Конкурентное преимущество - Competitive advantage

Не путать с Сравнительное преимущество.
Часть серия на
Стратегия
Темы стратегии
Основные размеры
Основные мыслители
Концепции
Фреймворки и инструменты

В бизнесе конкурентное преимущество это атрибут, который позволяет организации превзойти ее конкуренты.

Конкурентное преимущество может включать доступ к природные ресурсы, например, богатые руды или недорогой источник энергии, высококвалифицированная рабочая сила, географическое положение, высокие входные барьеры и доступ к новым технологиям.

Обзор

Период, термин конкурентное преимущество относится к способности, полученной с помощью атрибутов и ресурсов, работать на более высоком уровне, чем другие в той же отрасли или на рынке (Christensen and Fahey 1984, Kay 1994, Porter 1980, цитируется Chacarbaghi ​​и Lynch 1999, p. 45).[1] Изучение этого преимущества вызвало глубокий исследовательский интерес в связи с современными проблемами, касающимися более высоких уровней производительности фирм на сегодняшнем конкурентном рынке. «Говорят, что у фирмы есть конкурентное преимущество, когда она реализует стратегию создания стоимости, которая не реализуется одновременно ни одним действующим или потенциальным игроком» (Barney, 1991, цит. По Клулоу и др., 2003, стр. 221).[2]

Конкурентное преимущество - это рычаги воздействия, которые у бизнеса есть над конкурентами. Этого можно добиться, предлагая клиентам все большую и большую ценность. Рекламные товары или услуги по более низким ценам или более высокого качества вызывают интерес потребителей. Целевые рынки признают эти уникальные продукты или услуги. Это причина лояльности к бренду или почему клиенты предпочитают один конкретный продукт или услугу другому.

Ценностное предложение важно для понимания конкурентного преимущества. Если ценностное предложение является эффективным, то есть если ценностное предложение предлагает клиентам все большую и большую ценность, оно может дать конкурентное преимущество либо в продукте, либо в услуге. Ценностное предложение может увеличить ожидания и выбор клиентов.

Майкл Портер определили два способа, с помощью которых организация может достичь конкурентного преимущества над своими конкурентами: экономическое преимущество и дифференциация преимущество. Ценовое преимущество - это когда бизнес предоставляет те же продукты и услуги, что и его конкуренты, хотя и по меньшей цене. Преимущество дифференциации - это когда бизнес предлагает более качественные продукты и услуги, чем его конкуренты. По мнению Портера, стратегическое управление должно быть связано с созданием и поддержанием конкурентного преимущества.[3]

Конкурентное преимущество направлено на устранение некоторых критических замечаний сравнительное преимущество. Конкурентное преимущество основывается на том, что дешевая рабочая сила повсеместно а природные ресурсы не нужны для хорошей экономики. Другая теория - сравнительное преимущество - может привести страны к специализации на экспорте сырьевых товаров и сырье который страны-ловушки в странах с низкой заработной платой из-за условий торговли. Конкурентное преимущество пытается исправить эту проблему, делая упор на максимальную экономию на масштабе в товарах и услугах, которые получают высокие цены (Stutz and Warf 2009).[4]

Успешно реализованные стратегии поднимут фирму до превосходных результатов, помогая фирме с конкурентным преимуществом опережать текущих или потенциальных игроков (Passemard and Calantone 2000, p. 18).[5] Чтобы получить конкурентное преимущество, бизнес-стратегия фирмы манипулирует различными ресурсами, над которыми она имеет прямой контроль, и эти ресурсы обладают способностью создавать конкурентное преимущество (Reed and Fillippi 1990, цит. По: Rijamampianina 2003, p. 362).[6] Превосходные результаты деятельности и превосходство в производственных ресурсах отражают конкурентное преимущество (Day and Wesley 1988, цит. По: Lau, 2002, стр. 125).[7]

Приведенные выше цитаты означают конкурентное преимущество как способность опережать настоящих или потенциальных конкурентов. Кроме того, это дает понимание того, что ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы, и бизнес-стратегия окажут глубокое влияние на создание конкурентных преимуществ. Пауэлл (2001, стр.132)[8] рассматривает бизнес-стратегию как инструмент, который манипулирует ресурсами и создает конкурентное преимущество. Следовательно, жизнеспособная бизнес-стратегия может быть неадекватной, если она не обладает контролем над уникальными ресурсами, которые способны создавать такое относительно уникальное преимущество.

Три формы общей конкурентной стратегии

Дальнейшая информация: Общие стратегии Портера

Майкл Портер, выпускник Гарвардского университета, в 1985 году написал книгу, в которой определил три стратегии, которые компании могут использовать для борьбы с конкуренцией. Эта книга была названа девятой наиболее влиятельной книгой по менеджменту 20 века. Эти подходы могут применяться ко всем предприятиям, ориентированным на продукты или услуги. Он назвал эти подходы универсальными стратегиями. Они включают лидерство в затратах, дифференциацию и фокус. Эти стратегии были созданы для улучшения и получения конкурентного преимущества перед конкурентами. Эти стратегии также могут быть признаны как сравнительное преимущество и дифференциальное преимущество.

Стратегия лидерства по затратам

Лидерство в затратах - это способность бизнеса производить продукт или услугу по более низкой цене, чем у других конкурентов. Если предприятие может производить продукт того же качества, но продавать его по более низкой цене, это дает ему конкурентное преимущество перед другими предприятиями. Таким образом, это обеспечивает покупателям ценовую ценность. Снижение затрат приведет к более высокой прибыли, поскольку предприятия по-прежнему получают разумную прибыль с каждого проданного товара или услуги. Если предприятия не получают достаточно большой прибыли, Портер рекомендует найти более дешевую базу, такую ​​как рабочая сила, материалы и оборудование. Это дает предприятиям более низкие производственные затраты по сравнению с другими конкурентами.[9]Компания может повысить ценность для клиента, передав им рентабельность.

Дифференциальная стратегия

Дифференциальное преимущество достигается, когда продукты или услуги компании отличаются от продуктов или услуг конкурентов. В своей книге Майкл Портер рекомендовал сделать эти товары или услуги привлекательными, чтобы они выделялись среди конкурентов. Бизнесу потребуются сильные исследования, разработки и дизайнерское мышление для создания инновационных идей. Эти улучшения товаров или услуг могут включать предоставление покупателям высокого качества. Если покупатели считают продукт или услугу отличными от других продуктов, они готовы платить больше, чтобы получить эти преимущества.[10]

Стратегия фокусировки

Стратегия фокусировки в идеале пытается заставить бизнес ориентироваться на несколько целевых рынков, а не на всех. Эта стратегия часто используется для малых предприятий, поскольку у них может не быть соответствующих ресурсов или возможностей для всех. Компании, использующие этот метод, обычно фокусируются на потребностях клиента и на том, как их продукты или услуги могут улучшить их повседневную жизнь. При использовании этого метода некоторые фирмы могут даже позволить потребителям вкладывать свои ресурсы в их продукт или услугу.[10]

Эту стратегию также можно назвать стратегией сегментации, которая включает географическую, демографическую, поведенческую и физическую сегментацию. Сужая рынок до более мелких сегментов, предприятия могут удовлетворить потребности потребителей. Портер считает, что после того, как компании определились, на какие группы они будут нацелены, важно решить, будут ли они использовать подход лидерства по затратам или подход дифференциации. Стратегия фокусирования не сделает бизнес успешным. Портер упоминает, что важно не использовать все три общие стратегии, потому что высока вероятность того, что компании не добьются успеха, а не добьются успеха. Это можно назвать «застреванием посередине», и у бизнеса не будет конкурентного преимущества.[11]

Когда предприятия могут найти идеальный баланс между ценой и качеством, это обычно приводит к успешному продукту или услуге. Продукт или услуга должны предлагать ценность за счет цены или качества, чтобы обеспечить успех бизнеса на рынке. Чтобы добиться успеха, недостаточно быть «не хуже другого». Успех приходит к фирмам, которые могут предоставлять продукт или услугу другим способом, осмысленным и основанным на потребностях и желаниях своих клиентов. Выбор подходящей цены и качества зависит от имиджа бренда компании и того, чего она надеется достичь по сравнению с конкурентами.[12]

Основные внутренние факторы

Позиционирование это важная маркетинговая концепция. Основная цель позиционирования часто - создать правильное восприятие по сравнению с конкурентами. Таким образом, создается конкурентное преимущество. Такое позиционирование или конкурентное преимущество основано на создании правильного «имиджа» или «идентичности» в сознании целевой группы.[13] Это решение о позиционировании заключается в выборе правильных основных компетенций, на которых следует опираться и подчеркивать.[14]

Таким образом, и фирменный стиль, и основные компетенции являются основными внутренними факторами конкурентного преимущества.

Фирменный стиль

Операционная модель управления корпоративной репутацией и имиджем Грэя и Балмера (1998) предполагает, что фирменный стиль, коммуникация, имидж и репутация - фундаментальные компоненты процесса создания конкурентного преимущества. Фирменный стиль через корпоративную коммуникацию создает корпоративный имидж и репутацию, что в конечном итоге дает конкурентное преимущество.[15]

Фирменный стиль - это реальность организации. Это относится к отдельным характеристикам или основным компетенциям организации. Это ментальная картина компании, которую держит ее аудитория. Под корпоративной коммуникацией понимаются все официальные и неформальные источники коммуникации через различные средства массовой информации, с помощью которых компания передает свою идентичность своей аудитории или заинтересованным сторонам. Корпоративное общение - это мост между фирменным стилем и корпоративным имиджем или репутацией.[15]

Вышеупомянутый процесс преследует две основные цели, а именно создание желаемого имиджа в умах основных участников компании и управление процессом для создания благоприятной репутации в умах важных заинтересованных сторон.[15] Грей и Балмер (1998) говорят, что сильный имидж может быть построен с помощью скоординированной кампании по созданию имиджа, а репутация, с другой стороны, требует достойной похвалы идентичности, которую можно сформировать только путем последовательной работы.

Основные компетенции

Основная компетенция - это концепция, введенная Прахаладом и Хамелем (1990). Основные компетенции являются частью фирменного стиля; они составляют основу корпоративной конкурентоспособности. Ключевые компетенции соответствуют «взгляду на компанию, основанному на ресурсах» [16] [17] Ресурсы могут быть материальными или нематериальными.

Активы знаний - важный нематериальный источник конкурентного преимущества. Для того, чтобы знания фирмы обеспечивали конкурентное преимущество, их необходимо генерировать, кодифицировать и распространять среди других внутри организации. Многие различные типы знаний могут служить преимуществом, основанным на ресурсах: производственные процессы, технологии или рыночные активы, такие как знания клиентов или процессы разработки новых продуктов.[18] Фирмы с основной компетенцией, основанной на знаниях, могут увеличить свои преимущества, обучаясь у «временных работников», таких как технические эксперты, консультанты или временные сотрудники. Эти посторонние несут знания внутри фирмы - например, понимание конкурирующих технологий. Более того, взаимодействие с заёмными работниками может спровоцировать фирму кодифицировать скрытые знания, чтобы общаться с временными работниками.[19] Выгоды от такого взаимодействия с аутсайдерами возрастают с увеличением «поглощающей способности» фирмы.[20] Тем не менее, существует определенный риск того, что эти взаимодействия вызовут утечку или размывание активов знаний для других, которые позже наймут тех же временных сотрудников.[21]

Конкурентоспособность компании основана на способности развивать ключевые компетенции.[22] Основная компетенция - это, например, специальные знания, техника или навык.[23] Ян (2015) пришел к выводу, изучив модель долгосрочного развития, что развитие основных компетенций и эффективное внедрение основных возможностей являются важными стратегическими действиями для любого предприятия, направленного на получение высокой долгосрочной прибыли. В конце концов, реальное преимущество может быть получено за счет способности руководства объединить корпоративные технологии и производственные навыки в компетенции, которые позволяют отдельным предприятиям быстро адаптироваться к меняющимся возможностям.[24]

Чтобы сохранить лидерство в выбранной области ключевых компетенций, компаниям следует стремиться к максимальному использованию факторов своей компетенции в основных продуктах, таких как важность в позиционировании своих ценностей, отличительные (дифференцированные), превосходные, коммуникабельные (видимость), уникальные, доступные и прибыльные. Когда компания достигает этой цели, это позволяет ей определять эволюцию конечного рынка.[24]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Чакарбаги; Линч (1999), «Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходных результатов» Майкл Э. Портер, 1980 г., п. 45
  2. ^ Клалоу, Вэл; Герстман, Джули; Барри, Кэрол (1 января 2003 г.). «Ресурсный взгляд и устойчивое конкурентное преимущество: на примере фирмы, предоставляющей финансовые услуги». Журнал европейского производственного обучения. 27 (5): 220–232. Дои:10.1108/03090590310469605.
  3. ^ Портер, Майкл Э. (1985). Конкурентное преимущество. Свободная пресса. ISBN  978-0-684-84146-5.
  4. ^ Варф, Фредерик П. Штуц, Барни (2007). Мировая экономика: ресурсы, местоположение, торговля и развитие (5-е изд.). Река Аппер Сэдл: Пирсон. ISBN  978-0132436892.
  5. ^ Passemard; Калантоне (2000), «Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходных результатов» Майкл Э. Портер, 1980 г., п. 18
  6. ^ Рижамампианина, Расоава; Абратт, Рассел; Февраль, Юмико (2003). «Основа для концентрической диверсификации за счет устойчивого конкурентного преимущества». Решение руководства. 41 (4): 362. Дои:10.1108/00251740310468031.
  7. ^ Лау, Рональд С. (1 января 2002 г.). «Факторы конкуренции и их относительное значение в электронной и компьютерной промышленности США». Международный журнал операций и управления производством. 22 (1): 125–135. Дои:10.1108/01443570210412105.
  8. ^ Пауэлл, Томас К. (1 сентября 2001 г.). «Конкурентное преимущество: логические и философские соображения». Журнал стратегического управления. 22 (9): 875–888. Дои:10.1002 / smj.173.
  9. ^ «Общие стратегии Портера: выбор пути к успеху». www.mindtools.com. Получено 2016-04-01.
  10. ^ а б «Общие конкурентные стратегии - стратегия, уровни, система, преимущества, школа, компания, бизнес, система». www.referenceforbusiness.com. Получено 2016-04-01.
  11. ^ «Oxford Learning Lab - смотри. Узнай. Пометьте». www.oxlearn.com. Получено 2016-04-01.
  12. ^ «Бизнес-стратегии для достижения конкурентных преимуществ». smallbusiness.chron.com. Получено 2016-04-01.
  13. ^ Мюилвейк, Э. «Позиционирование». Интернет-маркетинг. Интернет-маркетинг. Получено 2016-09-18.
  14. ^ Aaker, D. A .; Шенсби, Дж. Г. (1982). «Позиционирование вашего продукта». Бизнес-горизонты. 26: 56.
  15. ^ а б c Gray, E.R .; Балмер, Дж. М. (1998). «Управление корпоративным имиджем и корпоративной репутацией». Долгосрочное планирование. 31: 695–702. Дои:10.1016 / с0024-6301 (98) 00074-0.
  16. ^ Вернерфельт, Биргер. (1984) «Ресурсный взгляд на фирму». Журнал стратегического управления, 5 (2), 171-180.
  17. ^ Барни, Джей, Майк Райт и Дэвид Дж. Кетчен-младший (2001), «Взгляд на фирму, основанный на ресурсах: десять лет после 1991 года». Журнал менеджмента 27 (6), 625-641.
  18. ^ Мурман, Кристина и Энн С. Майнер. (1997), «Влияние организационной памяти на характеристики нового продукта и креативность». Журнал маркетинговых исследований, 34 (1), 91-106.
  19. ^ Матусик, Шэрон Ф. и Чарльз У. Л. Хилл (1998). «Использование условной работы, создание знаний и конкурентное преимущество». Академия управленческого обзора, 23 (4), 680-697.
  20. ^ Матусик, Шэрон Ф. и Майкл Б. Хили (2005), «Впитывающая способность в индустрии программного обеспечения: определение параметров, которые влияют на знания и деятельность по их созданию». Журнал менеджмента 31 (4), 549-572.
  21. ^ Ритала, Пааво и Пиа Хурмелинна-Лаукканен (2009) «Что это дает мне? Создание и присвоение ценности в сотрудничестве, связанном с инновациями». Technovation, 29 (12), 819-828.
  22. ^ Александр, А .; Мартин, Д. (2013). «Посредники для открытых инноваций: компетентностное сравнение практики офисов передачи знаний». Технологическое прогнозирование и социальные изменения. 80: 38–49. Дои:10.1016 / j.techfore.2012.07.013.
  23. ^ Ян, К. (2015). «Интегрированная модель основной компетенции и основных возможностей». Общее управление качеством. 26: 173–189. Дои:10.1080/14783363.2013.820024.
  24. ^ а б Hamel, G .; Прахалад, К. (1992). «Чем способности отличаются от основных компетенций: пример Honda». Harvard Business Review. 70: 66.

дальнейшее чтение

внешняя ссылка