Круг качества - Quality circle

А круг качества или же круг контроля качества это группа рабочие которые выполняют ту же или похожую работу, регулярно встречаются для выявления, анализа и решения рабочих проблем. Он состоит минимум из трех и максимум из двенадцати членов.[1] Обычно небольшая по размеру группа обычно возглавляется руководителем или менеджером и представляет свои решения управление; там, где это возможно, работники сами реализуют решения, чтобы улучшить работу организации и мотивировать сотрудников. Кружки качества были наиболее популярны в 1980-х годах, но продолжают существовать в форме Кайдзен группы и аналогичные схемы участия работников.[2]

Типичные темы для внимания кружков качества улучшаются охрана труда, улучшение дизайн продукта, и улучшение на рабочем месте и процессы изготовления. Период, термин круги качества наиболее доступно определил профессор Каору Исикава в его справочнике 1985 г. «Что такое тотальный контроль качества? Японский подход»[3] и распространен в японской промышленности Союз японских ученых и инженеров в 1960 году. Первой компанией в Японии, которая представила Quality Circles, была Nippon Wireless and Telegraph Company в 1962 году.[нужна цитата ] К концу того же года в JUSE было зарегистрировано 36 компаний, а к 1978 году движение выросло примерно до 1 миллиона Кругов с участием примерно 10 миллионов японских рабочих. Движение, построенное на работе доктора Ф. У. Эдвардс Деминг во время союзных Оккупация Японии, для чего Премия Деминга была основана в 1950 году, а также работала Джозеф М. Джуран в 1954 г.[4][5]

Кружки качества обычно представляют собой более формальные группы. Они регулярно встречаются в рабочее время компании и проходят обучение у компетентных лиц (обычно назначаемых как фасилитаторы), которые могут быть специалистами по персоналу и производственным отношениям, обученными человеческим факторам и базовым навыкам выявления проблем, сбора и анализа информации, базовой статистики и выработки решений.[6] Кружки качества, как правило, могут свободно выбирать любую тему по своему желанию (кроме тех, которые связаны с заработной платой и условиями работы, поскольку существуют другие каналы, через которые обычно рассматриваются эти вопросы).[7][8]

Кружки качества имеют преимущество непрерывности; круг остается неизменным от проекта к проекту. (Для сравнения с командами по улучшению качества см. Джурана Качество по дизайну.[9]).

История

Круги качества первоначально были описаны У. Эдвардс Деминг в 1950-х Деминг хвалил Toyota как пример из практики.[10] Позднее идея была формализована Япония в 1962 году и расширен другими, такими как Каору Исикава. Японский союз ученых и инженеров (JUSE) координировал движение в Японии. Первые круги начались в Nippon Wireless and Telegraph Company; Затем в первый год идея распространилась на более чем 35 других компаний.[11] К 1978 году было заявлено[кем? ] от JUSE в их публикации Gemba to QC Circles, что существует более миллиона кружков качества, в которых задействовано около 10 миллионов японских рабочих.[нужна цитата ] По состоянию на 2015 год они работают в большинстве стран Восточной Азии; это было недавно[когда? ] утверждал[кем? ] Президент Китайского общества кружков качества на конференции ICSQCC в Пекине 30 августа 1997 г. сообщил, что в Китае насчитывается более 20 миллионов кружков качества.[нужна цитата ]

Круги качества внедрены даже в образовательных секторах Индии, и QCFI (Форум Круга качества Индии) продвигает такую ​​деятельность. Однако в Соединенных Штатах это не увенчалось успехом, поскольку идея не была должным образом понята, а реализация превратилась в поиск ошибок, хотя некоторые круги все еще существуют. Дон Дьюар вместе с Уэйном Райкером и Джеффом Бердсли основал кружки качества в 1972 г. Локхид Космическая Ракета завод в Калифорнии.

Эмпирические исследования

На заводе по изготовлению и сборке конструкций на юго-востоке США руководство учредило несколько кружков качества (КК) (по инициативе руководства); тогда как другие были сформированы на основе запросов сотрудников (по собственной инициативе). Исследование, основанное на 47 QC за трехлетний период, показало, что QC, инициированные руководством, имеют меньше членов, решают больше связанных с работой проблем QC и решают свои проблемы намного быстрее, чем QCS, инициированные самостоятельно. Тем не менее, влияние инициирования QC (управляемое или инициированное самостоятельно) на эффективность решения проблем исчезает после контроля размера QC. Высокая посещаемость заседаний по контролю качества связана с меньшим количеством завершенных проектов и медленной скоростью выполнения инициированного руководством контроля качества.[12] КК с высокой поддержкой высшего руководства (высокая посещаемость собраний КК) решают значительно больше проблем, чем те, у кого нет.[13][14] У активных QC была более низкая частота неудач при решении проблем, более высокая посещаемость на собраниях QC и более высокая чистая экономия проектов QC, чем у неактивных QC.[15] Членство в QC имеет тенденцию к уменьшению за трехлетний период. Более крупные КК имеют больше шансов на выживание, чем более мелкие КК. Существенное снижение количества членов QC является предвестником отказа QC. Внезапное снижение количества членов QC представляет собой финальную и необратимую стадию упадка QC.[16] Атрибуты неудач в решении проблем кружков качества варьируются в зависимости от участников QC: руководства, вспомогательного персонала и членов QC.[17]

Есть семь основных инструментов улучшения качества что круги используют:

Кружки качества студентов

Кружки качества студентов работают над оригинальной философией полное управление качеством.[18] Идея SQC была представлена Городская школа Монтессори (CMS) Lucknow India на конференции в Гонконге в октябре 1994 года. Он был разработан и обучен двумя инженерами Indian Railways PC, Бихари и Свами Дасом, совместно с директором CMS Lucknow India доктором Камраном. Их вдохновил и поддержал Джагдиш Ганди, который основал CMS после своего визита в Японию, где он узнал о Кайдзен. CMS продолжает проводить международные конференции по кружкам качества студентов каждые два года. Увидев его полезность, педагоги из многих стран создали такие кружки. Всемирный совет по всеобщему качеству и совершенству в образовании был основан в 1999 году с его корпоративным офисом в Лакхнау и головным офисом в Сингапуре. Он контролирует и содействует деятельности кружков по обеспечению качества учащихся в странах-членах, которых насчитывается более десятка. SQC считаются внеклассной деятельностью. Они были созданы в Индии, Бангладеш, Пакистане, Непале, Шри-Ланке, Турции, Маврикии, Иране, Великобритании (Кингстонский университет и начат в Университете Лестера) и США. В Непале профессор Динеш П. Чапагейн продвигает этот подход через QUEST-Nepal с 1999 года. Он написал книгу под названием Путеводитель по кружку качества студентов: подход к подготовке качественных кадров, который считается стандартным руководством по продвижению SQC в академических кругах для развития личности студентов.[нужна цитата ]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Энциклопедия Inc - "Круги качества". доступ 17 ноября 2014 г.
  2. ^ Эдвард Э. Лоулер III и Сьюзен А. Морман, «Круги качества после увлечения», Harvard Business Review, Январь 1985 г.. Доступ 17 ноября 2014 г.
  3. ^ Исикава К., «Что такое тотальный контроль качества? Японский подход», Прентис Холл, 1985 г.
  4. ^ Мункус, Джордж (1983). «Круги качества на основе работодателей и сотрудников в Японии: последствия кадровой политики для американских фирм». Академия управленческого обзора. 8 (2): 255–261. Дои:10.5465 / amr.1983.4284735. JSTOR  257753. PMID  10263059.
  5. ^ https://www.washingtonpost.com/archive/business/1993/08/15/what-japan-taught-us-about-quality/271f2822-b70d-4491-b942-4954caa710f8/
  6. ^ Монтана, Патрик Дж .; Брюс Х. Чарнов (2008). Управление (4-е изд.). Баррона. ISBN  978-0-7641-3931-4.
  7. ^ Хатчинс, Дэвид С. (1985). Справочник по кругам качества. Нью-Йорк: Pitman Press. ISBN  978-0-89397-214-1.
  8. ^ Хатчинс, Дэвид С. (сентябрь 2008 г.). Хосин Канри: стратегический подход к постоянному совершенствованию. Берлингтон, Вермонт: Гауэр. ISBN  978-0-566-08740-0.
  9. ^ Джуран, Джозеф М. (1992). Джуран о качестве по дизайну: новые шаги для планирования качества товаров и услуг. Нью-Йорк: Свободная пресса. ISBN  978-0-02-916683-3.
  10. ^ Наяк, П. Рангат; Джон Кеттерингем (1994). Прорывы! Как видение и стремление новаторов в шестнадцати компаниях создали коммерческие прорывы, которые охватили мир. Rawson Associates. ISBN  978-0892562947.
  11. ^ Хатчинс, Дэвид С. (1999). Вовремя. Фарнем, Суррей: издательство Gower. п. 148. ISBN  978-0-566-07798-2.
  12. ^ Тан, Т. Л. П., Толлисон, П. С., и Уайтсайд, Х. Д. 1987. Влияние создания кружка качества на мотивацию посещения собраний кружка качества и на выполнение задач. Психология персонала, 40: 799-814.
  13. ^ Тан, Т. Л. П., Толлисон, П. С., и Уайтсайд, Х. Д. 1989. Производительность круга качества, связанная с посещаемостью высшего руководства, началом круга и цветом воротника. Журнал менеджмента, 15: 101-113.
  14. ^ Тан, Т. Л. П., Толлисон, П. С., и Уайтсайд, Х. Д. 1991. Посещаемость менеджеров и эффективность малых групп: пример кружков качества. Журнал социальной психологии, 131 (3): 335-344.
  15. ^ Тан, Т. Л. П., и Толлисон, П. С., и Уайтсайд, Х. Д. 1993. Различия между активными и неактивными кружками качества в посещаемости и производительности. Управление государственным персоналом, 22: 579-590.
  16. ^ Тан, Т. Л. П., Толлисон, П. С., и Уайтсайд, Х. Д. 1996. Случай активных и неактивных кругов качества. Журнал социальной психологии, 136: 57-67.
  17. ^ Тан, Т. Л. П., и Батлер, Е. А. 1997. Атрибуция неудач в решении проблем кружков качества: различия между руководством, вспомогательным персоналом и членами кружка качества. Управление государственным персоналом, 26: 203-225.
  18. ^ Терра Стерн, Управление изменениями - принятие программы постоянного совершенствования