Производство с быстрым откликом - Википедия - Quick response manufacturing

Часть серии статей о
Машиностроение
Мельница
Методы изготовления
Промышленные технологии
Информация и коммуникация
Контроль над процессом

Производство с быстрым откликом (QRM) - подход к производство что подчеркивает положительный эффект уменьшения внутренних и внешних время выполнения заказа.

Описание

Более короткие сроки выполнения заказов улучшают качество, снижают затраты и устраняют ненужные потери внутри организации, одновременно повышая конкурентоспособность организации и ее долю на рынке за счет более качественного и быстрого обслуживания клиентов. Основанная на времени структура QRM учитывает стратегическую изменчивость, такую ​​как предложение индивидуальных решений. спроектированные продукты, устраняя при этом дисфункциональную изменчивость, такую ​​как доработка и изменение сроков выполнения.[1] По этой причине компании, производящие продукцию в небольших или различных объемах, использовали QRM в качестве альтернативы или в дополнение к другим стратегиям, таким как Бережливого производства, Полное управление качеством, Шесть Сигм или же Кайдзен. Однако преимущества QRM все еще обсуждаются и оспариваются экспертами. Многие противники QRM критикуют его подход за очень «маркетинговый», а не академический или статистический.

История

Фон

QRM основан на концепции конкуренции, основанной на времени (TBC), впервые разработанной японскими предприятиями в 1980-х годах и впервые сформулированной Джорджем Сталком-младшим в его статье 1988 года, озаглавленной Время - следующий источник конкурентных преимуществ.[2] Основанная на времени конкуренция - это широкомасштабная конкурентная стратегия, в которой время рассматривается как главный фактор для достижения и сохранения устойчивого конкурентного преимущества. Он стремится сократить время, необходимое для предложения, разработки, производства, маркетинга и доставки продуктов. [1].QRM выступает за то, чтобы в масштабе всей компании сосредоточиться на сокращении сроков выполнения заказа, включая быстрое реагирование на спрос на существующие продукты, а также на новые продукты и изменения дизайна. Эта комбинация привела к внедрению QRM во многих компаниях с большим количеством участников и небольшими объемами продаж.

Некоторые утверждают, что производство с быстрым реагированием отличается от методов быстрого реагирования (QR), используемых в швейной промышленности и быстрая мода рынок. QRM - это общекорпоративная стратегия управления, применимая к широкому кругу предприятий, тогда как QR в первую очередь обозначает конкретную бизнес-модель в конкретной отрасли.[3] Однако следует отметить важное отличие: QR была отраслевой инициативой, внедренной в текстильной промышленности США в 1984 году как средство повышения эффективности процессов производства и цепочки поставок, и, как таковая, была одним из первых пионеров внедрения времени на практике. основанный на конкуренции до основополагающей статьи Сталька. Таким образом, QR выходил за традиционные границы организации и не ограничивался единичным повышением эффективности организации, как то, за что выступают сторонники QRM. В этом отношении инициатива текстильной промышленности была новаторской и дальновидной в применении методов QR по всей цепочке поставок.[4]

Разработка

Концепция производства с быстрым откликом (QRM) была впервые разработана в конце 1980-х годов Раджаном Сури, в то время профессором промышленной и системной инженерии в Университет Висконсин-Мэдисон. Объединив растущие академические исследования в области конкуренции, основанной на времени (TBC), с собственными наблюдениями из различных проектов по сокращению времени выполнения заказов, Сури задумал QRM как концепцию, в которой упор делается на сокращение времени выполнения заказа, что оказывает долгосрочное влияние на все аспекты деятельности компании. .[5]

В 1993 году Сури вместе с несколькими компаниями Среднего Запада США и академическими коллегами из Университета Висконсин-Мэдисон основал Центр быстрого реагирования на производстве. [2], консорциум, посвященный разработке и внедрению принципов QRM в отраслевых условиях. Предложенный Сури новый термин «производство с быстрым откликом» (QRM) означает новую стратегию.

QRM расширяет основные принципы соревнований по времени, включая следующие новые аспекты:[6]

  • Особый упор на сокращение времени выполнения заказа
  • Ориентация на производственные предприятия
  • Разъяснение недоразумений и заблуждений менеджеров о том, как применять стратегии, основанные на времени
  • Общекорпоративный подход, охватывающий не только цеха, но и другие области, такие как офисные операции и цепочка поставок.
  • Использование ячеистой организационной структуры во всем бизнесе с более целостными и гибкими ячейками
  • Включение основных принципов системной динамики для понимания того, как лучше всего реорганизовать предприятие для достижения быстрого реагирования
  • Новый подход к планированию и контролю материалов (POLCA)
  • Конкретные принципы QRM о том, как переосмыслить производственный процесс и решения по оборудованию
  • Новый показатель эффективности
  • Сосредоточьтесь на реализации и устойчивости
  • Производственная метрика времени критического пути (MCT) для измерения времени выполнения заказа

Продолжающееся исследование QRM в рамках отраслевых проектов наряду с восторженными отзывами на различные статьи по вопросам сокращения времени выполнения заказа привело его к разработке всеобъемлющей теории внедрения скорости в производственной компании, охватывающей все области предприятия. Он сформулировал свою теорию в книге Производство с быстрым откликом: общекорпоративный подход к сокращению времени выполнения заказов (1998 г.), обеспечивая основу для внедрения QRM в производственных компаниях.

QRM-стратегии и инструменты

Время выполнения как стратегия управления

Традиционно производственные фирмы США фокусировались на стратегиях управления масштабами и затратами, основанных на разделении труда, формализованном Фредерик Уинслоу Тейлор и впервые Генри Форд.[7]

С точки зрения QRM, основанной на времени, высокая степень специализации персонала и иерархическая структура отделов в организациях, основанных исключительно на затратах, имеют следующие негативные последствия для времени выполнения заказа:[8]

  • Продукты и заказы продуктов требуют длинных маршрутов через многочисленные отделы
  • Иерархические коммуникационные структуры с участием различных уровней управления требуют значительного количества времени для решения даже рутинных проблем.
  • Сосредоточение внимания на эффективности и использовании ресурсов побуждает работников и менеджеров создавать резервы, замедляя реакцию на запросы клиентов.
  • Пытаясь свести к минимуму дорогостоящую установку оборудования, менеджеры и рабочие прибегают к запуску больших партий. Большие размеры партий приводят к увеличению времени выполнения, оставляя другие задания ожидающими и увеличивая время выполнения
  • Создание большого количества продуктов на складе приводит к увеличению запасов, часто склонных к устареванию запасов - когда хранящиеся продукты приходится выбрасывать из-за рыночных или технических изменений.
  • Низкий уровень квалификации приводит к низкому качеству и высокому уровню переделок

Все эти факторы способствуют увеличению времени выполнения заказа, что в конечном итоге приводит к потерям на предприятии, таким как чрезмерное прогнозирование, планирование, планирование, ускорение и т. Д. работа в процессе (WIP), затраты на готовую продукцию и устаревание. Это увеличивает общие затраты и снижает конкурентоспособность организации.

QRM предполагает, что сосредоточение внимания всего предприятия на сокращении времени выполнения заказа приведет к улучшению как качества, так и стоимости. Устранение трудоемких и часто самоусиливающихся методов, описанных выше, может привести к значительной экономии средств при одновременном улучшении качества продукции и оперативности реагирования на запросы клиентов. Таким образом, на уровне управления QRM выступает за изменение мышления от мышления, основанного на затратах, на мышление, основанное на времени, делая короткие сроки выполнения заказа критерием успеха организации.

Время критического пути производства (MCT)

Сильная ориентация QRM на сокращение времени выполнения заказа требует комплексного определения времени выполнения заказа. Для этого QRM вводит время производственного критического пути (MCT). Он основан на стандарте метод критического пути; определяется как типичное количество календарного времени с момента создания заказчиком заказа до доставки клиенту первой части этого заказа.[9]

Метрика, предназначенная для подсчета потерь и выявления возможностей для улучшения, MCT дает оценку времени, необходимого для выполнения заказа, количественно определяя самую длительную критическую продолжительность операций по выполнению заказа.[10]

Организационная структура

QRM требует четырех фундаментальных структурных изменений, чтобы преобразовать компанию, основанную на стратегиях управления, основанных на затратах, на ориентированную на время:[11]

  • Функционально для сотовой связи: Функциональные отделы необходимо распустить. На их месте ячейки QRM становятся основной организационной единицей. Ячейки QRM более гибки и целостны в своей реализации по сравнению с другими концепциями ячеек и могут применяться вне производственного цеха.
  • Контроль сверху вниз для владения командой: Нисходящий контроль над процессами со стороны менеджеров и руководителей отделов необходимо преобразовать в структуру принятия решений, в которой ячейки QRM управляют собой и имеют право собственности на весь процесс внутри ячейки.
  • Специализированные работники для перекрестно обученной рабочей силы: Рабочие должны быть обучены выполнять несколько задач.
  • Цели эффективности / использования для сокращения времени выполнения заказа: Чтобы поддержать эту новую структуру, компании должны заменить цели эффективности и использования, основанные на затратах, общей целью сокращения времени выполнения заказа.

QRM Cell

Основным строительным блоком организации QRM является ячейка QRM. Расширяя понятие сотовое производство Ячейки QRM разработаны вокруг целевого сегмента рынка (FTMS) - сегмента рынка, в котором более короткие сроки выполнения заказа обеспечивают компании максимальные преимущества.[12] Ресурсы в ячейке являются выделенными (используются только для заданий в ячейке), совмещены (расположены в непосредственной близости друг от друга) и многофункциональны (охватывают различные функции).[13] Ячейки QRM завершают последовательность операций, гарантируя, что задания покидают ячейку и их не нужно возвращать.[14]

Организация работы в ячейках QRM основана на коллективной собственности. При наличии задания и крайнего срока завершения команды могут самостоятельно решать, как выполнить задание. Чтобы обеспечить быстрое реагирование на разнообразные запросы, работникам ячеек QRM необходимо пройти через перекрестное обучение.[15]

Основным показателем эффективности ячейки QRM является время выполнения заказа, определенное MCT. Чтобы измерить сокращение MCT, менеджеры могут использовать номер QRM,[16] метрика, предназначенная для отображения тенденций управления временем выполнения заказа для ячеек.[17]

Системная динамика

В QRM структура ячеек, ориентированная на продукт, должна дополняться глубоким пониманием системная динамика чтобы принимать более обоснованные решения по сокращению времени выполнения заказа. Основываясь на принципах системной динамики, QRM определяет высокую загрузку машин и рабочей силы, а также большие партии в качестве основных препятствий на пути сокращения времени выполнения заказа.

Создайте резервную емкость

Многие организации, основанные на затратах, стремятся к тому, чтобы машины и рабочая сила использовались почти на 100%. QRM критикует этот подход как контрпродуктивный для сокращения времени выполнения заказа на основе теория массового обслуживания, который показывает, что высокая загрузка увеличивает время ожидания продуктов. QRM советует компаниям работать с 80-процентной загрузкой критических ресурсов, чтобы иметь возможность справляться с высокой изменчивостью спроса и продуктов.[18]

Оптимизировать размер партии

Общие меры по повышению эффективности способствуют производству деталей большими партиями. С точки зрения QRM, большие размеры партий приводят к длительному времени ожидания, высокому уровню незавершенного производства и запасов и, в конечном итоге, к длительному времени выполнения заказа. Длительное время выполнения заказа, в свою очередь, приводит к многочисленным отходам и увеличению затрат, как описано выше. Таким образом, QRM побуждает предприятия стремиться к таким размерам партий, которые минимизируют время выполнения заказа.[19]

Корпоративное приложение

QRM делает упор на мышление, основанное на времени, во всей организации, создавая единую стратегию управления для всего предприятия. Выходя за рамки традиционных усилий по оптимизации работы цехов, QRM применяет принципы управления по времени ко всем остальным частям организации.

Офисные операции

QRM определяет офисные операции, такие как расценки, проектирование, планирование и обработка заказов, как основные факторы, влияющие на время выполнения заказа. Чтобы сократить время выполнения заказов в офисной среде, QRM предлагает внести несколько изменений в соответствии с подходом, основанным на времени, описанном выше.

Основным требованием для реорганизации офисных операций в QRM является формирование офисной ячейки быстрого реагирования (Q-ROC) вокруг целевого сегмента рынка (FTMS).[20] В своем фокусе на замкнутых, совместных, многофункциональных, перекрестно обученных командах, Q-ROC похожи на ячейки QRM. Q-ROC, как и ячейки QRM в цехе, разделяют функциональные отделы и могут выполнять задания в несколько функциональных этапов.[21]

Материальное планирование

QRM критикует широко используемые системы планирования и календарного планирования материалов, такие как Планирование требований к материалам (MRP), Производство планирования ресурсов (MRP II) и Планирование ресурсов предприятия (ERP) за то, что они не включают динамику системы в их анализ и не учитывают затраты на длительное время выполнения заказа.[22]

QRM рекомендует упростить существующие системы MRP до MRP более высокого уровня (HL / MRP), ориентированного на высокоуровневое планирование и координацию материалов, а не на подробное планирование операций.[23]

Контроль производства

Чтобы координировать и контролировать поток в структуре QRM ячеек и HL / MRP, QRM использует POLCA (парные циклы перекрывающихся ячеек карт с авторизацией).[24] POLCA - это карточная система управления цехом, разработанная как альтернатива QRM для Канбан.

POLCA отличается от обычно используемых систем Канбан типом сигнала, который он посылает для перемещения заданий / материалов по цеху. POLCA представляет собой сигнал емкости, показывающий, что ячейка готова к работе над новой работой, тогда как системы Канбан полагаются на сигналы инвентаризации, предназначенные для пополнения определенного количества деталей.[25] По этой причине POLCA хорошо работает с небольшими объемами и / или нестандартными продуктами. Первая система управления цехом QRM была разработана программным обеспечением PROPOS. [26]. Программное обеспечение PROPOS также было первым, кто разработал цифровую версию карточной системы POLCA. В марте 2018 года Раджан Сури опубликовал «Практическое руководство по POLCA: система управления производством высокопроизводительных, мелкосерийных и нестандартных продуктов».[27]], в которой Сури описывает практический подход к POLCA для максимального повышения эффективности производства, сокращения незавершенного производства (Work in Process) и предотвращения образования узких мест. Сури также описывает использование программного обеспечения PROPOS QRM и цифрового POLCA.[28], проиллюстрированный случаем в BOSCH Scharnieren. Этот голландский производитель производит металлические петли на заказ, и ему удалось значительно сократить время выполнения заказа и оптимизировать производственный поток в своем цехе, используя принципы QRM и POLCA. [29].

Цепочка поставок

QRM призывает компании работать с поставщиками, чтобы сократить их MCT. Длительное время выполнения заказа поставщиками может повлечь за собой «скрытые» затраты, такие как высокие складские запасы, стоимость фрахта для срочных поставок, незапланированные технические изменения, приводящие к устаревшим запасам, и снижение гибкости для реагирования на изменения спроса.[30] QRM рекомендует включить MCT в качестве важного фактора при выборе поставщиков.[31]

Представление нового продукта

QRM подчеркивает стратегические преимущества быстрого внедрения новых продуктов (NPI).[32] Применение метрики MCT к процессу NPI дает ценную информацию о текущей производительности NPI. Основываясь на этих выводах, QRM призывает менеджеров переосмыслить решения, основанные на затратах, с точки зрения их влияния на NPI MCT. Например, политика закупок, основанная на затратах, может привести к длительному времени закупки материалов для прототипов, что, в свою очередь, приведет к задержке NPI.[33]

Выполнение

Теория QRM рекомендует следующие четыре общих шага при реализации QRM:[34]

Создание образа мышления QRM

Внедрение QRM требует, чтобы персонал компании принял принципы стратегии, основанные на времени. На первом этапе группа руководителей и сотрудники, обученные принципам QRM, должны составить список потерь из-за длительного MCT, чтобы повысить осведомленность о негативном влиянии длительного времени выполнения заказа на операции.

Если компания решит принять меры, теория QRM рекомендует создать организационную структуру для усилий по внедрению. В этой структуре руководящий комитет QRM наблюдает за всеми усилиями по QRM, в то время как чемпион QRM - опытный сотрудник с хорошей подготовкой по QRM - отвечает за управление проектами и контроль над ними на повседневной основе.

Имея такую ​​структуру, Руководящий комитет может выбрать набор продуктов в качестве цели для первого проекта QRM.

Изменение организационной структуры

Следуя общим указаниям Руководящего комитета, группа межфункционального планирования начинает изучение проекта, включая подробный анализ MCT, объемов продукции, стратегических потребностей и других факторов. Этот анализ приводит к определению FTMS для проекта QRM. Используя принципы QRM, группа планирования разрабатывает ячейку QRM для FTMS.

С одобрения руководства группа внедрения, состоящая из людей в новой ячейке и членов группы планирования, может начать обучение, перекрестное обучение операторов и, при необходимости, перемещение оборудования для запуска ячейки. После запуска ячейки группа внедрения продолжает поддерживать новую ячейку и измеряет MCT для отслеживания изменений времени выполнения заказа.

Включение системной динамики

Как при проектировании ячейки, так и во время ее эксплуатации, группа внедрения должна пересмотреть политику использования, чтобы правильно спланировать загрузку ячеек и поддерживать резервную мощность.

Кроме того, группы ячеек следует поощрять к участию в программе уменьшения размера партии.

Расширение QRM на предприятиях

После завершения первоначального проекта компании необходимо оценить результаты этих усилий по QRM и предать гласности успехи всей организации. Следуя той же схеме, что описана выше, компания должна определить дополнительные FTMS для других проектов QRM и начать процесс внедрения. По мере формирования большего количества ячеек может потребоваться реструктуризация системы MRP и внедрение POLCA.

Чтобы максимизировать преимущества стратегии управления, основанной на времени, проекты QRM должны охватывать офисные операции, цех и цепочку поставок.

Упражняться

Используется производство с быстрым откликом различными компаниями из разных секторов мира. Как общеорганизационная стратегия, QRM нашла применение во всех сферах деятельности компании, от цеха до офисных операций, цепочки поставок и не только. В швейной промышленности QRM также тесно переплелся с концепциями Быстрая мода и Быстрая установка, оба из которых предназначены для сокращения сроков, обычно связанных с переносом стиля подиума на главную улицу.

Многие компании используют QRM для решения проблем со сроками выполнения заказа в некоторых частях своей организации или в качестве дополнения к существующим усилиям по постоянному совершенствованию, таким как Lean, Six Sigma или другие.

Другая группа компаний, в которую входят Александрия Экструзия, Вседержительница, RenewAire и Продукты Phoenix полностью трансформировали свою деятельность в соответствии с принципами QRM, полностью используя возможности QRM в масштабах всего предприятия.

В статье 2008 года в журнале Barron's, описывающей пять компаний, наиболее успешных в увеличении своих продаж и денежного потока среди 500 крупнейших (по продажам) публично торгуемых компаний в США и Канаде, Меррилл Миллер, председатель и главный исполнительный директор National Oilwell Varco упоминает повышение эффективности производства на основе QRM как большую часть роста NOV.[35]

В последние годы принципы QRM также нашли применение в секторе здравоохранения и фармацевтики.[36]

Центр быстрого реагирования производства

Основанная в 1993 году Раджаном Сури вместе с несколькими компаниями Среднего Запада США и академическими коллегами из Университета Висконсин-Мэдисон, Центр быстрого реагирования производства была движущей силой в разработке и внедрении QRM.

Организованный как государственно-частный консорциум, включающий преподавателей, студентов и членов компаний, Центр за последние 20 лет помог более чем 220 компаниям в применении принципов QRM.

Центр предоставляет общую информацию о QRM и ежегодно проводит различные обучающие мероприятия. Компании, заинтересованные во внедрении QRM, могут стать членами Центра и участвовать в проектах по улучшению, проводимых в сотрудничестве со студентами инженерных специальностей и преподавателями университетов.

Следуя модели государственно-частного партнерства, новый QRM-центр на Университет прикладных наук HAN в Арнеме, Нидерланды (основан в 2010 г.), помогает европейским компаниям внедрять стратегии QRM.

Рекомендации

  1. ^ Сури 2010a, стр. 3–4.
  2. ^ Сталк младший 1988 С. 41–51.
  3. ^ Хаммонд и Келли 1991, стр. 9–690-038.
  4. ^ Хайнс, Т. 2004. Стратегии цепочки поставок: ориентированы на клиента и ориентированы на клиента. Оксфорд: Эльзевир.
  5. ^ Сури 1998a, стр. 4–5.
  6. ^ Сури 1998a, п. 5.
  7. ^ Сури 1998a С. 69–70.
  8. ^ Сури 1998a С. 76–78.
  9. ^ Сури 2010a, п. 12 и приложение А.
  10. ^ Сури 2010a, п. 12 и приложение А.
  11. ^ Сури 2010a С. 47–48.
  12. ^ Сури 2010a, pp. 49–50 и приложение B.
  13. ^ Сури 2010a С. 50–52.
  14. ^ Сури 2010a, п. 52.
  15. ^ Сури 2010a С. 56–59.
  16. ^ Сури 1998a С. 450–456.
  17. ^ Сури 2010a С. 60–65.
  18. ^ Сури 1998a, п. 165.
  19. ^ Сури 2010a С. 89–94.
  20. ^ Сури 2010a С. 112–114.
  21. ^ Сури 2010b С. 25–30.
  22. ^ Сури 2010a, п. 100.
  23. ^ Сури 2010a С. 125–129.
  24. ^ Сури 1998b С. 32–38.
  25. ^ Кришнамурти и Сури 2009 С. 596–610.
  26. ^ «ПРОПОЗИТНОЕ ПО». PROPOS программное обеспечение. Получено 6 октября 2019.
  27. ^ Сури, Раджан. «Практическое руководство по POLCA: система управления производством высокопроизводительных, малотиражных и нестандартных продуктов». Amazon. Получено 6 октября 2019.
  28. ^ «цифровая ПОЛКА». PROPOS программное обеспечение. Получено 6 октября 2019.
  29. ^ "10 часов QRM bij BOSCH Scharnieren". Procesverbeteren.nl. Получено 6 октября 2019.
  30. ^ Сури 2010a С. 144–145.
  31. ^ Эриксен и др. 2005 г. С. 27–31.
  32. ^ Сури 2010a С. 157–158.
  33. ^ Сури 2010a С. 158–162.
  34. ^ Сури 2010a С. 170–173.
  35. ^ Доэрти 2008
  36. ^ Финкен и Кришнамурти 2010

Примечания

  • Доэрти, Жаклин (12 мая 2008 г.). "Бэрронс 500". Barron's. Нью-Йорк.
  • Эриксен, Пол; Сури, Раджан; Эль-Джавхари, Баш'шар; Армстронг, Аарон (2005). «Заполнение пробела». Журнал APICS. 15 (2): 27–31.
  • Хаммонд, Дженис Х .; Келли, Маура Г. (1990), Быстрая реакция в швейной индустрии, Записка Гарвардской школы бизнеса N9-690-038.
  • Кришнамурти, Анант; Сури, Раджан (2009). «Планирование и внедрение POLCA: карточная система контроля для разнообразных или специально разработанных продуктов». Планирование и контроль производства. 20 (7): 596–610.
  • Сталк-младший, Джордж (1988). «Время - следующий источник конкурентного преимущества». Harvard Business Review. 66 (Июль / август): 41–51.
  • Сури, Раджан (1998a), Быстрая реакция Производство. Общекорпоративный подход к сокращению времени выполнения заказа, Производительность Press.
  • Сури, Раджан (1998b). «Не толкай и не тяни - POLCA». Журнал APICS. 8 (11): 32–38.
  • Сури, Раджан (2010a), Пора. Конкурентное преимущество производства с быстрым откликом, Производительность Press.
  • Сури, Раджан (2010b). «Быстрый ответ на управление офисом». Управление в промышленности. 52 (1): 25–30.
  • Финкен, Джеральд; Кришнамурти, Анант (2010). «Производство с быстрым откликом: вывод фармацевтической промышленности за рамки бережливого производства и шести сигм». Руководитель науки о жизни.

Книга

T.C.E. Ченг, Т. Чой (Ред.). Инновационные программы быстрого реагирования в логистике и управлении цепочками поставок, Springer, International Handbooks on Information Systems, 2010.

Смотрите также

внешняя ссылка