных продемонстрировать свои качества, применив на практике свои навыки и используя свои знания. Кроме того, лидер наблюдает и анализирует, насколько способны члены команды, какими способностями они обладают и как они могут внести свой вклад в команду для достижения успешного результата.[нужна цитата ]

В ролевом участии и лидер, и участники могут заявить о своих общих убеждениях,[11] а также «понять, как другие взгляды и желания уважают» (Джавиджа, С. 2013. Lmx лидер [онлайн]. LinkedIn Corporation. Доступна с: [1] [Доступ 2 ноября 2015 г.]).[11]

Ролевой этап

Новые члены команды интегрируются в команду, начиная работать с существующими членами в рамках второго этапа.[10] Этап создания ролей представляет собой повод доказать свою рабочая этика, полностью внося идеи и исследования в задуманный проект. Члены также демонстрируют свою способность тесно сотрудничать с другими членами команды, а также то, насколько они надежны и преданы лидеру.[10][11] Следовательно, это представляет собой наиболее подходящий этап для лидера, чтобы определить, как члены будут разделены на две подгруппы. Очевидно, что члены, которые внесут наибольший вклад и ассимилированы с лидером, будут частью внутренней группы.[нужна цитата ] Тем не менее, в случаях нелояльности к лидеру, люди, которые были отнесены к внутренней группе, с большой вероятностью будут отнесены к внешней группе.[нужна цитата ] Члены команды также могут быть отнесены к внешней группе, если окажется, что они неэффективны и не амбициозны, что отрицательно сказывается на выполнении проекта.[10]

Этап ролевой рутинизации

Процедуры среди участников и лидера, вероятно, произойдут на заключительном этапе. Для того, чтобы лидер продолжал воспринимать себя как отличных членов команды, члены группы проявляют восхищение, упорство и упорство. Кроме того, «взаимные и качественные обмены лидерами и подчиненными» (Нго, Д. 2012. Презентация LMX [онлайн]. LinkedIn Corporation. Доступна с: http://www.slideshare.net/gutierrezdaisy/lmx-presentation?related=1. [Доступ 2 ноября 2015 г.])[12] происходят, развивая отношения внутри команды. В организация окружающая среда может быть улучшена за счет обменов, которые происходят на этом этапе,[13] поскольку они ведут к модернизации и в целом к ​​более позитивному рабочему месту.[14] В исследовании людей на рабочем месте, проведенном Эрдоганом, Бауэром и Вальтером (2015), обсуждается, что члены группы, которые имеют качественный обмен мнениями с лидером, с большой вероятностью будут запрошены другой командой. участники, которые принадлежат к чужой группе. Причина этого в том, что члены группы прочно связаны с менеджером. В результате люди вне группы устанавливают дальнейшие отношения с членами группы, чтобы легче было связаться с лидером и, в конечном итоге, более эффективно общаться с ним. Поскольку члены внешней группы устанавливают позитивные отношения с менеджером, это может представлять собой способ выхода из своей подгруппы и стать частью внутренней группы. (Эрдоган Б., Бауэр Т., Уолтер Дж. 2015. Дела, которые помогают, и слова, которые причиняют боль: помощь и сплетни в качестве модераторов отношений между обменом между лидерами и участниками и центральностью сети советов. Психология персонала. 68. с. 185-214).[15] В конечном итоге, люди, не входящие в группу, могут понять, насколько лидер поддерживает членов команды, и могут быть недовольны своим стилем руководства. Поэтому у них может возникнуть желание покинуть коллектив или текущее рабочее место.[10]

Развитие внутри и вне группы

Как формируются отношения между лидером и подгруппами в команде, согласно теории вертикальных диадных связей.

Лидер сосредотачивается на нескольких факторах при становлении внутренней и внешней группы. За членами наблюдают и распределяют по категориям в зависимости от их характеристик, эффективности их сотрудничества с лидером, их достижений и того, как они берут на себя ответственность.[14] Более того, если между участником и лидером выявлены общие черты, наиболее вероятно, что соответствующий участник будет отнесен к своей группе. Лидер считает приемлемым широкий спектр общих черт, от личных характеристик и стиля работы до уровня творческих способностей и интересов.[8] Исследователи обнаружили, что разделение участников на внутреннюю и внешнюю группу может в дальнейшем зависеть от расы, пола и других факторов. этническая принадлежность или религия.[16] Последние факторы влияют на исход взаимоотношений лидера и подчиненных. Таким образом, если выявлено сходство факторов, отношения с большей вероятностью будут позитивными и благополучными.[8]

Применение теории вертикальной диадной связи

Хотя теория принята в различных организациях, ее применение на практике дает множество преимуществ и недостатков. Подробные объяснения того, как теория вертикальной диадной связи может положительно повлиять на общение внутри команды или как может возникнуть неравенство, можно найти ниже.

Преимущества

Наибольшую пользу получают члены группы, поскольку их поддерживает их лидер.[8] Люди, которые принадлежат к группе, часто направляют и помогают лидеру. Таким образом, лидер может понять, что подчиненные в группе преданы своему делу, и продемонстрировать компетентность в Процесс принятия решения.[нужна цитата ] Кроме того, благодаря своему интересному поведению и полному участию в выполнении своих задач и обязанностей, члены группы имеют высокие шансы получить больше положительных отзывов после оценки их работы, выполненной лидером.[17] Тем не менее, есть тенденции к усилению результатов оценки членов группы даже в различных случаях менее удовлетворительных результатов работы. По сути, лидер может переоценить качество работы, представленной членами группы, в результате их существующих прочных связей.[нужна цитата ] С другой стороны, член может обнаружить, что лидер не проявляет подобных личных качеств. В результате подчиненный может оценивать отношения более низкого качества (Huang, Wright, Chiu, & Wang, 2008).[18]

Более того, теорию можно легко применить в реальных жизненных ситуациях на рабочем месте. Менеджер команды имеет возможность определять личные характеристики каждого отдельного человека в группе и вне группы, а также принципы работы, которых они придерживаются.[8] Различия между поведением и менталитетом лидера и подчиненных потенциально могут быть определены с момента первого социальное взаимодействие возможности возникают. В результате разделение членов команды на две подгруппы представляет собой несложный процесс. Кроме того, применение теории вертикальной диадной связи, вероятно, улучшит «взаимное доверие, уверенность, удовлетворенность работой, организационную приверженность, общие связи, открытое общение, независимость, уважение, вознаграждение и признание». (Бабу С. 2008. Теория обмена лидером и членом (LMX) [онлайн]. Automattic Inc. Доступно по адресу: https://leadershipchamps.wordpress.com/tag/vdl-theory/. [Доступно 1 ноября 2015 г.]).

Наконец, после применения теории развивается коммуникационный аспект команды.[11] По сути, взаимодействие между менеджером и подчиненными в группе становится более эффективным и обширным после того, как разделение на подгруппы выполнено. В случае, если теория вертикальной диадной связи не применяется на практике, общение между всей командой может оставаться формальным. Следовательно, возможность развития близких отношений существует на минимальном уровне. Это может еще больше повлиять на производительность команды в виде низкого качества работы, отсутствия лояльности и халатного отношения к обязанностям.

Недостатки

Суть теории сосредоточена на построении группы внутри и вне группы. Поскольку распределение людей по соответствующим подгруппам выполняется на основе нескольких факторов, таких как пол, этническая принадлежность или достижения, теория может быть воспринята как дискриминационная.[11] Разделение на подгруппы, основанное на соответствующих факторах, побуждает членов команды иметь ожидания относительно того, чего каждая подгруппа может достичь. Производительность может варьироваться в зависимости от работы на высоком уровне конкуренции и предоставления неудовлетворительных результатов. В конечном итоге этот метод разделения может негативно повлиять на поведение и результаты команды.[19] Более того, «часто трудно убедить, что такая сегрегация действительно предназначена для содействия организационное гражданство чужой группы и не будет использоваться ни для каких других целей »(G.A. 2009. Обмен лидерами [онлайн]. Практический менеджмент. Доступна с: http://www.practical-management.com/Leadership-Development/Leader-Member-Exchange.html [Доступно 1 ноября 2015 г.]).[17]

Еще один недостаток - отсутствие равенства внутри команды. Лидеры в группе получают полное внимание от лидера, особенно когда они высказывают свои мнения и предложения по завершении рабочих обязанностей. В результате группа, вероятно, обеспечит более положительные результаты и больший объем работы. Кроме того, в связи с демонстрацией способностей, которыми они владеют, к членам группы применяется особый режим, например повышение по службе. С другой стороны, отдельные лица вне группы и лидер не часто обмениваются информацией и идеями из-за отсутствия внимания, что приводит к менее успешному общению. Следовательно, к лицам из двух подгрупп не относятся одинаково, и им не дают одинаковых возможностей доказать свои способности на рабочем месте. Это потенциально может произойти даже в ситуациях, которые демонстрируют, что люди вне группы расширили свои знания и набор навыков во время работы в команде.[8]

Предложение по расширению

Писатель Гупта Ашим опубликовал несколько аргументов о возможности развития теории вертикальной диадной связи.[17] Аргументы концентрируются на четырех элементах: определение внешней группы, исследование уровня решимости, устранение недостатка амбиций и установление сотрудничества.[17]

Аут-группа команды должна быть установлена ​​лидером. Может быть проведена оценка достижений сторонних лиц. Разработка оценки может включать в себя методы работы, используемые внешними подчиненными в других организациях для выполнения повседневных задач. Кроме того, лидер должен проявлять интерес к обнаружению личных качеств и особенностей людей, пониманию их пристрастий и мировосприятия. В результате глубокого анализа чужой группы создается больший баланс между подгруппами.[17]

Другой метод улучшения состоит в создании наставничество программа. Это позволяет руководителю и подчиненному общаться в различных обстоятельствах, подходящих для изучения профессиональных целей подчиненного и того, какой тип рабочих заданий он предпочитает. По сути, наставничество встреча представляет собой возможность для более близкого общения. Хотя одна из целей этого метода состоит в том, чтобы понять готовность подчиненного выполнять дополнительные обязанности, он также обеспечивает обратную связь для лидера, помогая ему решить, следует ли ему продолжать использовать текущий стиль работы. лидерство или улучшить его.[17]

Устранение демотивации приводит к более уравновешенной теории. Несколько способов достичь высокого уровня энтузиазма в команде - это продолжать концентрироваться на взаимодействии «лидер-подчиненный», выявлять сходства между лидером и отдельными лицами в подгруппе и составлять краткие задачи, а также четко определять ожидаемый результат.[17]

Наконец, поощряется тесное сотрудничество между лидером и членами команды. Это достигается более эффективно, пока идет этап ролевой рутинизации,[17] за счет демонстрации надежности и налаженных надежных связей.

Вывод

Принцип теории вертикальных диадных связей заключается в том, что в командном проекте менеджер формирует особые отношения со своими подчиненными. Члены команды, которые демонстрируют поведение, аналогичное поведению лидера, классифицируются как члены группы, в то время как остальные члены являются частью внешней группы, испытывая трудности в установлении тесных отношений со своим менеджером.

Чтобы создать подгруппы, лидер принимает во внимание такие элементы, как пол и этническая принадлежность, а также их поведение и желание выполнять дополнительные обязанности.

Теорию можно применить быстро, поскольку лидер наблюдает за отношением и стилем членов команды с первого же взаимодействия. Отношения «лидер-член» просто устанавливаются на основе трех этапов: формирование ролей, принятие ролей и рутинизация ролей. Каждый этап позволяет развивать отношения и оказывать положительное влияние на коммуникационный аспект и выполнение задач.

Для улучшения теории можно применить несколько приемов. Такие действия, как оценка предыдущих достижений подчиненных и введение наставничества, поддерживают процесс формирования позитивных связей между людьми.

Смотрите также

дальнейшее чтение

  • Дансеро Ф., Граен Г., Хага У. Дж. 1975. Подход вертикальной диадной связи к лидерству в формальных организациях. Организационное поведение и деятельность человека [онлайн]. 1975. DOI: 10.1016 / 0030-5073 (75) 90005-7.

Рекомендации

  1. ^ а б Dansereau, F; Graen, G; Хага, В. Дж. (1975). «Подход вертикальной диады к лидерству в официальных организациях». Организационное поведение и деятельность человека. 13 (1): 46–78. Дои:10.1016/0030-5073(75)90005-7.
  2. ^ а б «Модель обмена лидерами». 2014-09-30. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  3. ^ "Теория обмена лидером и членом - LMX". Leadership-Central.com. Получено 2015-11-02.
  4. ^ "Модель вертикальных диадных связей: знания SAGE". www.sage-ereference.com. Получено 2015-11-02.
  5. ^ а б Фиск, Г. М .; Friesen, J. P. (2012). «Восприятие регуляции эмоций лидера и LMX как предикторов удовлетворенности работой последователей и гражданского поведения в организации». The Leadership Quarterly. 23 (23): 1–12. Дои:10.1016 / j.leaqua.2011.11.001.
  6. ^ а б "LMX_Thoeory_Vini". 2014-11-05. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  7. ^ "43. Теория вертикальной диадной связи (LMX)". people.duke.edu. Получено 2015-11-02.
  8. ^ а б c d е ж грамм час «Преимущества и недостатки модели вертикальной диадной связи». Малый бизнес - Chron.com. Получено 2015-10-31.
  9. ^ ROSSE, JOSEPH G .; КРАУТ, АЛЛЕН I. (1983). «Пересмотр модели лидерства с вертикальными диадными связями». Журнал профессиональной психологии. 56 (1): 63–71. Дои:10.1111 / j.2044-8325.1983.tb00111.x.
  10. ^ а б c d е «Теория обмена лидером и членом: получение наилучшего от всех членов команды». www.mindtools.com. Получено 2015-11-02.
  11. ^ а б c d е ж "Лидер Lmx". 2013-02-08. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  12. ^ «Презентация LMX». 2012-06-25. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  13. ^ «Теория обмена лидерами». 2010-03-14. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  14. ^ а б "Теория VDL | Чемпионы по лидерству и управлению проектами". лидерствоchamps.wordpress.com. Получено 2015-11-01.
  15. ^ Эрдоган, B; Бауэр, Т; Уолтер, Дж (2015). «Дела, которые помогают, и слова, которые причиняют боль: помощь и сплетни в качестве модераторов взаимоотношений между обменом лидером и членом и центральностью консультационной сети». Психология персонала. 68 (1): 185–214. Дои:10.1111 / peps.12075.
  16. ^ "Теория социальной идентичности | Просто психология". www.simplypsychology.org. Получено 2015-11-01.
  17. ^ а б c d е ж грамм час «Обмен лидерами». www.practical-management.com. Получено 2015-11-01.
  18. ^ Хуанг, X; Райт, Р. Chiu, W.C.K; Ван, С. (2008). «Реляционные схемы как источники оценки и неправильной оценки обменов лидер-член: некоторые первоначальные свидетельства». The Leadership Quarterly. 19 (3): 266–282. Дои:10.1016 / j.leaqua.2008.03.003.
  19. ^ Стюарт, М. М .; Джонсон, О. (2009). «Обмен лидерами и членами как модератор взаимосвязи между разнообразием рабочих групп и результативностью команды». Управление группами и организациями. 34 (5): 507–535. Дои:10.1177/1059601108331220.