Управление отношениями с поставщиками - Supplier relationship management

Управление отношениями с поставщиками (SRM) представляет собой дисциплину стратегического планирования и управления всеми взаимодействиями со сторонними организациями, которые поставляют товары и / или услуги организации.

Цель SRM - максимизировать ценность этих взаимодействий. На практике SRM влечет за собой создание более тесных отношений сотрудничества с ключевыми поставщики чтобы раскрыть и реализовать новую ценность и снизить риск неудачи.

Обзор

SRM - это систематическая оценка активов и возможностей поставщиков в масштабах всего предприятия с точки зрения общей бизнес стратегия, определение того, какие действия следует выполнять с различными поставщиками, а также планирование и выполнение всех взаимодействий с поставщиками скоординированным образом во всех отношениях. жизненный цикл, чтобы получить максимальную отдачу от этих взаимодействий.[1] Основное внимание SRM уделяет развитию двусторонних взаимовыгодных отношений со стратегическими партнерами-поставщиками для обеспечения более высокого уровня инновации и конкурентное преимущество чем можно было бы достичь, работая независимо или с помощью традиционных соглашений о закупках.[2]

Во многих фундаментальных отношениях SRM аналогичен управление взаимоотношениями с клиентами. Так же, как компании постоянно взаимодействуют со своими клиентами, они также взаимодействуют с поставщиками - ведя переговоры. контракты, покупка, управление логистика и доставка, сотрудничество по дизайн продукта и т. д. Отправной точкой для определения SRM является признание того, что эти различные взаимодействия с поставщиками не являются дискретными и независимыми - вместо этого они аккуратно и с пользой рассматриваются как составляющие отношения, которыми можно и нужно управлять скоординированным образом по всем функциональным направлениям. и бизнес-единица точки соприкосновения и на протяжении всего жизненного цикла отношений.[3]

Компоненты SRM

SRM требует согласованного подхода и определенного набора моделей поведения, которые со временем укрепляют доверие. Эффективное SRM требует не только институционализации новых способов сотрудничества с ключевыми поставщиками, но также активного демонтажа существующих политик и практик, которые могут препятствовать сотрудничество и ограничить потенциальную ценность, которая может быть получена из отношений с ключевыми поставщиками.[4] В то же время SRM должно повлечь за собой взаимные изменения в процессах и политике поставщиков.

Организационная структура

Пока нет единой правильной модели для развертывание SRM на организационный уровень, есть наборы структурных элементов, которые актуальны в большинстве случаев:

  1. Формальная команда SRM или офис на корпоративном уровне. Целью такой группы является содействие и координация деятельности SRM между функциями и бизнес-подразделениями. SRM по своей сути кросс-функциональный, и требует удачного сочетания коммерческих, технических и навыки межличностного общения. Эти «более мягкие» навыки общения, слушания, влияния и управление изменениями имеют решающее значение для развития прочных и доверительных рабочих отношений.
  2. Официальная роль менеджера по работе с клиентами или менеджера по работе с поставщиками. Такие люди часто входят в бизнес-подразделение, которое наиболее часто взаимодействует с этим поставщиком, или могут быть назначены менеджером категории в приобретение функция. Эта роль может быть постоянной, специализированной, хотя обязанности по управлению отношениями могут быть частью более широких ролей в зависимости от сложности и важности отношений с поставщиками (см. Раздел «Сегментация поставщиков»). Менеджеры SRM понимают бизнес и стратегические цели своих поставщиков и могут видеть проблемы с точки зрения поставщика, находя баланс между требованиями и приоритетами своей организации.
  3. Исполнительный спонсор и, в сложных стратегических отношениях с поставщиками, межфункциональный руководящий комитет. Эти люди образуют четкую связь между стратегиями SRM и общими бизнес-стратегиями, служат для определения относительной приоритетности различных целей компании, поскольку они влияют на поставщиков, и действуют как орган по разрешению споров.[3]

Управление

Офис SRM и цепочка поставок f Организация обычно отвечает за определение модели управления SRM, которая включает четкую и совместно согласованную структуру управления для некоторых стратегических поставщиков высшего уровня. Эффективное управление должно включать в себя не только назначение старших исполнительных спонсоров как у клиента, так и у поставщика и выделенных менеджеров по взаимоотношениям, но и модель противостояния, объединяющую персонал в инженерное дело, приобретение, операции[необходимо разрешение неоднозначности ], качество и логистика с партнерами-поставщиками; регулярная частота оперативных и стратегическое планирование и обзорные встречи; и четко определенные процедуры эскалации для обеспечения быстрого разрешения проблем или конфликтов на соответствующем организационном уровне.[5]

Эффективное управление взаимоотношениями с поставщиками требует анализа в масштабе всего предприятия того, какие действия следует выполнять с каждым поставщиком. Распространенная практика внедрения универсального подхода к управлению поставщиками может растянуть ресурсы и ограничить потенциальную ценность, которую можно извлечь из стратегических отношений с поставщиками.[6] Сегментация поставщиков, напротив, заключается в определении того, какие виды взаимодействия следует иметь с различными поставщиками и как лучше всего управлять этими взаимодействиями, не просто как разрозненный набор разрозненных транзакций, но скоординированным образом в рамках всего предприятия.[7] Поставщиков можно сегментировать не только по расходам, но и по общей потенциальной стоимости (измеренной по нескольким параметрам[8]), которые могут быть реализованы посредством взаимодействия с ними. Кроме того, поставщиков можно сегментировать по степени риска, которому подвержена реализация этой ценности.[3]

Совместная деятельность

Совместная деятельность с поставщиками может включать:

  • Саммиты поставщиков, на которых собираются все стратегические поставщики, чтобы поделиться стратегией компании, предоставить отзывы о ее программе управления стратегическими отношениями с поставщиками, а также запросить отзывы и предложения от ключевых поставщиков.
  • Встречи руководителей с руководителями
  • Встречи по стратегическому бизнес-планированию, на которых руководители взаимоотношений и технические эксперты встречаются для обсуждения совместных возможностей, потенциальных препятствий на пути к сотрудничеству, действий и необходимых ресурсов, а также обмена стратегиями и соответствующими тенденции рынка. Совместные встречи по бизнес-планированию часто сопровождаются четким процессом сбора идей и инноваций поставщиков, направления их соответствующим заинтересованным сторонам и обеспечения их оценки на предмет коммерческой пригодности, разработки и внедрения, если они считаются коммерчески жизнеспособными.
  • Операционные бизнес-обзоры, в ходе которых лица, ответственные за повседневное управление взаимоотношениями, проверяют прогресс совместных инициатив, операционные показатели и риски.[9]

Измерение стоимости

SRM обеспечивает конкурентное преимущество за счет использования талантов и идей ключевых партнеров-поставщиков и воплощает их в предложениях продуктов и услуг для конечных клиентов. Одним из инструментов для мониторинга производительности и определения областей, требующих улучшения, является совместная двусторонняя система показателей эффективности. Сбалансированная система показателей включает сочетание количественных и качественных показателей, в том числе того, как ключевые участники воспринимают качество отношений. Эти KPI разделяются между заказчиком и поставщиком и анализируются совместно, что отражает тот факт, что отношения являются двусторонними и основанными на сотрудничестве, и что для их успеха требуется высокая производительность с обеих сторон. Продвинутые организации используют системы показателей на 360 градусов, где стратегические поставщики также опрашиваются для получения отзывов об их работе, результаты которых заносятся в систему показателей.

Практика ведущих организаций заключается в отслеживании конкретной экономии на SRM, полученной на уровне отдельного поставщика, а также на уровне агрегированной программы SRM с помощью существующих систем измерения выгод от закупок. Отчасти проблема измерения финансового воздействия SRM состоит в том, что существует множество способов, которыми SRM может способствовать повышению финансовых показателей. Сюда входит экономия затрат (например, установление наиболее благоприятных цен для клиентов, совместные усилия по улучшению дизайна, производства и предоставления услуг для большей эффективность ); возможности для получения дополнительных доходов (например, получение раннего или эксклюзивного доступа к инновационным технологиям поставщиков; совместные усилия по разработке инновационных продуктов, функций, упаковки и т. д., предотвращение дефицита запасов путем совместного прогнозирования спроса); и улучшенное управление рисками. В исследовании Vantage Partners 2004 года респонденты сообщили, что в среднем они могут сэкономить чуть более 43 миллионов долларов в своей чистой прибыли за счет внедрения передовых методов управления взаимоотношениями с поставщиками.[10]

Систематическое сотрудничество

На практике SRM расширяет сферу взаимодействия с ключевыми поставщиками, выходя за рамки традиционных сделок купли-продажи, и охватывает другие совместные виды деятельности, которые предполагаются при смене.

  • Более дисциплинированный и систематический, а зачастую и расширенный обмен информацией
  • Соединение прогнозирование спроса и реинжиниринг процессов (позволил сэкономить 10–30% для ведущих организаций).[9]

Технологии и системы

Существует множество технологических решений, которые, как предполагается, позволяют использовать SRM. Эти системы можно использовать для сбора и отслеживания данных о производительности поставщиков по сайтам, бизнес-подразделениям и / или регионам. Преимущество заключается в более полной и объективной картине деятельности поставщика, которую можно использовать для принятия более эффективных решений по выбору поставщиков, а также для выявления и решения системных проблем с производительностью поставщика. Важно отметить, что программное обеспечение SRM, хотя и является ценным, не может быть реализовано без других изменений бизнес-структуры и процессов, которые рекомендуются как часть реализации SRM в качестве стратегии.[3]

Вызовы

  • Создание бизнес-кейсов
  • Исполнительное спонсорство
  • Расчет ROI
  • Разработка коммерческого предложения SRM
  • Поиск поставщиков, у которых есть возможности SRM

SRM и управление производительностью поставщиков

Некоторая путаница может существовать по поводу разницы между управление производительностью поставщика (SPM) и SRM. SPM - это подмножество SRM. Простой способ выразить разницу между SPM и SRM состоит в том, что первый заключается в обеспечении того, чтобы поставщик выполнил то, что было обещано в контракте, что предполагает узкий, односторонний процесс. SRM, напротив, направлен на совместное повышение ценности для обеих сторон, что приводит к снижению затрат, снижению риска, большей эффективности, лучшему качеству и доступу к инновациям.[11] Это требует сосредоточения внимания как на заключении контракта, так и на управлении связанными с этим отношениями на протяжении всего процесса реализации, а также на систематических совместных усилиях по выявлению ценностей.[12]

Реализация

Есть пять ключевых шагов в реализации программы SRM:[13]

  1. Сегментирование базы поставщиков
  2. Постановка целей для программы SRM
  3. Измерение эффективности поставщика по отношению к целям
  4. Привлечение поставщиков, прозрачность и согласованность
  5. Сотрудничество и постоянное совершенствование

Рекомендации

  1. ^ «Максимизация ценности отношений с поставщиками». CIO лидерство. 9 ноября 2009 г.
  2. ^ Меттлер Т., Ронер П. (2009). «Управление взаимоотношениями с поставщиками: пример в контексте здравоохранения». Журнал теоретических и прикладных исследований электронной коммерции. 4 (3): 58–71. Дои:10.4067 / S0718-18762009000300006.
  3. ^ а б c d Хьюз, Джонатан (апрель 2010 г.). «Что такое управление взаимоотношениями с поставщиками и почему это важно?». DIL. Получено 26 января 2012.
  4. ^ Хьюз, Джонатан (март – апрель 2008 г.). «От поставщика к партнеру: почему и как ведущие компании сотрудничают с поставщиками для получения конкурентных преимуществ». Глобальный бизнес и организационное совершенство. 27 (3): 21–37. Дои:10.1002 / joe.20201.
  5. ^ «Стратегии улучшения сотрудничества с вашими азиатскими поставщиками» (PDF). Цепочка поставок в Азии. 21 августа 2010 г.. Получено 12 августа 2014.
  6. ^ «Многоуровневое управление цепочкой поставок». ООО Менеджмент. Получено 26 января 2012.
  7. ^ «Меняющийся взгляд на сегментацию поставщиков». Внутреннее управление поставками. Октябрь 2005 г.
  8. ^ Один, Источник (2014). «Создание аргументов в пользу управления взаимоотношениями с поставщиками». Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  9. ^ а б «Создание аргументов в пользу SRM». Повестка дня CPO. Осень 2009 г.
  10. ^ Гордон, Марк (2004). «Ведение переговоров и управление отношениями с ключевыми поставщиками». Цитировать журнал требует | журнал = (помощь)
  11. ^ День, Алан. «6 шагов к лучшему SRM». Управление поставками.
  12. ^ «Получение максимальной отдачи от SRM». Обзор управления цепочкой поставок. 19 января 2012 г.. Получено 26 января 2012.
  13. ^ «5 шагов для реализации вашей собственной программы SRM | LeanLinking | Новости». Leanlinking. 2019-05-23. Получено 2020-09-14.