Бережливого производства - Lean manufacturing

Бережливого производства, или же Бережливое производство, это метод производства происходит от Toyota действующая модель 1930 г. "Путь Toyota " (Производственная система Toyota, TPS). Термин «бережливое производство» был изобретен в 1988 г. Джон Крафчик, и определено в 1996 г. Джеймс Вомак и Дэниел Джонс состоять из пяти основных принципов; «Точно определяйте ценность для конкретного продукта, идентифицируйте поток создания ценности для каждого продукта, создавайте поток ценности без перерывов, позволяйте потребителю извлекать ценность от производителя и стремитесь к совершенству». (Уомак и Джонс, 1996, стр.10)

История

Выводы, касающиеся потоки создания ценности, эффективность (сокращение «отходов»), постоянное улучшение и стандартизированные продукты скорее всего, можно проследить до самого начала человечества. Тем не мение, Фредрик Тейлор и Генри Форд задокументировали свои наблюдения по этим темам, и Шигео Синго и Тайити Оно применили свои расширенные мысли по этому вопросу на Toyota в 1930-е гг. Полученные методы были исследованы с середины 20-го века и названы "Lean" Джон Крафчик в 1988 г., а затем были определены в Машина, изменившая мир (Womack, Jones and Roos 1990) и более подробно Джеймс Вомак и Дэниел Джонс в Склонность к мышлению (1996).

Шигео Синго разделяет взгляды Фредерика Тейлора в 1910 году.

Американские промышленники осознали угрозу дешевой офшорной рабочей силы для американских рабочих в 1910-х годах и прямо заявили о цели того, что сейчас называется бережливым производством, в качестве контрмеры. Генри Таун, бывший президент Американское общество инженеров-механиков, написал в предисловии к книге Фредерика Уинслоу Тейлора Управление магазином (1911): «Мы по праву гордимся высокими ставками заработной платы, которые преобладают в нашей стране, и завидуем любому вмешательству в них со стороны более дешевой рабочей силы других стран. Поддерживать это условие, чтобы усилить наш контроль над внутренними рынками. и, прежде всего, чтобы расширить наши возможности на зарубежных рынках, где мы должны конкурировать с продуктами других индустриальных стран, мы должны приветствовать и поощрять любое влияние, направленное на повышение эффективности наших производственных процессов ».^[1]

Непрерывное совершенствование производства и стимулы для этого были задокументированы в Taylor's Принципы научного менеджмента (1911):

«... всякий раз, когда рабочий предлагает усовершенствование, политика руководства должна состоять в том, чтобы тщательно анализировать новый метод и, при необходимости, проводить серию экспериментов, чтобы точно определить относительную ценность нового предложения и старый стандарт. И всякий раз, когда обнаруживается, что новый метод заметно превосходит старый, его следует принять в качестве стандарта для всего учреждения ».
"... после того, как рабочий получил снижение цены за единицу выполняемой им работы в два или три раза в результате того, что он усерднее работал и увеличил свою производительность, он, вероятно, полностью потеряет из виду сторону своего работодателя. дело и стать проникнутый с мрачной решимостью больше не иметь порезов, если солдаты [топчут время, просто делают то, что ему говорят], могут предотвратить это ».

Синго цитирует чтение Принципы научного менеджмента в 1931 году и был «очень впечатлен тем, что сделал изучение и практику научного менеджмента делом своей жизни».^[2]^{[нужна цитата для проверки ]}^,^[3]^{[страница нужна ]}

Производственные системы Toyota (TPS) рождаются в 1930-х годах.

Синго и О нет были ключом к разработке производственного процесса Toyota. Ранее текстильная компания, Toyota переехал в производство автомобилей в 1934 году. Киичиро Тойода, основатель Toyota Motor Corporation, руководил работами по отливке двигателей и обнаружил много проблем в их производстве, с потраченными ресурсами на ремонт некачественных отливок. Toyota тщательно изучила каждый этап процесса. В 1936 году, когда Toyota выиграла свой первый контракт на поставку грузовиков с правительством Японии, процессы столкнулись с новыми проблемами, на которые Toyota ответила разработкой "Кайдзен "команды по улучшению (см. Путь Toyota ).

О нет в Toyota объединили концепции, опираясь на существующие внутренние школы мысли и распространив их широту и применение на то, что стало Производственная система Toyota (TPS). Бережливое производство развивается в основном из TPS (в 1980-х годах называлось «производство точно в срок» или JIT), но теперь включает и многие другие источники.

Уровни спроса в послевоенной экономике Японии были низкими; в результате ориентация массового производства на низкую стоимость единицы продукции за счет экономии на масштабе не имела большого значения. Посетив и просмотрев супермаркеты в Соединенных Штатах, Оно понял, что планирование работы должно определяться не продажами или производственными целями, а фактическими продажами. Учитывая финансовую ситуацию в этот период, необходимо было избегать перепроизводства, и поэтому понятие «тяга» (или «строительство на заказ», а не целевое «толчок») стало основой планирования производства.

TPS переведен Джоном Крафчиком на "Lean" 1988 г.

Джон Крафчик ввел термин «бережливое производство» в своей статье 1988 года «Триумф системы бережливого производства».^[4] В статье говорится: (а) предприятия бережливого производства имеют более высокий уровень производительности / качества, чем предприятия без бережливого производства, и (б) «уровень технологии предприятия, похоже, мало влияет на операционные показатели» (стр. 51). Согласно статье, риски при внедрении бережливого производства можно снизить за счет: «развития хорошо обученной, гибкой рабочей силы, продуктов, которые легко создать с высоким качеством, и поддерживающей высокопроизводительной сети поставщиков» (стр. 51).

Метод

Ключевые принципы и отходы

Вомак и Джонс определяют Lean как «... способ делать больше и больше с меньшими затратами - меньшими человеческими усилиями, меньшим количеством оборудования, меньшим количеством времени и меньшим пространством - при этом все ближе и ближе к предоставлению клиентам именно того, что они хотят» и затем переведите это на пять ключевых принципов:^[5]

Стоимость - укажите желаемую покупателем стоимость. «Сформируйте команду для каждого продукта, которая будет придерживаться этого продукта в течение всего производственного цикла», «Вступите в диалог с клиентом» (например, Голос заказчика )
Поток создания ценности - Определите поток создания ценности для каждого продукта, обеспечивающего эту ценность, и бросить вызов всем потерянным шагам (обычно девять из десяти), которые в настоящее время необходимы для его предоставления
Поток - Обеспечьте непрерывный поток продукта через оставшиеся этапы с добавленной стоимостью
Тяга - добавьте тягу между всеми шагами, где возможен непрерывный поток.
Совершенство - стремитесь к совершенству, чтобы количество шагов, количество времени и информации, необходимые для обслуживания клиентов, постоянно сокращались.

Бережливое производство основано на концепции непрерывного и постепенного улучшения продукта и процесса при устранении избыточных действий. «Ценность добавления действий - это просто то, за что заказчик готов платить, все остальное - пустая трата, и ее следует исключить, упростить, сократить или интегрировать».^[6]

По принципу 2, отходы, см. Семь основных видов отходов в разделе Путь Toyota. К дополнительным видам отходов относятся:

Неисправные товары (производство товаров или услуг, которые не соответствуют требованиям или спецификациям клиентов, Womack et al., 2003. См. Бережливые услуги )
Пустая трата навыков (Шесть Сигм )
Недостаточное использование возможностей (шесть сигм)
Делегирование задач с недостаточной подготовкой (Шесть сигм)
Метрики (работа с неправильными метриками или без метрик) (Мика Джеффри, 1999)
Участие (отказ от использования работников, не позволяющий им вносить идеи и предложения и быть частью совместного управления) (Мика Джеффри, 1999)
Компьютеры (ненадлежащее использование компьютеров: отсутствие надлежащего программного обеспечения, обучение использованию и время, потраченное на серфинг, игры или просто напрасная трата времени) (Mika Geoffrey, 1999)^[7]

Реализация метода

Сэмпай и Кохай «коучинг» утверждал, что использовался для реализации Путь Toyota и, по слухам, полезен для внедрения Lean.^{[требуется разъяснение ]}^{[нужна цитата ]}

По словам Домбровски, организации, внедряющей Lean, нужен собственный план Lean, разработанный «Lean Leadership». Это должно позволить командам Lean давать предложения своим менеджерам, которые затем принимают фактические решения о том, что внедрять. Коучинг рекомендуется, когда организация начинает с бережливого производства, чтобы передать знания и навыки производственному персоналу. Для принятия обоснованных решений требуются показатели улучшения.^[8]
Спирмен заявляет: «Философия и культура бережливого производства так же важны, как инструменты и методологии». Руководство не должно принимать решения, не осознавая истинную проблему, консультируясь с персоналом цеха.^[9]
Педерсон: Решение конкретной проблемы для конкретной компании может не иметь универсального применения. Решение должно соответствовать проблеме.^[10]
Дуглас: Отображение потока создания ценности (VSM) и 5S - это наиболее распространенные подходы, которые компании используют при первых шагах к бережливому производству. Lean может быть сосредоточен на конкретных процессах или охватывать всю цепочку поставок. К работе VSM следует привлекать рядовых работников. Постепенное внедрение ряда небольших улучшений в цепочке поставок может повысить производительность.^[11]

О применении бережливого производства к услугам, а не производству, см. Бережливые услуги.

Критика

Критики Lean утверждают, что этот метод управления имеет существенные недостатки, особенно для сотрудников компаний, работающих в рамках Lean. Обычная критика Lean заключается в том, что он не принимает во внимание безопасность и благополучие сотрудников. Бережливое производство связано с повышенным уровнем стресса среди сотрудников, которые допускают небольшую погрешность в своей рабочей среде, требующей совершенствования. Lean также уделяет чрезмерное внимание сокращению отходов, что может привести к сокращению руководством секторов компании, которые не являются важными для краткосрочной производительности компании, но, тем не менее, важны для наследия компании. Lean также уделяет слишком большое внимание настоящему, что мешает планам компании на будущее.^[12]

Критики также отрицательно сравнивают Lean и 19 век. научный менеджмент, против которого боролось рабочее движение, и который к 1930-м годам считался устаревшим. Наконец, бережливое производство критикуется за отсутствие стандартной методологии: «бережливое производство - это больше культура, чем метод, и стандартной модели бережливого производства не существует».^[12]

Смотрите также

Источники

Оно, Тайити (1988), Производственная система Toyota: за рамками крупномасштабного производства, CRC Press, ISBN 978-0-915299-14-0
Womack, Джеймс П .; Джонс, Дэниел Т. (2013), Бережливое мышление: избавьтесь от расточительства и создайте богатство в своей корпорации, Саймон и Шустер, ISBN 9781471111006
Womack, James P .; Джонс, Дэниел Т .; Роос, Дэниел (1990), Машина, изменившая мир, Нью-Йорк: Rawson Associates, ISBN 9780892563500

дальнейшее чтение

Кер, Дж. И., Ван, Ю., Хаджли, М. Н., Сонг, Дж., Кер, К. В. (2014) Внедрение Lean в здравоохранении: оценка эффективности информационных технологий в больничных аптеках США
Макиннес, Ричард Л. (2002) Бегун с памятью для бережливого предприятия.
Мика, Джеффри Л. (1999) Руководство по реализации мероприятий кайдзен
Пейдж, Джулиан (2003) Внедрение методов бережливого производства.

внешняя ссылка

Портал бережливого производства - Национальный институт стандартов и технологий

[1] Левинсон, Уильям А. (2016). Система бережливого управления LMS: 2012: основа для постоянного улучшения бережливого производства. CRC Press. п. 11. ISBN 9781466505384. Получено 5 мая 2019.

[2] Синго, Шигео (1987). Изречения Сигео Синго: ключевые стратегии улучшения растений. Перевод Диллона, Эндрю П. Нью-Йорк: Пресса о производительности. ISBN 0-915299-15-1.

[3] Синго, Шигео (1985). Революция в производстве: система SMED. Портленд, Орегон: Пресса о производительности. ISBN 0-915299-03-8.

[4] ttps://www.lean.org/downloads/MITSloan.pdf

[5] Джеймс П. Уомак, Дэниел Ти Джонс, Склонность к мышлению, 2-е издание, ISBN 978-0-7432-4927-0, 1 марта 2003 г.)

[6] Д. Риццардо, Р. Брукс, Понимание бережливого производства, Мэрилендский технологический институт предпринимательства, 2003 г.

[7] Бичено, Джон; Хольвег, Маттиас (2009). Набор инструментов бережливого производства. PICSIE. ISBN 978-0-9541244-5-8.

[8] Домбровски, У .; Мильке, Т. (2014). «Lean Leadership - 15 правил для устойчивого внедрения Lean». Процедуры CIRP. 17: 565–570. Дои:10.1016 / j.procir.2014.01.146.

[Hopp_Spearman-9] Хопп, Уоллес; Спирмен, Марк (2008), Заводская физика: основы управления производством (3-е изд.), ISBN 978-0-07-282403-2.

[10] Педерсон, Джозеф. "Автор". деловой чувак. WordPress.com. Архивировано из оригинал 27 апреля 2014 г.. Получено 27 апреля 2014.

[11] Меррил Дуглас (июнь 2013 г.). «Экономичная цепочка поставок: следите за своей линией отходов». входящая логистика. Получено 22 февраля 2017.

[:critic-12] а ^б «Что такое критика бережливого производства?». www.brighthubpm.com. 2011-02-08. Получено 2020-05-20.

[1]

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[10]

[11]

[12]