Приватизация водоснабжения в Колумбии - Water privatization in Colombia

Участие частного сектора (также называемое "водная приватизация "или" государственно-частное партнерство ", ГЧП) в сфере водоснабжения и водоотведения в Колумбия был более стабильным и успешным, чем в некоторых других странах Латинской Америки, таких как Аргентина или же Боливия. Согласно Всемирный банк в период с 1996 по 2007 год частным или смешанным компаниям в Колумбии было заключено более 40 контрактов на предоставление услуг водоснабжения и канализации, обслуживающих в общей сложности 7,3 миллиона человек или более 20% городского населения.^[1] По данным колумбийского регулятора водоснабжения, в 2004 году в Колумбии было еще больше государственно-частных партнерств в области водоснабжения и санитарии: 125 частных и 48 смешанных государственно-частных водохозяйственных компаний, включая крупные, средние и малые компании.^[2] Большинство контрактов было присуждено в бедных муниципалитетах с сильно изношенной инфраструктурой. Они полагались в основном на государственное финансирование, дополненное ограниченным частным финансированием. План был основан на том, что центральное правительство предоставляло гранты в начальные годы для восстановления изношенных систем и расширения доступа, в то время как муниципальные органы власти, участвующие в контракте, также производили бюджетные трансферты на ежегодной основе в дополнение к доходам. Таким образом, Колумбия отошла от стандартного концессионного подхода, который требует от частных концессионеров финансирования инвестиций за счет собственных ресурсов.

По данным Всемирного банка, ключом к успеху участия частного сектора в колумбийском водном секторе была разработка собственных решений и, иногда, умелая адаптация моделей, используемых в других местах, к особым обстоятельствам и культуре Колумбии.^[3]

История

Участие частного сектора в водном секторе Колумбии началось в 1995 г. Картахена при поддержке Всемирный банк. За ним последовал второй контракт в Барранкилья в 1996 г. и другие уступки в последующие годы в Санта-Марта, Tunja, Монтерия, Пальмира, Жирардо, и Риоача.^[4] Первые контракты основывались в основном на модели компании со смешанным владением, при которой муниципалитет владеет большинством акций, а управление полностью делегируется частному оператору. В компании со "смешанным капиталом", в которой служба совместно контролируется муниципальными властями и частными "операционными партнерами", операционные партнеры должны достичь амбициозных целей, обеспечивающих быстрое распространение покрытия на районы с низким доходом - иногда до того, как текущий мэр завершит свой срок в офисе. Взамен они получают ежегодную плату за управление и процент от доходов. Вторая группа контрактов началась в 2001 году с реализации центральным правительством Программы модернизации предприятий (PME - Programa de Modernización de Empresas), которая была направлена на реорганизацию коммунальных предприятий водоснабжения в малых городах с высоким уровнем бедности и бедности. состояние сети.^[1]

Влияние участия частного сектора

Исследования влияния участия частного сектора в Колумбии показывают, что оно положительно сказалось на качестве услуг. Также произошло значительное увеличение доступа в короткие сроки по частным контрактам. Однако нет убедительных результатов, показывающих, что доступ увеличивался быстрее по частным контрактам, чем в случае коммунальных услуг. В приватизированных коммунальных службах наблюдается небольшое среднее снижение потерь воды. По крайней мере, в одном городе (Картахена) реальные тарифы существенно снизились, что свидетельствует о том, что оператор передал потребителям выгоду от повышения эффективности. Ни одно из исследований не показало отрицательного воздействия приватизации водоснабжения на доступ, качество услуг, операционную эффективность или уровни тарифов.^[1]^[5]

Влияние на доступ

Согласно исследованию Всемирного банка, основанному на данных регулирующего агентства Колумбии, частные проекты водоснабжения в Колумбии показали хорошие результаты в плане расширения доступа. В исследовании отмечается, что прогресс, достигнутый в Колумбии в области доступа к услугам водоснабжения и канализации, не связан с приватизацией водоснабжения как таковой, а должен быть заслушан хорошими работниками как в государственном, так и в частном секторах, а также национальной политикой, которая способствует подотчетности и эффективности.^[1]

Успешные коммунальные предприятия включают EAAB в Богота, который добился значительного прогресса в доступе за последнее десятилетие, достигнув всеобщего охвата. Производительность EPM коммунального предприятия в г. Медельин был сопоставим по расширению доступа с крупнейшим государственно-частным партнерством Барранкильи. Девять крупнейших и / или старейших ГЧП Колумбии, две компании со смешанным владением в Барранкилье (обслуживающей 1,3 миллиона человек) и Картахене (обслуживающей 1 миллион человек) также имеют хорошие показатели в расширении доступа. В Барранкилье достигнут заметный прогресс как в сфере водоснабжения, так и канализации: охват вырос с 86 процентов до 96 процентов по водоснабжению и с 70 до 93 процентов по канализации (1997–2006 годы). В Картахене охват водоснабжением подскочил с 74 процентов до почти всеобщего охвата, а охват канализацией вырос с 62 процентов до 79 процентов (1996–2006 годы). Картахена достигла полного охвата водоснабжением, несмотря на 50-процентный скачок численности населения за тот же период, в основном из-за прибытия бедных сельских мигрантов. Полмиллиона человек получили доступ, и 60 процентов новых связей принесли пользу семьям из беднейшего квинтиля доходов. Для достижения всеобщего охвата оператор в Картахене широко использовал общинные схемы оптового водоснабжения, обеспечивающие безопасной водой многие незаконные поселения, которые расширялись на периферии города.^[1]

В Санта-Марта охват водой быстро улучшился в течение первых трех лет, увеличившись с 74 до 87 процентов, но оставался на прежнем уровне с 2001 года (доступ к канализации происходил по той же схеме). В Пальмира (220 000) и Жирардо (100 000), было достигнуто полное покрытие как водоснабжения, так и канализации. В городе Tunja (120 000 человек) охват водоснабжением и канализацией вырос с 89 процентов в 1996 году в начале концессии до 100 процентов четыре года спустя. Компания Conhydra в департаменте Антиокия за несколько лет достигла полного водного покрытия в городах Маринилла, Сантафе и Пуэрто Беррио (совокупное население 170 000 человек), начиная с уровня 80 - 90 процентов.^[1]

Первый контракт по программе PME был заключен в 2000 г. Монтерия (350 000 человек). Начиная с низкого уровня в 63 процента, охват водой увеличился до 96 процентов к 2007 году, что соответствует среднему уровню по стране в городах. Население, имеющее доступ к водопроводной воде, увеличилось более чем вдвое. Улучшение покрытия канализационных сетей было более скромным, с 26 процентов до примерно 40 процентов. В Соледад (400 000 человек) всего за пять лет охват увеличился с 65 до 84 процентов для водоснабжения и с 36 до 73 процентов для канализации.

Влияние на потери воды

Динамика потерь воды - измеряется Недоходная вода - по девяти крупнейшим и / или самым старым проектам ГЧП показывает смешанный результат. Значительные успехи были достигнуты в Монтерии, Тунхе, Маринилье и Пальмире, но снижение было незначительным в Картахене, Барранкилье и Санта-Марте, а в Жирардо или Соледаде прогресса не было. Снижение было достигнуто, в то время как среднее давление в сети значительно выросло, поскольку была восстановлена непрерывность обслуживания, что привело бы к увеличению потерь, если бы не было сделано никаких улучшений в гидравлике распределительных сетей.^[6]

Влияние на эффективность

В случае Картахены Всемирный банк оценил повышение эффективности путем сравнения эволюции отношения собранных доходов к операционным расходам (операционный коэффициент), с одной стороны, со средним уровнем тарифов, с другой стороны. Операционный коэффициент в основном определяется двумя факторами: изменением операционных затрат и собираемости, которые контролируются частным оператором, и изменением среднего тарифа, который является экзогенным. Когда операционный коэффициент увеличивается быстрее, чем тариф, имеет место повышение эффективности. Приватизация Картахены привела к значительному повышению эффективности. Это отражается в удвоении за десятилетие (1995–2005 гг.) Соотношения собранных доходов к операционным расходам. В то же время средний тариф в реальном выражении был снижен вдвое, что позволяет предположить, что значительная часть экономии, полученной за счет повышения эффективности, была передана потребителям.^[7]

Прочие воздействия

Через пять лет после того, как частный сектор стал заниматься предоставлением услуг, нормирование воды стало реже в десяти городах. Исследования, основанные на обследованиях домашних хозяйств и общественного здравоохранения, показывают, что частные операторы, как правило, достигают более высоких показателей питьевой воды, чем коммунальные предприятия водоснабжения.^[5]

Местные операторы

Крупнейшей частной компанией водоснабжения в Колумбии является Triple A (AAA), колумбийская компания, обслуживающая более 1,5 миллиона человек. У него есть стратегическое партнерство с государственной компанией водоснабжения Мадрида (Canal Isabel II). На практике она управляется гражданами и позиционирует себя как колумбийская частная компания. Компания была готова сосредоточиться на сегменте рынка, который другие компании стараются избегать: на беднейших городах. Например, в Барранкилья более 76 процентов клиентов AAA относятся к трем самым низким из шести сегментов дохода, используемых правительством Колумбии. В Соледад 98 процентов населения относятся к трем самым низким слоям населения, и уровень бедности также высок во всех других муниципалитетах, где действует AAA. Другие колумбийские операторы водоснабжения - EIS, Conhydra и Sala.

Колумбийские строительные компании, работавшие в водном секторе, получили контракты на ГЧП после тендеров, в которых участвовали только местные инвесторы. Во всех этих случаях правительства решили упростить критерии предварительного отбора, чтобы повысить конкуренцию, прибегая к различным механизмам, чтобы гарантировать, что победитель торгов сможет управлять водоканалом. В Колумбии победители торгов наняли опытный технический персонал (часто бывшие менеджеры и инженеры коммунальных предприятий). В период с 2001 по 2004 год колумбийские инвесторы выиграли почти все контракты ГЧП, присужденные в этой стране в рамках программы PME.^[8]

Пример Барранкильи

В 1996 году более 60 процентов населения Барранкильи вообще не имели водоснабжения или пользовались им всего несколько часов в день. Частный оператор изначально был встречен скептически. Когда AAA начала устанавливать бытовые водомеры в домах, в которых их никогда не было, многие потребители беспокоились, что использование этих устройств приведет к значительному увеличению счетов за воду. Оппозиционные политики, такие как Гильермо Хёнисгберг, изначально выступали против частного оператора по идеологическим причинам, но позже поддержали его. AAA заслужила доверие своих клиентов и политическую поддержку, посетив беднейшие районы, опросив тысячи людей с целью понять их ожидания и предположения относительно воды и санитарии. Затем компания провела масштабную коммуникационную кампанию, в которой приняли участие более 40 сотрудников, многие из которых по профессии социальные работники, которые работали полный рабочий день в рамках работы с населением. В то же время AAA приняла агрессивную стратегию внешних связей, которая резко контрастирует с осторожным, сдержанным подходом, который предпочитают компании водоснабжения во многих других городах Латинской Америки. AAA проводит тщательно продуманные кампании общественной информации на радио, телевидении и в прессе. Также здесь регулярно проводятся обеды и семинары для местных журналистов, где представители компании подробно рассказывают о деятельности компании и отвечают на вопросы.^[4]

Вместо установки счетчиков и немедленной рассылки счетов AAA решила использовать постепенный подход. В некоторых случаях компания сначала доставляла воду бесплатно, а затем выставляла счет новым клиентам за 10 кубометров воды в месяц, даже если их фактическое потребление было намного выше. Через два месяца плата будет основана на 20 кубических метрах, а через шесть месяцев - на фактическом потреблении. По словам представителей компании, такой подход избавил большинство потребителей от беспокойства по поводу счетчика воды и побудил их начать контролировать собственное потребление.^[4]

AAA также начала отключать потребителей, которые не платили, что является потенциально взрывоопасной проблемой. Многие состоятельные люди и важные компании имели обыкновение игнорировать счета за воду. И идея перекрыть воду людям в бедных общинах была явно проблематичной. Поэтому компания разработала комплексную систему для облегчения и поощрения платежей среди клиентов с низкими доходами, признавая тот факт, что многие семьи с низким доходом в Барранкилье живут каждый день на небольшие суммы денег, заработанные неформальной деятельностью. В результате AAA установила партнерские отношения практически со всеми ломбардами Барранкильи, которые позволяют людям оплачивать счета за воду при проведении других транзакций. Подобные партнерские отношения позволяют клиентам оплачивать счета за воду в банках, универмагах, продуктовых сетях и спортивных клубах города. Несмотря на эти меры, тысячи малообеспеченных клиентов AAA по-прежнему пропускают платежи каждый месяц, а еще тысячам отключают воду, когда они не платят в течение двух месяцев. Чтобы гарантировать, что отключения будут кратковременными, каждый месяц биллинговые агенты AAA устанавливают портативные наружные «платежные станции» в районах с низким доходом. Местные жители подходят к станциям и вместе с агентами разрабатывают индивидуальные планы оплаты («communios de pago»). Планы позволяют клиентам наверстать упущенные платежи в течение нескольких месяцев при условии, что они уплачивают плату за текущий месяц, и они приводят к немедленному восстановлению водоснабжения. AAA также разработала программу вознаграждения клиентов, которые постоянно оплачивают свои счета. Программа, известная как «Supercliente» (суперклиент), присуждает скромные призы и сертификаты клиентам, которые остаются на вершине своих счетов. В результате эффективность биллинга увеличилась с 66% в 1996 году до 87% в 2004 году.^[4]

дальнейшее чтение

Баррера, Фелипе и Маурисио Оливера (2007). Выигрывает или проигрывает общество в результате приватизации? Предоставление государственных услуг и социальное обеспечение бедных: пример приватизации водного сектора в Колумбии, Рабочий документ исследовательской сети № R-525, Латиноамериканская исследовательская сеть. Вашингтон, округ Колумбия.: Межамериканский банк развития.