Мотивация государственной службы - Public service motivation

Мотивация государственной службы (PSM) является атрибутом государственной и общественной организации (НПО ) занятость, объясняющая, почему люди хотят служить обществу и связывать свои личные действия с общими общественными интересами. Понимание теории и практики PSM важно для определения мотивации людей, которые выбирают карьеру в государственном и некоммерческом секторах, несмотря на потенциал для более прибыльной в финансовом отношении карьеры в частном секторе.

Общие модели

Как используется мотивация общественных услуг (PSM)

PSM помогает сотрудникам максимально эффективно использовать свой опыт работы и быстро развивается, чтобы эффективно работать над достижением целей сотрудников и потребностями организации. Усилия по управлению поведением сотрудников в государственных организациях с упором на финансовое вознаграждение могут не иметь желаемого эффекта и потенциально могут иметь негативное влияние на мотивацию и производительность сотрудников, поскольку те, кто действительно работает в государственном секторе, обычно не мотивированы финансовой выгодой. По словам Перри, PSM в современном обществе больше сосредоточивается на приверженности сотрудников организации, чем на преимуществах более высокой заработной платы. Один из способов измерения результатов PSM - это эффективность команды, которая побуждает людей вести себя так, как лучше всего для успеха и производительности команды.[1] Производительность можно измерить по разным категориям, и можно использовать различные результаты, чтобы помочь организации ставить цели и интерпретировать результаты для корректировки своих методов мотивации. Одна из областей или аспектов управления, которые в значительной степени зависят от мотивации, - это когда организация или компания определяет, как распределять вознаграждения среди сотрудников. Готтфредсон подчеркнул, что награды могут быть самым важным инструментом, который есть у руководителей бизнеса для координации и мотивации членов команды.[1] с идеей, что вознаграждения могут быть денежными или рекламными, но мотивация играет ключевую роль в том, насколько усердно сотрудники будут работать, чтобы получить вознаграждение.

Шкала мотивации Перри к государственной службе

Мотивация государственной службы служит для того, чтобы дать широкой общественности представление о том, что побуждает людей выбирать карьерный путь в государственном секторе, а не в частном. Предыдущее исследование подчеркивало, что на PSM влияли различные социальные и политические факторы, которые в конечном итоге побуждают сотрудников проявлять интерес к государственному сектору. История и концепция мотивации государственной службы изучались авторами, которые внесли свой вклад в понимание самой практики, такими как Перри и Уайз, которые ввели термин PSM в 1990 году, и другими политическими деятелями, такими как Вудро Вильсон, основавшими сферу государственного управления. . Перри и Уайз заявили, что PSM часто находится под влиянием различных социальных, политических и институциональных факторов, и неспособность организации распознать мотивацию своих сотрудников может привести к разочарованию таких людей из государственного сектора.

Миссия Валенсия

Валентность миссии можно рассматривать как восприятие сотрудником привлекательности или значимости цели или социального вклада организации.[2] Миссия Валентность - это концепция, сформулированная Рейни и Стейнбауэром в 1999 году, которая служит для лучшего понимания того, что заставляет сотрудника поддерживать и достигать целей в своей организации. Миссия Валентность увеличивает удовлетворение, которое человек испытывает или ожидает получить от продвижения миссии организации, и, в свою очередь, имеет «потенциал влиять на способность организации нанимать, удерживать и мотивировать своих сотрудников».[2] В конечном счете, увязка миссии организации с ценностями и характеристиками сотрудника может увеличить потенциальные эффекты PSM, поскольку члены организации становятся приверженными ее успеху. Рейни и Стейнбауэр приписывают важность миссии повышению удовлетворенности служащего при достижении миссии или цели организации, что дает работодателю возможность мотивировать своих сотрудников и добиваться их удержания. Желая помочь другим, государственные служащие с большей вероятностью будут искать работу в общественной организации, потому что конкретная миссия этой организации часто согласуется с их личными ценностями. Предыдущие исследования усиливают представление о том, что лидерство наряду с эффективным управлением может повысить значимость миссии сотрудников за счет своей способности стимулировать мотивацию к служению обществу.

Трансформационное лидерство

Основная статья: Трансформационное лидерство

Трансформационное лидерство отходит от традиционной точки зрения управления, основанной на личных интересах и обмене вознаграждением за положительные результаты, и вместо этого предлагает идеологию лидерства, основанного на ценностях, чтобы вдохновлять и таким образом мотивировать сотрудников. Хотя лидерство, основанное на ценностях, не является чем-то новым для сферы государственного управления, важно понимать эволюцию того, как работодатели сообщают своим сотрудникам видение цели организации. Трансформационное лидерство может мотивировать сотрудников, апеллируя к их идеалам и моральным ценностям, что, в свою очередь, ведет к созданию более эффективной и значимой рабочей среды. Трансформационные лидеры создают общие организационные ценности посредством «вдохновляющего общения, постоянных практик, постановки значимых целей и намечая значительную работу».[3] Паарлберг и Лавинья заявляют, что увязка трансформационного лидерства и мотивации государственной службы со стратегиями управления человеческими ресурсами не приведет к радикальному улучшению результатов на рабочем месте, а, скорее, неуклонно трансформирует методы управления, чтобы получить наилучшие организационные результаты для лучшей мотивации служащих государственного сектора.

Роль организаций в продвижении PSM

Влияние организационных институтов может иметь как положительные, так и отрицательные последствия для мотивационного отношения сотрудников. Согласно Перри и Уайзу, теории которых способствовали пониманию продолжающейся взаимосвязи между общей мотивацией и общественными интересами, предоставили широко принятое определение PSM как индивидуальной «предрасположенности реагировать на мотивы, основанные в первую очередь или исключительно в государственных учреждениях и организациях. . "[4] Согласно этому определению, организации обязаны создавать среду, которая позволяет сотрудникам чувствовать, что они могут вносить свой вклад в общее благосостояние общества и могут достичь своих целей. Различные ученые и исследователи подчеркивают роль организаций как важный аспект PSM и указывают на несколько факторов, с которыми регулярно сталкиваются сотрудники, которые могут способствовать или мешать PSM. Перри и Вайз определяют те факторы организации, которые влияют на PSM, чтобы включить в нее культуру, которая может негативно быть связана с PSM, поскольку иерархическая культура имеет тенденцию подчеркивать основанный на правилах контроль сотрудников и бюрократическую личность.[4] сотрудники, которые сталкиваются с волокитой и которые часто характеризуются более низким уровнем PSM, поскольку бюрократизм включает в себя правила, положения и процедуры, которые остаются в силе и влекут за собой бремя соблюдения, но не преследуют законных целей, для которых эти правила были предназначены.[4] Сообщалось, что сотрудники, у которых был более низкий уровень удовлетворенности работой, были более склонны терпеть волокиту, в отличие от сотрудников с более высоким уровнем PSM, которые были разочарованы ограничениями таких ограничений. Уровень образования членов организации, как сообщается, положительно влияет на общий уровень PSM человека. Райт, Панди и Мойнихан подчеркивают, что жизненно важно, чтобы руководители организации понимали различные факторы, влияющие на PSM, чтобы помочь сотрудникам достичь своих целей в организации и обеспечить лучшую рабочую среду.

Исследования

Поля

Первые авторы в области государственного управления описали различия между государственными и частными служащими и обеспокоенность по поводу мотивации служащих государственного сектора.[5] Пол Ван Рипер описал проблему в своей истории США 1952 года. Гражданская служба система.[6] Четное Вудро Вильсон Основополагающее эссе 1887 года, положившее начало области государственного управления, выражало озабоченность по поводу работы государственных служащих.[7] Много Макс Вебер работает над бюрократия сосредоточился на схожих вопросах.[5] Кауфмана Лесной следопыт представил идею организационная культура уникальный для государственных служащих в 1960-х годах, которые внесли значительный вклад в область исследований.[8]

Формулировка

Концепция мотивации государственной службы была формализована в конце 1970-х - начале 1980-х такими авторами, как Бьюкенен, Мошер, Перри, Портер и Рейни;[9][10][11][12] но термин был официально введен[13] авторства Perry and Wise в 1990 году.[14][15][16] С тех пор PSM приобрела международную известность благодаря различным ученым и исследователям.[17] PSM варьируется между сотрудниками, что затрудняет обобщение мотивации каждого человека, работающего в государственном секторе. Исследования Хомберга, Маккарти и Табвума приписывают PSM положительное влияние на удовлетворенность работой в государственном секторе, поскольку государственная занятость помогает удовлетворить просоциальные потребности людей.[18] Предыдущие авторы, знакомые с мотивационными факторами, связанными с государственным сектором, предполагают, что многие сотрудники склонны характеризовать себя просоциальными идентичностями, такими как забота и сострадание.[19] Исследователи теории мотивации и менеджмента подчеркивают, что люди будут делать все возможное, чтобы их коллеги и коллеги рассматривали их как «моральных» или хороших, поэтому поиск просоциальных способов мотивации людей может быть полезным.

Крюсон утверждал, что отзывчивое и рентабельное правительство должно признать, что неспособность должным образом понять мотивацию государственных служащих может иметь нежелательные краткосрочные последствия, такие как низкая производительность труда, что может привести к долгосрочным последствиям, таким как постоянное перемещение государственной службы. этика.[20]

Розенблатт отметил, что существует удивительная связь между PSM и мотивацией. После пристального наблюдения за сотрудниками в публичном разделе материал показал, что, когда PSM поощряет людей, это может стимулировать инновации. Когда сотрудников вознаграждают за предыдущие достижения на рабочем месте, они мотивированы делать еще больше, хотя эта мотивация не обязательно исходит из подлинного источника, а вместо этого исходит из желания получать больше вознаграждений. Розенблатт подтверждает мнение о том, что люди не должны заботиться о том, что может быть их движущей силой, достигают ли они достижений, потому что хотят быть новаторами или потому, что они хотят получить бонус, цели в конечном итоге оправдывают средства.[21]

Факторы

Манн провел исследование среди сотрудников некоммерческих организаций и пришел к выводу, что, хотя между государственным и частным секторами существует дихотомия, если сотрудник работает в некоммерческой организации, он или она будет удовлетворен независимо от PSM или нет. Причина такого поведения в том, что сотрудники, работающие в некоммерческих организациях, уже увлечены своей работой. Согласно исследованию Манна, даже если эти люди не получат компенсации, они вернутся к работе на следующий день и будут работать так же усердно, потому что у них есть внутренняя мотивация, которую не нужно выводить вовне.[22]

Предыдущие ученые и исследователи предупреждают, что на PSM также могут влиять негативные факторы, такие как институциональные ценности, рутинизация поведения.[23][24] и скептицизм по поводу ценности эффективности конкретной бюрократии в продвижении общественного блага.[14] Максимизация бюджета и «построение империи» также тщательно изучались Даунсом.[23] и Нисканен.[25][26]

Критика и альтернативы

Лидерские практики

Миссия, цели и задачи агентства могут помочь повысить производительность и мотивацию сотрудников. Многие сотрудники, работающие в государственном секторе и некоммерческих организациях, не получают больших зарплат. Для организации важно мотивировать своих сотрудников и согласовывать их ценности и характеристики с миссией и ценностями агентства, а не подвергать сотрудников стрессовой и враждебной рабочей среде, мотивированной финансовой выгодой. Практика лидерства должна подчеркивать важность мотивации и вовлеченности сотрудников, которые в конечном итоге могут помочь агентству или организации в процессе найма и удержания, если они осведомлены о мотивах своих сотрудников.

Поверхностное действие

Исследования, проведенные различными исследователями, связывают мотивацию человека с индивидуальным уровнем стресса и неудовлетворенности работой. Эти факторы могут привести к поверхностному поведению, которое характеризуется корректировкой наблюдаемых эмоциональных выражений для маскировки истинных чувств, притворством, будто испытывающим желаемые эмоции, и имитацией эмоциональных проявлений. Трудно оценить мотивацию каждого человека, работающего в государственном секторе, когда они изображают ложную личность. Представление агентства или организации в государственном секторе часто требует от человека проявить и действовать с определенным поведением и отношением. Такое поведение часто приводит к поверхностному действию.

Эмоциональный труд

Ситуационные факторы, такие как частота взаимодействий с клиентами, продолжительность таких взаимодействий, области карьеры, враждебность клиентов и ожидания организации, могут влиять на эмоциональный труд. Эмоциональный труд - это акт поведения или демонстрации определенных эмоций и поведения в рамках своей профессиональной деятельности. Сотрудники постоянно находятся под влиянием взаимодействия между другими сотрудниками и клиентами. Многие граждане ожидают определенного уровня удовлетворения от каждого уровня правительства, что часто обременяет служащего огромным давлением, чтобы оправдать эти ожидания, и которые, в свою очередь, часто сталкиваются с негативной реакцией и резкой критикой, когда граждане чувствуют, что они не удовлетворены.

Трудовые отношения

Если сотрудник оказывается во враждебной, стрессовой рабочей среде, это может сдерживать мотивацию и противодействовать производительности, что в конечном итоге может повлиять на цели, ожидания сотрудников и нарушить баланс на рабочем месте. Мотивация проистекает из желания людей удовлетворить потребности в автоматизации, прямом общении между сотрудниками и асоциальных включениях. Открытый подход на рабочем месте может помочь новым, менее опытным сотрудникам почувствовать причастность и ценность, что в конечном итоге повысит их мотивацию для достижения успеха и продолжения работы в организации, а также для борьбы за ее успех. Поскольку смена поколений продолжает происходить, и сотрудники государственного сектора меняют свои должности, очень важно понимать, как можно улучшить трудовые отношения, чтобы повысить мотивацию к государственной службе. Сотрудники некоммерческих организаций становятся все более похожими на государственных служащих, основываясь на мотивационных аспектах, таких как внутреннее вознаграждение.

Смотрите также

Примечания и ссылки

  1. ^ а б ГОТТФРЕДСОН, Р. К. (2015). «Как заставить ВАШИ КОМАНДЫ работать». Управление в промышленности. 57 (4): 28 на страницах 25–30.
  2. ^ а б Райт, Брэдли Э., Мойнихан, Дональд П., Пандей, Санджай К. (март – апрель 2012 г.). «Дёргание за рычаги: трансформационное лидерство, мотивация государственной службы и валентность миссии». Обзор государственного управления. 72 (2): 206–215. Дои:10.1111 / j.1540-6210.2011.02496.x.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  3. ^ Паарлберг Лори Э., Лавинья, Боб (сентябрь – октябрь 2010 г.). «Трансформационное лидерство и мотивация государственной службы: стимулирование индивидуальной и организационной деятельности». Обзор государственного управления. 70 (5): 710–718. Дои:10.1111 / j.1540-6210.2010.02199.x.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  4. ^ а б c Мойнихан, Дональд П., Пандей, Санджай К. (2007). «Роль организаций в стимулировании мотивации государственной службы». Обзор государственного управления. 67 (1): 40–53. Дои:10.1111 / j.1540-6210.2006.00695.x.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  5. ^ а б Перри, Джеймс Л .; Хондегем, Энни (2008). «Введение в редакцию». В Perry, James L .; Хондегем, Энни (ред.). Мотивация в государственном управлении: призыв к государственной службе. Оксфорд, Англия: Издательство Оксфордского университета. п. 2. ISBN  978-0-19-923403-5. цитируя де Токвиля, Алексиса (1856) L'Ancien Régime et la Révolution и Вебер, Макс (1922) Wirtschaft und Gesellschaft.
  6. ^ Пол П. Ван Рипер (1958). История государственной службы США. Роу, Петерсон. Получено 14 декабря 2012.
  7. ^ Уилсон, Вудро В. (1887). «Исследование управления». Политология Ежеквартально. 2 (2): 197–222. Дои:10.2307/2139277. JSTOR  2139277.
  8. ^ Кауфман, Герберт (1960). Лесной смотритель: исследование административного поведения. Балтимор, штат Мэриленд: ресурсы для будущего. OCLC  421634939., переиздано в 2006 г. ISBN  978-1-933115-27-6
  9. ^ Бьюкенен, Брюс (1975). «Красная лента и служебная этика. Некоторые неожиданные различия между государственными и частными менеджерами». Администрация и общество. 6 (4): 423–444. Дои:10.1177/009539977500600403.
  10. ^ Мошер, Фредерик К. (1982). Демократия и государственная служба. Издательство Оксфордского университета. ISBN  978-0-19-503018-1. Получено 14 декабря 2012.
  11. ^ Перри, Джеймс Л .; Портер, Лайман В. (январь 1982 г.). «Факторы, влияющие на контекст мотивации в общественных организациях». Академия управленческого обзора. 7 (1): 89–98. Дои:10.5465 / AMR.1982.4285475. JSTOR  257252.
  12. ^ Рейни, Х.Г. (1982). «Предпочтения вознаграждений среди государственных и частных менеджеров: в поисках этики обслуживания». Американский обзор государственного управления. 16 (4): 288–302. Дои:10.1177/027507408201600402.
  13. ^ Перри, Джеймс Л. и Уайз, Лоис Рекашино (1990). «Мотивационные основы государственной службы» (PDF). Обзор государственного управления. 50 (3): 367–373. Дои:10.2307/976618. JSTOR  976618. Архивировано из оригинал (PDF) 4 марта 2011 г.
  14. ^ а б Кельман, Стив (апрель 2015 г.). «Кафедра: как получить государственных служащих, которые хотят служить народу?». FCW: Бизнес федеральных технологий. 1105 Медиа-группа государственного сектора. В архиве из оригинала от 22 апреля 2015 г.
  15. ^ Ванденабеле, Воутер (2007). «К теории государственного управления мотивации государственной службы: институциональный подход». Обзор государственного управления. 9 (4): 545–556. Дои:10.1080/14719030701726697.
  16. ^ Перри, Джеймс Л .; Хондегем, Энн и Уайз, Лоис Рекашино (2010). «Пересмотр мотивационных основ государственной службы: двадцать лет исследований и повестка дня на будущее». Обзор государственного управления. 70 (5): 681–690. Дои:10.1111 / j.1540-6210.2010.02196.x.
  17. ^ Дональд Ф. Кеттл (2005). Глобальная революция государственного управления. Издательство Брукингского института. ISBN  978-0-8157-4919-6. Получено 14 декабря 2012.
  18. ^ Хомберг, Ф., Маккарти, Д. и Табвума, В. (2015), Мета-анализ взаимосвязи между мотивацией государственной службы и удовлетворенностью работой. Обзор государственного управления, 75: 711–722 http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/puar.12423/abstract
  19. ^ Брюне, Дженнифер; Gunnell, Katie E .; Годро, Патрик; Сабистон, Кэтрин М. (01.10.2015). «Интегративная аналитическая основа для понимания эффектов автономной и контролируемой мотивации». Личность и индивидуальные различия. Теория и измерение личности и индивидуальных различий. 84: 2–15. Дои:10.1016 / j.paid.2015.02.034.
  20. ^ Филип Э. Крюсон (1997). «Мотивация государственной службы: построение эмпирических данных о распространенности и эффекте». Журнал исследований и теории государственного управления. 7 (4): 499–518, стр. 500. Дои:10.1093 / oxfordjournals.jpart.a024363.
  21. ^ Розенблатт, Майкл (2011). «Использование инновационных премий в государственном секторе: индивидуальные и организационные перспективы». Инновации: менеджмент, политика и практика.
  22. ^ Манн, Грегори (9 октября 2015 г.). «Мотив для служения: мотивация государственной службы в управлении человеческими ресурсами и роль PSM в некоммерческом секторе». Управление государственным персоналом.
  23. ^ а б Даунс, Энтони (1964), Внутренняя бюрократия (PDF), Rand Corporation, в архиве (PDF) из оригинала 22 апреля 2015 г., позже переизданный в модифицированном виде в 1967 году компанией Little, Brown and Company.
  24. ^ Мойнихан, Дональд П. и Пандей, Санджай К. (2007). «Роль организаций в стимулировании мотивации государственной службы» (PDF). Обзор государственного управления. 67 (1): 40–53. Дои:10.1111 / j.1540-6210.2006.00695.x. В архиве (PDF) из оригинала от 9 марта 2015 г.
  25. ^ Нисканен, Уильям А. (1971). Бюрократия и представительное правительство. Чикаго: Алдин (Атертон)., перепечатанный в 2007 году компанией Aldine Transaction.
  26. ^ Перри 2008, п. 7