Совместное принятие решений в организациях - Participative decision-making in organizations

Совместное принятие решений (PDM) - это степень, в которой работодатели разрешают или поощряют сотрудников участвовать в организационной принимать решение (Пробст, 2005). В соответствии с Cotton et al. (1988), формат ДПМ может быть формальным или неформальным. Кроме того, степень участия может варьироваться от нуля до 100% на различных этапах совместного управления (PM) (Cotton et al. 1988 г.; Блэк и Грегерсен 1997; Бренда, 2001).

PDM - это один из многих способов, которыми организация может принимать решения. Лидер должен подумать о наилучшем возможном стиле, который позволит организации достичь наилучших результатов. По мнению психолога Авраам Маслоу, работники должны чувствовать свою принадлежность к организации (см. Иерархия потребностей Маслоу ).

Вступление

Эта секция нужно больше ссылки на другие статьи помочь интегрировать в энциклопедию. Пожалуйста помоги улучшить эту статью добавляя ссылки которые имеют отношение к контексту в существующем тексте. (Сентябрь 2016) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

"Совместное управление (PM) известен под многими именами, включая совместное лидерство, расширение прав и возможностей сотрудников, участие сотрудников, совместное принятие решений, рассредоточенное лидерство, открытое управление или индустриальную демократию »(Steinheider, B., Bayerl, PS & Wuestewald, T., 2006).

«Основная концепция включает в себя любое соглашение о разделении полномочий, в котором влияние на рабочем месте делится между людьми, которые в остальном иерархически неравны. Такие соглашения о разделении полномочий могут повлечь за собой различные схемы участия сотрудников, приводящие к совместному определению условий труда, решению проблем и принятию решений: изготовление »(Locke & Schweiger, 1979).

Основная цель PDM состоит в том, чтобы организация извлекла выгоду из «ощутимых мотивационных эффектов увеличения вовлеченности сотрудников» (Латам, цитируется по Brenda, 2001, стр. 28).

Преимущества

Эта секция нужно больше ссылки на другие статьи помочь интегрировать в энциклопедию. Пожалуйста помоги улучшить эту статью добавляя ссылки которые имеют отношение к контексту в существующем тексте. (Сентябрь 2016) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

PM важен там, где большое количество заинтересованных сторон из разных слоев общества собираются вместе, чтобы принять решение, которое может принести пользу каждому. Некоторые примеры - это решения, касающиеся окружающей среды, здравоохранения, жестокого обращения с животными и другие подобные ситуации. В этом случае может быть задействован каждый - от экспертов, НПО, государственных структур до волонтеров и представителей общественности.

Однако организации могут извлечь выгоду из предполагаемого мотивационного влияния сотрудников. Когда сотрудники участвуют в процессе принятия решений, они могут улучшить понимание и восприятие среди коллег и начальства, а также повысить ценность персонала в организации.

Совместное принятие решений высшим руководством может обеспечить полноту принятия решений и может повысить приверженность членов команды принятию окончательных решений. В процессе принятия решений с участием каждого члена команды есть возможность поделиться своими взглядами, озвучить свои идеи и использовать свои навыки для повышения эффективности и результативности команды.

Совместное принятие решений может иметь широкий спектр организационных преимуществ. Исследователи обнаружили, что PDM может положительно повлиять на следующее:

• Удовлетворение от работы
• Организационная приверженность
• Воспринимаемая организационная поддержка
• Организационное гражданское поведение
• Отношения между администрацией и персоналом
• Производительность работы и организационная эффективность
• Организационная прибыль

Разделив принятие решений с другими сотрудниками, участники могут в конечном итоге достичь целей организации, которые влияют на них (Brenda, 2001). В этом процессе PDM может использоваться как инструмент, который может улучшить отношения в организации, повысить мотивацию сотрудников к работе и увеличить скорость распространения информации в организации (Anderson & McDaniel, цитируется по Brenda, 2001).

Результаты

Результаты в PDM различны. В аспекте сотрудников PDM означает удовлетворенность работой и производительность, которые обычно понимаются как приверженность и продуктивность (Allen & Meyer, цитируется по Brenda, 2001). С точки зрения работодателей, PDM эволюционирует в качество и эффективность решений, на которые влияют несколько и разные смешанные уровни с точки зрения доступа к информации, уровня участия, процессов и измерений в PDM.

Исследования в первую очередь сосредоточены на удовлетворенности работой и производительности сотрудников в PDM (Cotton et al. 1988 г.; Блэк и Грегерсен 1997; Lowin, 1968; Бренда, 2001). Для идентификации двух предметов и соответствующих свойств были применены разные системы измерения. Если они измеряются с помощью различных процессов в PDM, взаимосвязь описана ниже (Блэк и Грегерсен 1997 ):

• Выявление проблем: не иметь сильной связи с производительностью. Потому что даже при полном участии участники могут не изучить свои навыки и знания при выявлении проблем, что, вероятно, ослабит желания и мотивацию, а затем повлияет на производительность.
• Предоставление решений: положительные и «потенциально сильные» отношения с производительностью (Блэк и Грегерсен 1997, п. 865). Это связано не только с навыками и знаниями, которые можно изучить, но и с инновационными способами, которые сотрудники могут предоставить и создать.
• Выбор решений: положительно влияет на производительность, но вряд ли повысит удовлетворенность. Если сгенерированные решения не будут признаны сотрудниками, отсутствующими на предыдущем этапе, удовлетворение может снизиться.
• Реализация планирования: положительная и прочная связь как с производительностью, так и с удовлетворением. Участникам предоставляется возможность повлиять на выполнение разработанного плана. По мере того, как прилагается «достижение ценности», степень производительности и удовлетворенности работой увеличивается (Блэк и Грегерсен 1997, п. 863).
• Оценка результатов: более слабая связь с производительностью, но положительная связь с удовлетворением за счет будущих выгод.

Недостатки

Эта секция нужно больше ссылки на другие статьи помочь интегрировать в энциклопедию. Пожалуйста помоги улучшить эту статью добавляя ссылки которые имеют отношение к контексту в существующем тексте. (Сентябрь 2016) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

Один из основных рисков в любом процессе принятия решений или разделения власти заключается в том, что стремление руководства к более инклюзивному участию не является подлинным. По словам Арнштейна (1969. стр. 216), «существует критическая разница между прохождением пустого ритуала участия и реальной властью, необходимой для воздействия на исход процесса. Это различие блестяще отражено в плакате [ доступна для просмотра в ее статье] ... [которая] подчеркивает фундаментальный момент, согласно которому участие без перераспределения власти - это пустой и разочаровывающий процесс для бессильных. Он позволяет властям утверждать, что все стороны были учтены, но делает возможным для только некоторые из этих сторон выиграют ».

Когда коллективное принятие решений происходит в команде, это может вызвать множество недостатков. Это может быть что угодно, от социального давления до подчинения групповому доминированию, когда один человек берет на себя управление группой и призывает всех следовать своей точке зрения. Поскольку идеи исходят от многих людей, время может быть проблемой. Встреча может закончиться, а хорошие идеи останутся неуслышанными. Возможные негативные последствия ДПМ - высокие затраты, неэффективность, нерешительность и некомпетентность (Debruin, 2007).

С участием возникают дилеммы. Ван дер Хельм (2007), независимый футуролог из Гааги, Нидерланды, выделяет десять основных недостатков в форме дилеммы. По его словам, таких дилемм десять, и единственный способ решить их - использовать предвидение.

Десять дилемм:

1. Участие как ответ и как проблема
2. Вовлеченность актеров
3. Уровень амбиций инициаторов, контекст и участники.
4. Представление и легитимация - участие лучше всего работает в ситуации, когда оно не нужно, то есть в среде, в которой учитываются все интересы
5. Знания, сила и стратегическое поведение
6. Формализм или свобода
7. Вступление в дебаты: между выбором времени и настойчивостью
8. Выходя за рамки информации: общение и посредничество
9. Результаты и не результаты
10. Ценить и осознавать успехи и неудачи

Типы

Эта секция нужны дополнительные цитаты для проверка. Соответствующее обсуждение можно найти на страница обсуждения. Пожалуйста помоги улучшить эту статью к добавление цитат в надежные источники. Материал, не полученный от источника, может быть оспорен и удален. (Декабрь 2019 г.) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

Решения принимаются по-разному в организациях с разной средой. Стиль PDM включает в себя передачу любого типа решения от вышестоящего к своим подчиненным (Sager, 1999). ДПМ может принимать различные формы и включать широкий диапазон от неформальных систем предложений до прямого активного участия на политическом и административном уровне. Большинство исследователей согласны с тем, что совместное принятие решений не является единой концепцией. Somech (цитируется в Steinheider, Bayerl, & Wuestewald, 2006) выделяет пять аспектов PDM: область принятия решений, степень участия, структура, цель участия и обоснование процесса.

Steinheider, Bayerl, & Wuestewald (2006) процитировали Хуанга как разделителя PDM на неформальные и формальные типы. Ледфорд (цитируется по Steinheider, Bayerl, & Wuestewald, 2006) различает три типа ДПМ: вовлечение предложений, вовлечение в работу и активное вовлечение. Высокая вовлеченность ДПМ предполагает обмен властью и информацией, а также передовые методы развития человеческих ресурсов.

Демократичный

Демократическое лидерство, также известное как партисипативное лидерство, представляет собой тип стиля лидерства, при котором члены группы принимают более активное участие в процессе принятия решений. Исследователи обнаружили, что этот стиль лидерства обычно является одним из наиболее эффективных и ведет к более высокой производительности, большему вкладу членов группы и повышению морального духа группы (Набор инструментов для лидерства ).

Демократический стиль лидерства включает в себя содействие разговору, поощрение людей делиться своими идеями, а затем синтез всей доступной информации для получения наилучшего возможного решения. Демократический лидер также должен иметь возможность сообщить о своем решении группе, чтобы внести единство в выбранный план (вишня ).

Демократический лидер делегирует полномочия, поощряет участие и полагается на личную власть (экспертную и референтную) для управления подчиненными. Подчиненные с демократическим руководством:

• Будет работать так же высоко, как авторитарные лидеры, когда он / она присутствует.
• У вас возникнут положительные эмоции от такого стиля руководства.
• Будет хорошо работать, даже если лидер отсутствует (МакГенри 2012 ).

Когда рабочее место готово для демократических лидеров, этот стиль создает рабочую среду, в которой сотрудники могут чувствовать себя хорошо. Сотрудники чувствуют, что их мнение имеет значение, и из-за этого чувства они более привержены достижению целей и задач организации (Деньги-Журнал ).

Автократический

В автократическом стиле участия в принятии решений, аналогичном коллективному стилю, лидер берет на себя контроль и ответственность за окончательное решение. Разница в том, что в автократическом стиле члены организации не включаются, и за конечный результат отвечает лидер. Это лучший способ использования в чрезвычайной ситуации, когда необходимо немедленное решение (Линдбрад 2012 ).

Консенсус

При консенсусном стиле принятия решений лидер отказывается от полного контроля и ответственности за принятие решения и оставляет его членам организации. Все должны согласиться и прийти к одному и тому же решению. Это может занять некоторое время, но решения являются одними из лучших, поскольку в них используются идеи и навыки многих других людей. Работа в команде важна в этом стиле и сближает участников, а доверие и общение возрастают.^{[нужна цитата ]}

Делегировано экспертизой

Лица, принимающие решения, не могут быть экспертами во всех областях. В таких ситуациях лицо, принимающее решения, делегирует полную или частичную ответственность за принятие решений по конкретной проблемной области эксперту в команде для достижения наилучших результатов управления. За лидером, участвующим в процессе, остается ответственность за окончательную компиляцию проектов ответов от всех. Такое делегирование работы специфично и уникально. Составление экспертных отчетов для окончательного ответа зависит от лица, принимающего решение. Преимущества этого типа процесса принятия решений заставляют членов группы чувствовать себя вовлеченными в процесс, более мотивированными и творческими. Опыт приносит целенаправленные и ориентированные на результат решения для BATNA (Лучшая альтернатива договорному соглашению ) по мере необходимости. Лучшие управленческие результаты достигаются при использовании этой стратегии. Авторитетный человек, принимающий решения, будет иметь более высокий уровень успеха, чем демократический лидер. Эта стратегия была бы катастрофой, если бы ее неправильно или ненадлежащим образом применяли, это был бы серьезный недостаток.^{[нужна цитата ]}

Концепции и методы

Размеры

Эта секция нужно больше ссылки на другие статьи помочь интегрировать в энциклопедию. Пожалуйста помоги улучшить эту статью добавляя ссылки которые имеют отношение к контексту в существующем тексте. (Сентябрь 2016) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

После раннего исследования ДПМ Левином в 1947 году ученые начали изучать различные аспекты ДПМ (Lowin, 1968). В 1988 г. было указано, что были выявлены и проанализированы шесть измерений ДПМ (Cotton et al. 1988 г. ). Эти шесть измерений следующие:

1. Участие в принятии рабочих решений: характеризуется как формальное, долгосрочное и прямое участие. Содержание этого измерения сосредоточено на работе, например Распределение задач, методы организации задачи.
2. Консультативное участие: То же, что и предыдущее, за исключением того, что оно имеет более низкий уровень влияния на принятие решений.
3. Краткосрочное участие: участие сотрудников носит временный характер, варьируется от нескольких часов занятий до кампаний на несколько дней. Он признан формальным и прямым.
4. Неформальное участие: может происходить в межличностных отношениях между работодателями и работниками. Обычно заранее не определяются фиксированные правила и конкретное содержание.
5. Собственность сотрудников: формальное и косвенное участие. Хотя подчиненные имеют возможность участвовать в принятии решений, обычно обычные сотрудники не могут.
6. Представительское участие: оценивается как формальное и косвенное. В организациях степень влияния средняя, ​​поскольку представители играют роль посредников между типичными сотрудниками и руководителями.

Основываясь на предыдущей литературе, Черный и Грегерсен (1997) также определены шесть различных измерений PDM - обоснование, структура, форма, вопросы принятия решений, степень участия и процесс принятия решений - которые можно увидеть в таблице ниже:

Кроме того, результаты сотрудников также можно оценить по шести критериям (Brenda, 2001):

1. Обоснование: нет четкой связи с производительностью. Однако высокий уровень самоэффективности способствует более высокой производительности (Mitchell, Gist, & Silver, 1995).
2. Структура: Неформальная ДПМ способствует удовлетворению работой, а также более высокому уровню приверженности и мотивации (Cotton et al. 1988 г. ).
3. Форма: Прямой PDM более эффективен, чем непрямой. Большее влияние повышает удовлетворенность работой. Тогда как диапазон мощности непрямого ДЗИ мог варьироваться от частичного до определяющего.
4. Вопросы принятия решений: основной проблемой, связанной с содержанием решения, являются навыки и знания, которыми обладают сотрудники (Latham, Locke, & Winters, 1994). Соответствующие знания повышают качество и эффективность решений; участники достигают «ценностного достижения» (Блэк и Грегерсен 1997, п. 863), тем самым повышая производительность и удовлетворенность.
5. Степень вовлеченности: более высокая степень вовлеченности ведет к большему контролю, а затем способствует повышению производительности и удовлетворенности сотрудников.
6. Процесс принятия решений. Планирование выполнения задач является ключом к повышению производительности (Latham, Winters, & Locke, 1994).

Предвидение

Некоторые важные ограничения (ван дер Хельм, 2007):

• Предвидение - это личный навык, поэтому повторение должно включать одних и тех же людей (не институтов), что несовместимо с людьми, (быстро) перемещающимися внутри и между организациями.
• Форсайт часто остается добровольной или второстепенной работой (т.е. немногие люди делают предвидение своей основной деятельностью), которая требует больших усилий от организаций и отдельных лиц. Это можно делать один раз, но не на регулярной основе.
• Предвидение часто делается в определенные моменты времени, что может помочь согласовать общее отношение сети. Согласно Циглеру (цитируется по van der Helm, 2007), долгосрочное видение развивается в критические исторические моменты (2000 год, экологический кризис, реорганизация бизнеса и т. Д.). Очевидно, что они вряд ли будут формализованы.
• Результаты предвидения очень часто лишь косвенно видны в последующих действиях в области политики и управления (Tijink, цит. По van der Helm, 2007). Особенно в больших упражнениях очень маловероятно, что люди сочтут справедливым свои идеи, если не будет достигнут серьезный консенсус.
• Более того, из-за дилеммы представительства маловероятно, что обязательные выводы будут сделаны из какой-либо подобной деятельности. Следовательно, участники не найдут прямой обратной связи и могут не иметь мотивации инвестировать во второй раз.

Алмазная модель

Согласно Oostvogels (2009) в его обзоре книги Сэма Канера и др. «Руководство для фасилитатора по совместному принятию решений». (1998), книга основана на концепции под названием «Алмаз совместного принятия решений», которая «... представляет собой схематическое изображение различных этапов во времени, через которые должна пройти команда, чтобы разработать решение, которое устраивает всех ". Алмазную диаграмму из книги можно увидеть в следующей рецензии на книгу: http://www.infoq.com/articles/facilitators-guide-book-review

Теория бдительного взаимодействия

По словам Папы и соавт. (2008) теория бдительного взаимодействия утверждает, что качество группы как команды, принимающей решения, зависит от внимательности группы во время взаимодействия. Критическое мышление важно для всех членов группы, чтобы найти наилучшее возможное решение.

Четыре вопроса, которые следует задать:

1. Проанализируйте проблему - что нужно исправить?
2. Подумайте о целях - чего мы пытаемся достичь этим решением?
3. Обсудите варианты - какие возможные варианты можно использовать?
4. Оцените - после того, как вы сделаете выбор, каковы все положительные и отрицательные стороны каждого из них?

Роль информации

Чтобы принять правильное решение, необходим достаточный объем информации, на которой можно основывать результат. Информация может включать что угодно: от диаграмм и опросов до прошлых отчетов о продажах и предыдущих исследований. При принятии решения, основанного главным образом на информации, полученной от вашей организации, можно прийти к выводу четырьмя различными способами.

• Решительный - Небольшой объем информации и один курс действий. Решения принимаются быстро, прямо и твердо.
• Гибкий - Доступно мало информации, но время не является проблемой, и они придумывают множество различных вариантов действий.
• Иерархический - Доступно много информации, но курс действий один.
• Интегративный - Доступно много информации, и многие решения принимаются на ее основе.^{[нужна цитата ]}

Роль технологии

Новым видом совместного принятия решений является общение через компьютер, иногда называемое «принятие решений с помощью компьютерных технологий». Хотя это относительно новый подход, этот способ может включать безграничные возможности для принятия важного организационного решения. Значительно увеличилось количество более активных и равноправных членов. Люди могут разговаривать со многими другими людьми в любое время, независимо от географического положения и часового пояса. Организация может объединиться на виртуальном сайте, разработанном для облегчения обмена идеями, презентациями и даже иметь чат-комнату, где любой может добавить свой вклад. Через чат-комнату члены организаций могут видеть, что все говорят, и никому не мешает предлагать свои идеи. Этот метод также позволяет удобно архивировать прошлые действия по принятию решений (Берри, 2002).

Некоторыми недостатками компьютерных встреч является то, что иногда обратная связь может быть медленной или может происходить много разговоров одновременно, вызывая путаницу. Flaming (Интернет) - еще одна компьютерная проблема, которая возникает, когда человек использует ненадлежащее поведение или язык во время взаимодействия с другим человеком в сети. Кроме того, участники также чувствуют себя менее личными и менее связанными с членами своей команды (Берри, 2002).

Приложения

Хотя PDM можно использовать практически в любой области, требующей принятия решений, приведенные ниже конкретные примеры помогают продемонстрировать, что PDM используется, где он используется и как это происходит.

Среда

Хотя участие в процессах принятия решений в области окружающей среды может быть предоставлено или достигнуто разными способами и на многих уровнях, одним из важнейших международных примеров, устанавливающих права людей на участие, стала Декларация Рио-де-Жанейро в 1992 году. В Принципе 10 этой декларации говорится, что «[е] экологические решения лучше всего принимаются с участием всех заинтересованных граждан…», которые имеют «… соответствующий доступ к информации об окружающей среде, находящейся в распоряжении государственных органов…», которым затем справедливо предоставляется «… возможность участвовать в принятии решений. процессы производства »(Департамент по экономическим и социальным вопросам Организации Объединенных Наций, 1992 г.).

В Северной Германии, несмотря на то, что правила были изменены, чтобы способствовать более широкому участию в принятии решений, решения об утверждении планирования для ветровых электростанций по-прежнему в основном централизованы. Однако в ходе реализации Рамочной директивы по водным ресурсам для управления речными бассейнами были сформированы консультативные группы заинтересованных сторон, которые вносят вклад в рабочие группы, которым Федеральное министерство сельского хозяйства, окружающей среды и сельских районов делегировало полномочия решать вопросы на основе консенсуса. Области (Bruns & Gee, 2009).

Китай издавна имеет репутацию централизованного контроля над большинством аспектов повседневной жизни. Однако с момента введения и успеха рыночных реформ в других областях, в том числе связанных с окружающей средой, повысилась открытость для совместного принятия решений. В случае ценообразования, управления и предоставления услуг водоснабжения китайские власти экспериментировали с общественными слушаниями как способом адаптации граждан к изменениям в подходе и возможностях их участия, например, «… сотни официальных общественных слушаний по воде тарифы были организованы в пределах 30 провинций, за исключением Тибета »(Zhong & Mol, 2008, p. 907).

Холли (2010) обсуждает обзор того, в какой степени реализуются цели нового экологического руководства (NEG) в Австралии, включая положения о расширении участия общественности. После изучения программ на национальном уровне и уровне штатов был сделан вывод, что «… во всех случаях, кроме самых редких, возникали существенные трудности в полном удовлетворении устремлений трех программ NEG к участию». (Холли, 2010, с. 386).

Несмотря на то, что во многих областях наблюдается прогресс в расширении участия в процессе принятия решений по вопросам окружающей среды, о чем свидетельствует приведенный выше пример Холли, многое еще предстоит сделать.

Финансы

Эта секция нужно больше ссылки на другие статьи помочь интегрировать в энциклопедию. Пожалуйста помоги улучшить эту статью добавляя ссылки которые имеют отношение к контексту в существующем тексте. (Сентябрь 2016) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

В нашем современном мире PDM в сфере финансов в основном базируются на трех категориях: автократические, коллективно-партиципативные и консенсусные. Большинство финансовых организаций практикуют первую категорию - автократии; Это потому, что лидеры мало или совсем не доверяют своим сотрудникам. Автократическая категория принятия решений позволяет лидеру принимать решение полностью самостоятельно, без каких-либо обвинений со стороны других, и брать на себя полную ответственность за это решение. Такой стиль принятия решений, как правило, является лучшим выбором в случае возникновения чрезвычайной ситуации, по мнению лидера руководства.com, лицо, принимающее решение, может потерять доверие, если решения приводят к отрицательному результату.

Принятие решений на основе коллективного участия в основном практикуется после того, как Автократизм привел к отрицательному результату в организации, лидеры могут использовать этот стиль совместного принятия решений для решения проблемы. Хотя коллективно-совместное принятие решений - один из лучших стилей принятия бизнес-решений, в нашей современной организации они, похоже, менее распространены. Руководители современной организации не очень заботятся об идеях своих сотрудников, но они очень заботятся о прибыльности организации, они также считают, что принятие решений таким образом требует много времени и может задержать получение организацией прибыли. Консенсусный стиль совместного принятия решений - это менее практикуемый стиль принятия решений в нашей финансовой организации, поскольку он отнимает много времени и требует большой терпимости, согласно лидерствуmanagment.com.

Лекарство

В медицине участие пациента в принятии решений широко известно как «совместное принятие решений '(SDM).

Некоммерческие организации

Одна конкретная проблема связана с сохранение свободы доступа к публичной информации.

Смотрите также

• Искусство Хостинга
• BATNA
• ПО для принятия решений
• Эффективное групповое принятие решений
• Групповое принятие решений
• Совместное управление

Рекомендации