Теория обмена лидером и членом - Leader–member exchange theory

В обмен лидер – член (LMX) теория - это подход к лидерству, основанный на отношениях, который фокусируется на двустороннем (диадический ) отношения между лидерами и последователями.[1] Предыдущие исследования показывают, что лучший LMX приводит к тому, что подчиненным становится доступно больше ресурсов и ограничивается информация. Сотрудники компании по производству мобильных телефонов с лучшим LMX, характеризующиеся высокой степенью взаимного доверия, с большей готовностью делятся своими знаниями. [2]

Последняя версия (2016 г.) теории развития лидерства, основанной на обмене лидером и членом, объясняет рост вертикального диадического влияния на рабочем месте и производительности команды с точки зрения отбора и самостоятельного выбора неформального ученичества в лидерстве.[3] Он предполагает, что лидеры выбирают лучших и делают предложения, а члены команды принимают их или нет. Ученики, завершившие программу, развивают сильную эмоциональную привязанность к своему наставнику-учителю. Это отражено в их описаниях их отношений как отношений взаимного уважения к компетентности, доверия к характеру и доброжелательности по отношению друг к другу.[4] Те, кто завершает обучение, более склонны к сотрудничеству, полезны для всех членов команды, более глубоко вовлечены в командную деятельность и вносят больший вклад в здоровье и благополучие команды. Это рассматривается как беспроигрышные отношения для обеих сторон, их команды, сети и всей организации.[5]

Теория

Цель теории LMX - объяснить влияние лидерства на членов, команды и организации. Согласно теории, лидеры формируют крепкие доверительные, эмоциональные и основанные на уважении отношения с одними членами команды, но не с другими.[6] Теория LMX утверждает, что лидеры не относятся одинаково ко всем подчиненным. Отношение и поведение этих подчиненных к работе зависит от того, как к ним относится их руководитель.[7]

Фон

На основании Dulebohn et al.[8]

Dulebohn et al. Определите три основные группы антецедентов: характеристики лидера, характеристики последователя и межличностные отношения.[9] Последователи оцениваются по их компетентности, покладистости, добросовестность, экстраверсия, невротизм, и открытость, положительная аффективность, отрицательная аффективность, и локус контроля.[9] Лидеры, с другой стороны, оцениваются на основе ожиданий руководителя от последователей. условное вознаграждение поведение, трансформационное лидерство, экстраверсия и покладистость.[9] Хотя лидер играет доминирующую роль в создании отношений LMX, последователь также играет важную роль в создании отношений. Переменные межличностных отношений, которые могут повлиять на эти отношения, - это воспринимаемое сходство, оказывать воздействие / симпатия, интеграция, самореклама, напористость и доверие лидера.[9] Это разнообразие характеристик создает основу для LMX и позволяет ему быть успешным или неудачным, в зависимости от нынешних черт.

Из характеристик последователя компетентность, покладистость, добросовестность, экстраверсия, локус контроля и положительная аффективность положительно коррелируют с LMX.[9] Отрицательная аффективность и невротизм отрицательно коррелируют с LMX.[9] Все перечисленные характеристики лидера положительно коррелируют с LMX.[9] За исключением напористости, все переменные межличностных отношений положительно коррелировали с LMX.[9] В эксперименте, проведенном Dulebohn et al. которые измеряли влияние различных характеристик на LMX и его результаты, поведение и восприятие лидеров объясняли большую часть расхождений.[9] Это исследование предполагает, что лидер должен формировать отношения, необходимые для успешного внедрения LMX.

Последствия

Успех LMX можно измерить по множеству последствий. Некоторые из последствий, которые можно измерить, включают: намерения оборота, фактический оборот, всего организационное гражданское поведение, эмоциональная приверженность, нормативное обязательство, Общее удовлетворение от работы, удовлетворенность руководителем, удовлетворенность оплатой, процессуальное правосудие, справедливое распределение благ, расширение прав и возможностей, восприятие политики, неоднозначность ролей и конфликт ролей.[8] LMX обычно снижает намерения смены кадров и фактическую текучесть кадров, а также снижает неопределенность ролей и конфликты ролей.[8] LMX увеличивает другие показатели, особенно улучшая результаты восприятия и отношения.[8]

В своем метаанализе коррелятов и построений LMX в 1997 году Герстнер и Дэй объясняют, что исследования в целом обнаружили взаимосвязь между LMX и положительной производительностью труда и показателями отношения, особенно для членов (в отличие от лидеров).[10] То есть, особенно для участников, LMX ассоциируется с более высоким рейтинги производительности, лучшая объективная производительность, более высокая общая удовлетворенность, больше удовлетворенности руководителем, более сильная организационная приверженность и более позитивное восприятие ролей. В метаанализе Gerstner & Day использовалось 79 исследований для изучения коррелятов LMX. Их анализ обнаружил положительную корреляцию между восприятием участниками LMX и оценками лидера его работы. Он также обнаружил еще более сильную положительную корреляцию между восприятием лидером LMX и оценками лидера эффективности работы участников. К счастью для некоторых подчиненных, Герстнер и Дэй объясняют, что руководители могут иметь тенденцию оценивать подчиненных более благоприятно из-за положительных отношений LMX. Далее они объясняют, что восприятие LMX может привести к формированию у лидера положительных или отрицательных ожиданий в отношении сотрудника, которые затем могут повлиять на фактическую производительность сотрудника, а не только на его рейтинги. Этот метаанализ также обнаружил статистически значимые положительные корреляции между LMX и объективной производительностью (в отличие от субъективных оценок производительности), удовлетворенностью руководителем, общей удовлетворенностью, приверженностью организации и ясностью ролей. Он обнаружил статистически значимые отрицательные корреляции между LMX и ролевым конфликтом и намерениями смены.[10]

Культура

Метаанализ теории LMX и национальной культуры, проведенный в 2012 г. Rockstuhl et al., Показал, что в западных культурах LMX сильнее коррелирует с организационное гражданское поведение (OCB), восприятие справедливости, удовлетворение от работы, намерения оборота, и доверие лидера, чем в азиатских культурах.[7] В этом метаанализе использовались 253 исследования, проведенные в 23 странах, чтобы сравнить различия в том, как LMX влияет на отношение и поведение, связанные с работой, такие как выполнение заданий, OCB, справедливое распределение благ, процессуальное правосудие, интерактивное правосудие, удовлетворение от работы, эмоциональная приверженность, нормативная приверженность, и намерения оборота между двумя разными культурными конфигурациями: горизонтальныминдивидуалистический (Западные страны) и вертикальные-коллективист (Страны Азии). Анализ показал, что отношения между LMX и гражданским поведением, между LMX и результатами правосудия, между LMX и удовлетворенностью работой, между LMX и намерениями смены, и между LMX и доверием лидеров сильнее в горизонтально-индивидуалистических культурах, чем в вертикально-коллективистских культурах. Анализ также показал, что нет культурных различий в отношениях между LMX и выполнение задач и между LMX и эмоциональной и нормативной приверженностью организации.[7]

Гражданское поведение

Метаанализ теории LMX и гражданского поведения, проведенный в 2007 г. Илиесом и др., Обнаружил положительную взаимосвязь между LMX и гражданское поведение.[11] Метаанализ также обнаружил, что цель поведения гражданства оказывает сдерживающее влияние на величину взаимосвязи между LMX и гражданским поведением. То есть гражданское поведение, нацеленное на отдельных людей, сильнее коррелирует с LMX, чем гражданское поведение, нацеленное на организацию.[11]

Эволюция

Многое из того, что стало теорией обмена лидером и членом, возникло с введением теория вертикальной диадной связи (VDL) в 1975 году. Теория вертикальной диадной связи стала широко известна как теория обмена лидер – член, хотя такие исследователи, как Джордж Б. Граен и Мэри Ул-Бьен, утверждают, что текущая теория LMX заметно отличается от ранних работ VDL.[1] Предыдущие теории лидерства предполагали, что все подчиненные имеют одинаковые характеристики и что все руководители ведут себя одинаково со всеми своими подчиненными.[12] Герстнер и Дэй объясняют, что традиционные теории лидерства приписывают эффективность лидерства личным характеристикам лидера, особенностям ситуации или взаимодействию между ними.[10] LMX стремится предоставить другую точку зрения, которая рассматривает каждую пару подчиненный / супервизор как отдельную диаду со своими собственными отношениями. Согласно LMX, качество этих диадических отношений предсказывает установочные и поведенческие результаты (такие, как обсуждаемые выше) на индивидуальном, групповом и организационном уровне.[10] В 1976 году Граен опубликовал «Ролевые процессы в сложных организациях» в Справочник по промышленной и организационной психологии,[13]дальнейшее повышение осведомленности о LMX. До того, как эта статья была опубликована, мало исследователей изучали LMX, но после ее публикации LMX стал широко исследуемой и цитируемой теорией.[нужна цитата ]

К 1980-м годам исследователи в этой области начали переходить от VDL к LMX, причем основное отличие заключалось в том, что особое внимание уделялось рабочим местам и областям задач.[12] К 1990-м годам LMX начал становиться существенной теорией, объединяющей предыдущие теории организационное гражданское поведение (OCB) и воспринимаемая организационная поддержка (ПОС).[12] Становилось все более очевидным, что LMX коррелирует с удовлетворение от работы и организационная приверженность.[10] В 1995 году Граен и Уль-Бьен использовали четыре этапа, чтобы объяснить, как теория LMX развивалась с течением времени. (Более подробное обсуждение этих этапов следует ниже.) На первом этапе теория в основном включала рабочую социализацию и вертикальное связывание диад, при этом основное внимание уделялось анализу дифференцированных диад, то есть внутри-групп и аут-групп.[10] На втором этапе исследования LMX фокусировались на качестве отношений между лидером и членом и на их результатах.[10] Третий этап включал создание предписывающего подхода к построению диадических отношений.[10] На четвертом этапе LMX вышла за пределы диадного уровня, и исследователи оценили его на системном уровне, то есть на групповом и сетевом уровнях.[10]

С 2000 г. по настоящее время, теория обмена лидером и членом широко исследована[кем? ], добавляя дополнительные корреляты и процессы, как описано в Фон и Последствия разделы выше. LMX превращается в теорию, которая пересекает уровни диадных групп.[12]

Четыре этапа

В своей статье 1995 года, озаглавленной «Подход к лидерству на основе взаимоотношений: развитие теории лидерства на основе обмена лидером и членом (LMX) на протяжении 25 лет: применение многоуровневой многодоменной точки зрения», Джордж Б. Граен и Мэри Уль-Бьен обсуждают развитие LMX через четыре стадии эволюции.[1]

По материалам Граена и Уль-Бьена[1]

Этап 1: вертикальное соединение диад

Граен и Уль-Бьен объясняют, что исследование вопросов, связанных с обменом лидером и членом, началось с исследований по социализации труда и вертикальная диадная связь которые обнаружили, что многие управленческие процессы в организациях происходят на диадической основе, когда менеджеры формируют дифференцированные отношения с теми, кто им подчиняется.[1] Продольные исследования из команды управления Были проведены, в ходе которых менеджеров и тех, кто им подчинялся, было предложено описать свою работу и рабочие отношения с точки зрения вкладов, процесса и результатов.[1] Когда их просили описать поведение своего руководителя, разные сотрудники давали очень разные описания одного и того же человека.[1] Некоторые сотрудники описывали так называемый «высококачественный обмен» (также известный как «внутригрупповой»), который «характеризуется высокой степенью взаимного доверия, уважения и обязательств».[1] Другие описывали «некачественные обмены» (также известные как «чужие группы»), которые «характеризуются низким уровнем доверия, уважения и обязательств».[1] Согласно Граену и Уль-Бьену, раннее исследование VDL пришло к выводу, что эти дифференцированные отношения являются результатом ограниченного времени и социальных ресурсов менеджера, что позволяет ему / ей формировать лишь несколько более качественных обменных отношений.[1]

Этап 2: обмен лидером и членом

На втором этапе терминология сместилась с вертикальной диадной связи на обмен «лидер – член».[1] Граен и Уль-Бьен объясняют, что за исследованиями VDL последовала серия исследований, которые продвинули теорию «за пределы описания дифференцированных отношений в рабочем подразделении к объяснению того, как эти отношения развиваются и каковы последствия этих отношений для организации. функционирует ".[1] В ряде исследований анализировались конкретные характеристики взаимоотношений LMX, а в других исследованиях анализировалась взаимосвязь между LMX и организационными результатами / последствиями.[1] Граен и Уль-Бьен описывают основные концепции исследований LMX в настоящее время следующим образом: «(1) на развитие отношений LMX влияют характеристики и поведение лидеров и членов и происходит через процесс формирования ролей, и (2) высшие - качественные LMX-отношения имеют очень положительные результаты для лидеров, последователей, рабочих подразделений и организации в целом ».[1]

Этап 3: формирование лидерства

Граен и Уль-Бьен рассказывают, что исследования на третьем этапе вышли за рамки «внутри-групп» и «чужих групп» и были больше сосредоточены на создании эффективных процесс лидерства через развитие эффективных лидерских отношений.[1] Согласно Граену и Уль-Бьену, ключевое отличие на этом этапе состоит в том, что менеджеры должны сделать высококачественные LMX-отношения доступными для всех сотрудников, а не устанавливать дифференцированные отношения между сотрудниками, как описано в подходе VDL.[1] На этом этапе используется Лидерство модель, чтобы предоставить более предписывающую и практически полезную модель развития лидерства. Идея создания лидерства началась с двух лонгитюдных полевых экспериментов, в которых анализировалось, что произошло бы, если бы лидеров научили давать всем своим подчиненным возможность развивать качественные отношения.[1] Результаты показали, что производительность подчиненных, которые воспользовались возможностью разработать высококачественный LMX, резко улучшилась.[1] В целом производительность рабочего подразделения улучшилась за счет увеличения количества высококачественных LMX-отношений.[1] Была разработана модель формирования лидерства.[кем? ] на основе этих исследований, чтобы подчеркнуть важность формирования качественных отношений внутри организаций и обрисовать в общих чертах процесс того, как эти отношения могут быть сформированы и поддержаны на практике.[1] Модель описывает процесс, в котором отношения между лидером и членом переходят от фазы «незнакомца» (характеризующейся формальными договорными взаимодействиями) до стадии «знакомства» (характеризующейся усилением социальных обменов и обменом информацией и ресурсами на личном и рабочем уровне. уровень) до уровня «зрелого партнерства» обменов (характеризующихся «натуральными» обменами, которые являются поведенческими и эмоциональными, на основе лояльности, поддержки, взаимного уважения, доверия и высокой степени возрастающего влияния).[1]

Этап 4: Формирование команды

На четвертом этапе Граен и Уль-Бьен предлагают использовать перспективу на системном уровне, чтобы исследовать, как дифференцированные диадические отношения объединяются в более крупные сетевые системы.[1] Эти сети составляют «структуру лидерства» организации или «образец лидерских отношений между людьми в рамках всей организации».[1] Граен и Уль-Бьен объясняют, что структура лидерства возникает из сети отношений и взаимозависимостей, которые развиваются по мере того, как члены организации выполняют роли и выполняют задачи.[1] Исследование на этом этапе анализирует взаимозависимости задач и качество отношений, которые развиваются из-за этих взаимозависимостей.[1] В частности, исследование направлено на определение того, где более эффективные лидерские отношения имеют большое влияние на выполнение задач, а также как дифференцированные отношения влияют друг на друга и на всю структуру лидерства.[1]

Ограничения

Основная проблема подхода к лидерству, основанного на обмене лидером и членом, заключается в том, что это не теория.[14]; он использует круговые аргументы и сродни тавтологии[15]. Например, хорошее руководство - это хорошие отношения. Что вызывает эти хорошие отношения? Этот вопрос неясен, и проблема заключается в том, что в большинстве исследований LMX используется как независимая или модераторная переменная, что нарушает предположение экзогенности, сделанное в каузальных моделях, и, следовательно, создает неразрешимую проблему эндогенности.[16]. Кроме того, исследования по этой теме не особенно полезны для описания конкретных форм поведения лидера, которые способствуют развитию качественных отношений; Фактически, это поведение является экзогенным для LMX, который является переменной результата (например, доверие, симпатия и т. д.). Таким образом, экзогенное манипулирование конструктом невозможно, и возможно только манипулирование его предшественниками.[17]. Во многом это связано с тем, что LMX - это описательный (скорее, чем нормативный ) теория, которая фокусируется на объяснении того, как люди относятся друг к другу и взаимодействуют друг с другом, а не на рецепте построения высококачественных LMX-отношений.[10] LMX-исследование ограниченно обсуждает поведение лидеров, которое может способствовать построению отношений, по большей части предлагая только общие сведения о том, что лидеры должны проявлять доверие, уважение, открытость, автономность и осмотрительность.[нужна цитата ] Как показывает недавний обзор, настало время, чтобы эта ветвь исследований лидерства вернулась на круги своя.[18].

Будущие разработки

Несмотря на то, что за последние сорок лет была проделана большая работа по обмену лидером и членом (LMX), LMX все еще активно исследуется. Один из основных вопросов касается того, как формируются отношения LMX и как менеджеры могут наиболее эффективно их создавать.[6] До сих пор в большинстве крупномасштабных исследований использовались существующие диады, и изучались последствия этих существующих отношений. Существует множество теорий о том, как формируются начальные диадические отношения и как формировать прочные отношения лидер – член, но среди ученых нет единого мнения.[6] Кроме того, еще многое предстоит узнать о контексте, окружающем LMX, например о организационная культура.[19] Хотя были проведены некоторые исследования национальной культуры и LMX, они все еще интенсивно изучаются.[19] Еще одна область для будущих исследований, предложенная Граеном и Уль-Бьеном, - это изучение взаимосвязей LMX в сетевом масштабе.[1] Это включает в себя рассмотрение нескольких отношений LMX в организации и анализ того, как эти отношения влияют и зависят друг от друга, а также как качество этих отношений влияет на производительность в организации. Можно также провести дополнительные исследования того, как LMX и вовлеченность в работу могут взаимодействовать, чтобы повысить удовлетворенность работой. Согласно исследованию Harris, Wheeler, and Kacmar (2011), LMX приводит к вовлечению в работу, что затем приводит к более высокому уровню занятости. удовлетворение от работы.[20] Привязанность к работе - это мера того, насколько люди чувствуют себя частью своей компании, и это также связано со многими предшественниками LMX, которые обсуждались выше. В настоящее время большая часть исследований LMX фокусируется больше на поведенческих результатах и ​​результатах работы, чем на удовлетворенности сотрудников работой. Поскольку удовлетворенность сотрудников работой может иметь множество преимуществ для организации, эта область может потребовать дальнейшего изучения.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б c d е ж грамм час я j k л м п о п q р s т ты v ш Икс у z аа Graen, G.B .; Уль-Бьен, М. (1995). «Подход к лидерству, основанный на отношениях: Развитие теории лидерства LMX за 25 лет: применение многоуровневой, мультидоменной перспективы». Руководство Ежеквартально 6 (2): 219–247. DOI: 10,1016 / 1048-9843 (95) 90036-5.
  2. ^ Ли, Р.Й.М., Тан, Б., Чау, К.В. (2019) «Обмен знаниями в области безопасности устойчивого строительства: моделирование структурным уравнением с частичным наименьшими квадратами и подход нейронной сети с прямой связью» «Устойчивость» 2019, 11 (20), 5831, doi.org/10.3390/su11205831.
  3. ^ Граен, Г. Б. и Канедо, Дж. (2016). Развитие лидерства на новом рабочем месте. Оксфордская библиография по менеджменту. Oxford University Press, Нью-Йорк, Нью-Йорк.
  4. ^ Граен, Г. Б., & Шиман, В. (2013). Теория превосходства, мотивированного лидерством: расширение LMX. Журнал управленческой психологии, 28 (5), 452–469.
  5. ^ Ниер, С. Л. (2013). LMX как «серебряная пуля» для всего, что сейчас происходит на государственной службе США. Опрос 13 000 государственных служащих США.
  6. ^ а б c Бауэр, Тайла; Эргоден, Беррин (2015). Оксфордское руководство по обмену лидерами и членами. Нью-Йорк, Нью-Йорк 10016: Издательство Оксфордского университета. ISBN  9780199326174.CS1 maint: location (связь)
  7. ^ а б c Рокштуль, Томас, Дулебон, Джеймс Х., Анг, Сун и Шор, Линн М. (2012). «Обмен лидерами и членами (LMX) и культура: метаанализ коррелятов LMX в 23 странах». Журнал прикладной психологии 97 (6): 1097-1130.
  8. ^ а б c d Dulebohn, James H .; Боммер, Уильям Х .; Лиден, Роберт С .; Brouer, Robyn L .; Феррис, Джеральд Р. (2012-11-01). «Мета-анализ антецедентов и последствий обмена лидером и членом, интегрирующим прошлое с прицелом в будущее». Журнал менеджмента. 38 (6): 1715–1759. Дои:10.1177/0149206311415280. ISSN  0149-2063. S2CID  145087049.
  9. ^ а б c d е ж грамм час я Дулебон, Джеймс; Боммер, Уильям; Лиден, Роберт; Брауэр, Робин; Феррис, Джеральд (6 ноября 2012 г.). «Мета-анализ антецедентов и последствий обмена лидером-членом: интеграция прошлого с прицелом в будущее». Журнал менеджмента. 36 (6): 1715–1759. Дои:10.1177/0149206311415280. S2CID  145087049.
  10. ^ а б c d е ж грамм час я j Герстнер, Шарлотта Р. и Дэй Дэвид В. (1997). «Метааналитический обзор теории обмена лидером-членом: коррелирует и конструирует проблемы». Журнал прикладной психологии 82 (6): 827-844.
  11. ^ а б Илиес, Ремус, Нахрганг, Дженнифер Д. и Моргесон, Фредерик П. (2007). «Обмен лидерами и членами и гражданское поведение: метаанализ». Журнал прикладной психологии 92 (1): 269-277.
  12. ^ а б c d День, Дэвид; Мищенко, Дарья (2016). Бауэр, Талья; Эрдоган, Беррин (ред.). Обмен между лидерами и участниками (LMX): построение эволюции, вклада и будущих перспектив для развития теории лидерства. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк 10016: издательство Оксфордского университета. С. 9–28. ISBN  978-0-19-932617-4.CS1 maint: location (связь)
  13. ^ Граен, Г. Б. (1976). «Ролевые процессы в сложных организациях». В Даннетт, Марвин Д. (ред.). Справочник по производственной и организационной психологии. Чикаго: Паб колледжа Рэнда МакНалли. Co., стр. 1201–1245. ISBN  0528629123.
  14. ^ Готтфредсон, Райан К .; Райт, Сара Л .; Хипи, Эмили Д. (2020). «Критика концепции обмена лидером и членом: возврат к исходной точке». The Leadership Quarterly: 101385. Дои:10.1016 / j.leaqua.2020.101385. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385.
  15. ^ . https://doi.org/10.1016/S0149-2063(97)90037-4. Цитировать журнал требует | журнал = (помощь); Отсутствует или пусто | название = (помощь)
  16. ^ День, Дэвид (20 мая 2014 г.). Оксфордский справочник по лидерству и организациям. ISBN  9780190213770.
  17. ^ Готтфредсон, Райан К .; Райт, Сара Л .; Хипи, Эмили Д. (2020). «Критика концепции обмена лидером и членом: возврат к исходной точке». The Leadership Quarterly: 101385. Дои:10.1016 / j.leaqua.2020.101385. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385.
  18. ^ Готтфредсон, Райан К .; Райт, Сара Л .; Хипи, Эмили Д. (2020). «Критика концепции обмена лидером и членом: возврат к исходной точке». The Leadership Quarterly: 101385. Дои:10.1016 / j.leaqua.2020.101385. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2020.101385.
  19. ^ а б Ананд, С., Ху, Дж., Лиден, Р. К., и Видьярти, П. Р. (2011). Обмен лидерами и членами: результаты последних исследований и перспективы на будущее. А. Брайман и др., 311-325.
  20. ^ Харрис, Кеннет Дж .; Уилер, Энтони Р .; Качмар, К. Микеле (01.04.2011). «Посредническая роль организационной работы в отношениях LMX – результаты». The Leadership Quarterly. 22 (2): 271–281. Дои:10.1016 / j.leaqua.2011.02.003.
  • Seibert, S.E .; Sparrowe, R.T .; Лиден, Р. К. (2003). «Подход структуры группового обмена к лидерству в группах». В Pearce, C.L .; Конгер, Дж. А. (ред.). Совместное лидерство: переосмысление того, как и почему лидерство. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications. ISBN  0-7619-2623-2.

17 - Критический тест общей теории лидерства сравнил данные 35 метаанализов для наиболее подходящей модели структурного уравнения. Сравнение теории LMX с теорией трансформационного лидерства, рассмотрение и инициация теории структурирования и теории условного вознаграждения подтвердили новую модель харизматического лидерства [17]. Эта общая модель процесса определяла необходимое установление межличностного LMX-контракта, за которым следовали стимулы либо трансформационного лидерства, рассмотрения, структурирования или условного вознаграждения, связанного с надлежащей производительностью последователей и поведением граждан организации. Эта продвинутая модель представляет новое понимание того, как четыре ведущие теории соотносятся с общим процессом построения «харизматического лидерства». Наиболее изученные конкурирующие теории были неполными и были объединены в единую модель лучшего стиля лидерства (харизмы).

  1. 17 - Готфредсон, Р. К., & Агуинис, Х. (2016). Лидерское поведение и эффективность последователей: дедуктивное и индуктивное изучение теоретических оснований и лежащих в основе механизмов. Журнал организационного поведения. Интернет-библиотека Wiley. www.wileyonlinelibrary.com. DOI: 10.1002 / job.2152.