Сетевой промоутер - Википедия - Net Promoter

Сетевой промоутер или же Чистая оценка промоутера (NPS) - это процент клиентов, оценивающих свою вероятность порекомендовать компанию, продукт или услугу другу или коллеге как 9 или 10 («промоутеры») минус процент, получивший оценку 6 или ниже («недоброжелатели») на шкала от 0 до 10. Респонденты, получившие оценку 7 или 8, называются «пассивными» и участвуют в общем процентном расчете. Результат расчета выражается без знака процента.

Это инструмент управления, используемый для измерения удовлетворенность клиентов и было показано, что он коррелирует с ростом доходов по сравнению с конкурентами.[1] NPS был широко принят компаниями из списка Fortune 500 и другими организациями.[2][3] Компании, работодатели или другие органы задают вопросы клиентам, сотрудникам или другим респондентам, например торговым посредникам, партнерам по внедрению и поставщикам. NPS колеблется от –100 (все респонденты - «недоброжелатели») до +100 (все респонденты - «промоутеры»). Оценки существенно различаются в зависимости от отрасли, поэтому хороший результат - это просто тот, чья тенденция лучше, чем у конкурентов в той же отрасли, согласно двойному слепому сравнительному исследованию.

Метрика была разработана (и является зарегистрированной торговой маркой) Фред Райхельд, Bain & Company и Сатметрикс. Он был представлен Райхельдом в его 2003 году. Harvard Business Review статья «Единое число, необходимое для роста».[4] Его популярность и широкое использование объясняются его простотой и общедоступной методологией.[3]

Как это устроено

Рейтинг Net Promoter Score рассчитывается на основе ответов на один вопрос: Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию / продукт / услугу другу или коллеге? Оценка этого ответа чаще всего производится по шкале от 0 до 10.[5]

Тех, кто отвечает с оценкой от 9 до 10, называют Промоутеры, и считаются склонными к поведению, создающему ценность, например, покупая больше, оставаясь клиентами дольше и делая больше положительных рекомендаций другим потенциальным клиентам. Те, кто отвечает с оценкой от 0 до 6, помечаются Недоброжелатели, и считается, что они с меньшей вероятностью будут демонстрировать поведение, создающее ценность. Ответы 7 и 8 помечены Пассивные, и их поведение попадает между промоутерами и противниками.[5]:51 В Чистая оценка промоутера рассчитывается путем вычитания процента клиентов-критиков из процента клиентов-промоутеров. При расчете показателя Net Promoter Score пассивные элементы учитываются при подсчете общего числа респондентов, уменьшая таким образом процент недоброжелателей и промоутеров и приближая чистый рейтинг к 0.[6]

Компаниям рекомендуется следовать за вопросом, который, вероятно, порекомендуют, открытым запросом на уточнение, выясняя причины, по которым покупатель оценивает эту компанию или продукт. Эти причины затем могут быть предоставлены рядовым сотрудникам и руководящим группам для последующих действий.[4] Открытый вопрос часто является условным, что означает, что он появляется только в том случае, если покупатель дает меньше определенного порога, например, ниже 7 (недоброжелатель).[7] Менеджеры местного отделения в Charles Schwab Corporation например, перезвоните клиентам, чтобы вовлечь их в обсуждение отзывов, которые они предоставили в процессе опроса NPS, решить проблемы и узнать больше, чтобы они могли обучать представителей учетной записи.[8]

Райхельд и соавтор, Роб Марки скажите рейтинг и ответьте на вопрос «Почему?» вопрос предоставляет все, что необходимо для определения рекомендуемых клиентов и возможностей улучшения. Практики часто утверждают, что ответы на вопрос «Почему?» Предоставляют более важную информацию, чем сама оценка. USAA и Verizon, например, оба утверждают, что оценка менее важна, чем причины. Для некоторых проблематично отсутствие простого способа автоматического анализа дословных ответов без предвзятости человека.[нужна цитата ] Другие, такие как Dell или же Intuit, утверждают, что технология помогает эффективно анализировать дословные ответы.[3]

Могут быть включены дополнительные вопросы, чтобы помочь понять восприятие различных продуктов, услуг и направлений деятельности. Эти дополнительные вопросы помогают компании оценить относительную важность этих других частей бизнеса в общем балле. Это особенно полезно при выборе ресурсов для решения проблем, которые больше всего влияют на NPS.[нужна цитата ] Компании, использующие систему Net Promoter System, часто полагаются на программное обеспечение как на поставщиков услуг, которые предлагают полный набор показателей, отчетов и аналитики.[5]:48–49

Основная цель методологии Net Promoter Score - спрогнозировать лояльность клиентов (о чем свидетельствует обратная покупка и переход) к продукту, услуге, бренду или компании.[5]:49–51 Райхельд и Марки разработали методологию, сравнивая способность нескольких разных вопросов предсказывать будущие покупки и рекомендации отдельных респондентов. Они выбрали вопрос с вероятностью рекомендовать вопрос, основываясь на наблюдении, что он лучше всего предсказывает такое поведение клиентов в 11 из 14 исследованных отраслей.[5]:49–51 Они также обнаружили, что различия в показателях чистых промоутеров среди прямых конкурентов на рынке могут объяснить существенные различия в темпах роста доходов среди конкурентов на этом рынке.[5]:61–65[5]:77–81[9] Важно отметить, что Марки указывает на то, что «конкурентные эталоны» Очки сетевого промоутера, собранные с помощью тщательно продуманного двойного слепого метода. Количественное маркетинговое исследование методология обеспечивает единственную действительную основу для сравнения оценок.[10]

Net Promoter System также требует процесса закрыть петлю. Завершая цикл, провайдер активно вмешивается, чтобы узнать больше от клиентов, которые предоставили отзывы, а также изменить негативное восприятие, часто превращая недоброжелателя в промоутера.[5]:175–198 Опрос Net Promoter определит клиентов, которым требуется последующая помощь, включая недоброжелателей, и должен автоматически предупредить поставщика о необходимости связаться с потребителем и управлять последующими действиями и действиями с этого момента[11] практика, которой придерживаются такие компании, как Scotiabank.[3]

Сторонники подхода Net Promoter утверждают, что оценка может использоваться для мотивации организации уделять больше внимания улучшению продуктов и услуг.[5]:199–200 Подход Net Promoter был принят несколькими компаниями, в том числе Почта Австралии,[12] Сименс,[13] E.ON,[14] Philips,[5]:61–65 GE,[15] Apple Retail,[16] American Express,[17] IBM,[3] Авангард,[3] и Intuit.[18] Он также появился как способ измерения лояльности к онлайн-приложениям, а также к продуктам социальных игр.[19]

Некоторые сторонники Net Promoter Score предполагают, что ту же методологию можно использовать для измерения, оценки и управления лояльностью сотрудников. Они утверждают, что сбор отзывов сотрудников аналогично отзывам клиентов Net Promoter может предоставить компаниям способ улучшить свою культуру. То, что иногда называют «рейтингом чистого промоутера сотрудника» или eNPS, сравнивали с другими удовлетворенности сотрудников метрики, и некоторые компании заявили, что они хорошо коррелируют с другими метриками.[5]:165

Было показано, что в некоторых отраслях, особенно в сфере программного обеспечения и услуг, недоброжелатели остаются в компании, а пассивные уходят.[20] Это похоже на тот случай, когда переключение барьеров относительно высоки.

Перед лицом критики в адрес Net Promoter Score сторонники подхода Net Promoter Score утверждают, что представленные статистические анализы доказывают лишь то, что вопрос «рекомендовать» имеет такую ​​же прогностическую силу, что и другие показатели, но не учитывает его практические преимущества, которые лежат в основе аргументации Райхельда.[3] Сторонники также возражают, что анализ, основанный на данных третьих сторон, уступает анализу, проводимому компаниями на основе собственных наборов клиентов, и что практические преимущества этого подхода (краткий опрос, простая концепция общения, возможность поддерживать связь с клиентами) перевешивают любые статистическая неполноценность.[18] Они также позволяют использовать опрос с использованием любого другого вопроса в системе Net Promoter System, если он соответствует критериям надежной сортировки клиентов на промоутеров, пассивных сторонников и недоброжелателей.[5]:12–13

Критика

Хотя Net Promoter Score завоевал популярность среди руководителей предприятий и считается широко используемым инструментом для измерения удовлетворенности клиентов на практике, он также вызвал споры в академических кругах и кругах, занимающихся исследованием рынка.[21]

Отсутствие превосходства над другими вопросами, связанными с лояльностью

Исследования Кейнингема, Куила, Андреассена и Аксоя оспаривают, что показатель Net Promoter является лучшим предсказателем роста компании.[22] Кроме того, Hayes (2008) утверждал, что не было научных доказательств того, что вопрос «вероятность порекомендовать» является лучшим предиктором роста бизнеса, чем другие вопросы о лояльности клиентов (например, общее удовлетворение, вероятность повторной покупки). В частности, Хейс заявил, что вопрос «вероятность порекомендовать» не измеряет ничего, отличного от других обычных вопросов, связанных с лояльностью.[23]Показатели клиентов, включенные в это исследование, одинаково хорошо подходят для прогнозирования текущей деятельности компании ".[24]

Нет доказательств превосходства по 11-балльной шкале

В то время как несколько исследований, например, Престона и Колмана,[25] показали, что существует небольшая статистическая разница в надежности, достоверности или различающей способности, неопубликованная статья Шнайдера и др. (2008) обнаружила более тонкую закономерность. Из четырех шкал, протестированных в двух исследованиях (исходная шкала LTR с нейтральной меткой, 7-балльная версия с нейтральной меткой, 7-балльная шкала с полной маркировкой и 5-балльная шкала с полной маркировкой), 7-балльные шкалы были лучше, чем 11 -балльная шкала, за которую выступает Райхельд, с частично маркированной шкалой, превосходящей все другие с меньшим отрывом в предсказании заявленных исторических рекомендаций.[26]

Надежность по сравнению с составным указателем вопросов

«Вопрос по отдельному элементу гораздо менее надежен и более изменчив, чем составной индекс».[27]«Более того, объединение CFM (метрики обратной связи с клиентами) вместе с одновременным исследованием нескольких аспектов взаимоотношений с клиентами еще больше улучшает прогнозы».[24]

Отсутствие предсказательной силы для поведения лояльности

«Одно только намерение рекомендовать не будет достаточным в качестве единого предиктора будущего поведения клиентов с лояльностью. Использование нескольких показателей вместо единой модели предиктора дает значительно лучшие результаты при прогнозировании рекомендаций и удержании клиентов».[28]«… Учитывая нынешнее состояние доказательств, нельзя рекомендовать использовать NPI в качестве предсказателя роста или финансовых показателей».[29]

Не подходит в качестве ключевого показателя эффективности

В рамках критического анализа Net Promoter Score Ральф Лиш подчеркнул, что «слабым местом подхода является то, что так называемые пассивы исключены из оценки, хотя они влияют на процентное соотношение оставшихся двух категорий. . "[30] Кроме того, потеря недоброжелателей в качестве клиентов может улучшить NPS, в то время как бизнес в конечном итоге пострадает. Лиш приходит к выводу, что вопреки утверждению о том, что Net Promoter Score - это «единственное число, которое вам нужно для роста», NPS не подходит в качестве ключевой показатель.

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Колл-центры для чайников, Реал Бергевин, Афшан Киндер, Уинстон Сигель, Брюс Симпсон, стр. 345
  2. ^ jennymkaplan, Дженнифер Каплан. «Изобретатель опросов удовлетворенности клиентов тоже устал от них». Bloomberg.com. Получено 5 июн 2016.
  3. ^ а б c d е ж грамм Колвин, Джефф (18 мая 2020 г.). «Простая метрика, влияющая на большой бизнес». Удача. Получено 3 июн 2020.
  4. ^ а б Райхельд, Фредерик Ф. (декабрь 2003 г.). «Одно число, которое вам нужно для роста». Harvard Business Review. PMID  14712543.
  5. ^ а б c d е ж грамм час я j k л Райхельд, Фред; Марки, Роб (2011). Главный вопрос 2.0: как компании-сетевые промоутеры процветают в мире, ориентированном на клиентов. Бостон, Массачусетс: издательство Harvard Business Review Press. п.52. ISBN  978-1-4221-7335-0.
  6. ^ Веб-сайт Satmetrix Net Promoter Рейтинг и система Net Promoter®
  7. ^ «Чистый рейтинг промоутера - то, что должен использовать каждый руководитель продаж | CustomerThink». customerthink.com. Получено 16 июн 2020.
  8. ^ Марки, Роб; Фред Райхельд; Андреас Дуллвебер (декабрь 2009 г.). «Завершение цикла обратной связи с клиентами». Harvard Business Review.
  9. ^ Марки, Роб; Райхельд, Фред. «Экономика лояльности». Статистика лояльности. Bain & Company, Inc. Получено 9 августа 2015.
  10. ^ Марки, Роб. «Преимущества конкурентного эталона Net Promoter® Score». Bain & Company. Получено 4 января 2019.
  11. ^ «Замыкая петлю». Система Net Promoter. Bain & Company, Inc. Получено 9 августа 2015.
  12. ^ «Наша деятельность: улучшение качества обслуживания клиентов» (PDF). Годовой отчет Почты Австралии за 2014 год. С. 20–21.
  13. ^ «Руководство и факты - глобальный веб-сайт Siemens». www.siemens.com. Получено 7 октября 2015.
  14. ^ «Стать предпочтительным партнером наших клиентов». E.ON Устойчивое развитие. E.ON. Архивировано из оригинал 10 сентября 2015 г.. Получено 13 августа 2015.
  15. ^ «Несмотря на то, что его запасы все еще слабы, G.E. противостоит проклятию конгломерата», New York Times, 16 августа 2006 г.
  16. ^ «Еще один миф укусил пыль: как Apple прислушивается к своим клиентам», Forbes.com, 26 августа 2011 г.
  17. ^ Колвин, Джефф. "Чем может вам помочь American Express?". Журнал Fortune. Time Inc. Получено 13 августа 2015.
  18. ^ а б "Вы бы порекомендовали нас?" Business Week, 29 января 2006 г.
  19. ^ «Net Promoter Score for Social Gaming», 28 февраля 2011 г.
  20. ^ "Морис Фитцджеральд - Сатметрикс". Сентябрь 2015. Архивировано с оригинал 18 декабря 2015 г.. Получено 11 декабря 2015.
  21. ^ Атилла Воллебе; Флориан Росс; Силард Подружик (ноябрь 2020 г.). «Влияние рейтинга интернет-промоутера розничных продавцов на готовность потребителей установить свое мобильное приложение». Международный журнал интерактивных мобильных технологий. 14 (19): 124–139. Дои:10.3991 / ijim.v14i19.17027.
  22. ^ Тимоти Л. Кейнингем; Брюс Куил; Тор Валлин Андреассен; Лерзан Аксой (июль 2007 г.). «Долгосрочное исследование роста доходов чистой промоутера и фирмы» (PDF). Журнал маркетинга. 71 (3): 39–51. Дои:10.1509 / мкг.71.3.39. S2CID  54726616.
  23. ^ Хейс (2008 г.), «Настоящее испытание на верность», «Прогресс качества», июнь 2008 г., стр. 20–26.
  24. ^ а б Удовлетворение как предиктор будущей производительности: репликация. Дженни ван Дорн, Питер С. Лифланг, Международный журнал маркетинговых исследований Марлин Тиджс (импакт-фактор: 1,71). 12/2013
  25. ^ Престон, Кэролайн С.; Колман, Эндрю М. (14 сентября 1999 г.). «Оптимальное количество категорий ответов в рейтинговых шкалах: надежность, валидность, дискриминирующая способность и предпочтения респондентов» (PDF). Acta Psychologica. 104: 1–15. Дои:10.1016 / с0001-6918 (99) 00050-5. HDL:2381/3937. PMID  10769936.
  26. ^ Шнайдер, Даниэль; Берент, Мэтт; Томас, Рэндалл; Кросник, Джон (июнь 2008 г.). «Измерение удовлетворенности и лояльности клиентов: повышение рейтинга« интернет-промоутера »» (PDF). ван Хаафтен. Берлин, Германия: Ежегодная конференция Всемирной ассоциации изучения общественного мнения (WAPOR). Получено 13 августа 2015.
  27. ^ Хилл, Найджел; Рош, Грег; Аллен, Рэйчел (2007). Удовлетворенность клиентов: опыт работы с клиентами глазами клиента. Лондон, Англия: Cogent Publishing. п. 7. ISBN  978-0-9554161-1-8.
  28. ^ Тимоти Л. Кейнингем; Брюс Куил; Лерзан Аксой; Тор В. Андреассен; Джей Вайнер (2007). «Значение различных показателей удовлетворенности и лояльности клиентов в прогнозировании удержания клиентов, рекомендаций и доли кошелька» (PDF). Управление качеством обслуживания. 17 (4): 361–384. Дои:10.1108/09604520710760526.
  29. ^ Поллак, Биргит Лейзен; Александров, Алеша (2013). "Номинальная обоснованность вопроса об индексе сетевого промоутера". Журнал маркетинга услуг. 27 (2): 118–129. Дои:10.1108/08876041311309243.
  30. ^ Лиш, Ральф (2014). Измерение производительности службы. Практические исследования для лучшего качества. Рутледж. С. 147, 152–155. ISBN  9781472411914.

внешняя ссылка