Производственная система Toyota - Toyota Production System

В Производственная система Toyota (TPS) является интегрированным социотехническая система, разработан Toyota, которая включает в себя ее философию и методы управления. TPS - это система управления[1] которая организует производство и логистику для производителя автомобилей, включая взаимодействие с поставщиками и покупателями. Система является основным предшественником более общего "бережливого производства ". Тайити Оно и Эйдзи Тойода Японские инженеры-промышленники разработали систему между 1948 и 1975 годами.[2]

Первоначально назывался "производство точно в срок ", он основан на подходе, разработанном основателем Toyota, Сакичи Тойода, его сын Киичиро Тойода, а инженер Тайити Оно. Принципы, лежащие в основе TPS, воплощены в Путь Toyota.

Цели

Основными задачами ТЭС являются проектирование вскрыши (Мури ) и непоследовательность (мура ) и устранить отходы (муда ). Наиболее значительный эффект на предоставление ценности процесса достигается за счет разработки процесса, способного беспрепятственно обеспечивать требуемые результаты; путем оформления «мура» (несогласованность). Также крайне важно обеспечить, чтобы процесс был настолько гибким, насколько это необходимо, без стресса или «мури» (перегрузки), так как это приводит к «муда» (отходам). Наконец, очень ценны тактические улучшения по сокращению отходов или устранению муда. В TPS рассматриваются восемь видов муда:[3]

  1. Отходы перепроизводства (крупнейшие отходы)
  2. Пустая трата времени (ожидание)
  3. Отходы транспорта
  4. Отходы самой переработки
  5. Отходы избыточных запасов
  6. Трата движения
  7. Отходы изготовления бракованной продукции
  8. Отходы недозагруженных рабочих

Устранение отходов стало доминирующим в мышлении многих, когда они смотрят на эффекты TPS, потому что это наиболее знакомая из трех реализуемых. В TPS многие инициативы инициируются несогласованностью или сокращением перерасхода, что приводит к сокращению отходов без особого внимания к их сокращению.

Концепция

Toyota Motor Corporation впервые опубликовала официальное описание TPS в 1992 году; этот буклет был переработан в 1998 году.[4] В предисловии было сказано: «TPS - это структура для сохранения ресурсов за счет устранения потерь. Люди, которые участвуют в системе, учатся определять затраты материалов, усилий и времени, которые не создают ценности для клиентов, и, кроме того, мы избежали Брошюра - это не руководство. Скорее, это обзор концепций, лежащих в основе нашей производственной системы. Это напоминание о том, что устойчивый рост производительности и качества возможен всегда и везде, где руководство и сотрудники объединены стремление к позитивным изменениям ". TPS основывается на двух основных концептуальных принципах:

  1. Вовремя[5] - означает «Изготовление только того, что необходимо, только тогда, когда это необходимо, и только в том количестве, которое необходимо»
  2. Дзидока[6] - (Автономность) означает «Автоматизация с участием человека»

Toyota разработала различные инструменты для реализации этих концепций на практике и применения их к конкретным требованиям и условиям в компании и бизнесе.

Происхождение

Эта система больше, чем какой-либо другой аспект компании, сделала Toyota той компанией, которой она является сегодня. Toyota уже давно признана лидером автомобильной промышленности.[7]

Промышленная инженерия это более широкая наука, стоящая за TPS.[нужна цитата ]

Toyota черпала вдохновение в создании системы не в американской автомобильной промышленности (в то время крупнейшей в мире), а во время посещения супермаркета. Идея производства точно в срок принадлежит Киичиро Тойода, основатель Toyota.[8] Вопрос был в том, как реализовать идею. Читая описания американских супермаркетов, Оно видел супермаркет как образец того, что он пытался достичь на фабрике. Покупатель в супермаркете берет с полки желаемое количество товаров и покупает их. Магазин пополняет полку достаточным количеством нового продукта, чтобы заполнить место на полке. Точно так же рабочий центр, которому нужны детали, перейдет на "полку магазина" (точку хранения инвентаря) для конкретной детали и "купит" (заберет) необходимое количество, а "полка" будет "пополнена" рабочий центр, производивший деталь, производил ровно столько, чтобы восполнить изъятые запасы.[3][9]

Несмотря на то, что низкий уровень запасов является ключевым результатом системы, важным элементом философии, лежащей в основе ее системы, является разумная работа и устранение отходов, так что требуется лишь минимальный объем запасов.[8] Многие западные компании, наблюдая за заводами Toyota, решили напрямую атаковать высокие уровни запасов, не понимая, что сделало возможным такое сокращение.[10] Акт имитации без понимания основной концепции или мотивации мог привести к провалу этих проектов.[нужна цитата ]

Принципы

Основная статья: Путь Toyota

Основные принципы, получившие название «Путь Тойоты», были изложены компанией Toyota следующим образом:[11][12]

Непрерывное улучшение

  • Испытание (Мы формируем долгосрочное видение, решая задачи смело и творчески, чтобы реализовать свои мечты.)
  • Кайдзен (Мы постоянно улучшаем наши бизнес-операции, всегда стремясь к инновациям и развитию.)
  • Генчи Генбуцу (Чтобы принять правильное решение, обратитесь к источнику, чтобы узнать факты.)

Уважение к людям

  • Уважать (Мы уважаем других, делаем все возможное, чтобы понимать друг друга, берем на себя ответственность и делаем все возможное, чтобы построить взаимное доверие.)
  • Командная работа (Мы стимулируем личный и профессиональный рост, делимся возможностями развития и максимизируем индивидуальные и командные результаты.)

Внешние наблюдатели резюмировали принципы Toyota Way следующим образом:[13]

Правильный процесс даст правильные результаты

  1. Создайте непрерывный технологический процесс, чтобы выявить проблемы.
  2. Использовать система "тяги" чтобы избежать перепроизводства.
  3. Выровняйте нагрузку (Heijunka ). (Работайте как черепаха, а не как заяц.)
  4. Создайте культуру остановки, чтобы исправить проблемы, чтобы добиться качества с самого начала. (Дзидока )
  5. Стандартизированные задачи - основа для постоянного совершенствования и расширения прав и возможностей сотрудников.
  6. Используйте визуальный контроль, чтобы не скрыть никаких проблем.
  7. Используйте только надежные, тщательно проверенные технологии, которые подходят вашим людям и процессам.

Повышайте ценность организации, развивая своих людей и партнеров

  1. Вырастите лидеров, которые полностью понимают работу, живут философией и учат этому других.
  2. Развивайте исключительных людей и команды, которые следуют философии вашей компании.
  3. Уважайте свою обширную сеть партнеров и поставщиков, бросая им вызов и помогая им совершенствоваться.

Постоянное решение основных проблем стимулирует организационное обучение

  1. Пойдите и убедитесь сами, чтобы полностью разобраться в ситуации (Генчи Генбуцу, 現 地 現 物);
  2. Принимайте решения медленно, консенсусом, тщательно рассматривая все варианты (Немаваши, 根 回 し); быстро реализовывать решения;
  3. Станьте обучающейся организацией через неустанные отражение (Hansei, 反省) и постоянное совершенствование и никогда не останавливайтесь (Кайдзен, 改善).

Это означает, что это система полного удаления отходов. Здесь под отходами понимается все, что не способствует развитию процесса, все, что не увеличивает добавленную стоимость. Многие люди соглашаются устранить отходы, которые все считают отходами. Но остается многое, что просто еще не было признано расточительством или что люди готовы терпеть.

Люди смирились с определенными проблемами, стали заложниками рутины и отказались от практики решения проблем. Это возвращение к основам, выявление реального значения проблем и последующее внесение фундаментальных улучшений можно наблюдать во всей производственной системе Toyota.[14]

Обмен

Первоначально Toyota начала делиться TPS со своими поставщиками запчастей в 1990-х годах. Из-за интереса к программе со стороны других организаций Toyota начала предлагать обучение методологии другим. Toyota даже «пожертвовала» свою систему благотворительным организациям, предоставив свой инженерно-технический персонал и методы некоммерческим организациям, чтобы повысить их эффективность и, следовательно, способность служить людям. Например, Toyota помогла Продовольственный банк Нью-Йорка для значительного сокращения времени ожидания на бесплатных столовых, времени упаковки в центре распределения пищевых продуктов и времени ожидания в кладовой.[15] 29 июня 2011 года Toyota объявила о запуске национальной программы по передаче своего опыта в области производственной системы Toyota некоммерческим организациям с целью улучшения их деятельности, расширения их охвата и усиления их влияния.[16] К сентябрю, менее чем через три месяца, SBP, организация по оказанию помощи при стихийных бедствиях, базирующаяся в Новом Орлеане, сообщила, что восстановление их домов сократилось с 12 до 18 недель до 6 недель.[17] Кроме того, используя методы Toyota (например, кайдзен[18]) позволили снизить ошибки при строительстве на 50 процентов.[17] Компания включила SBP в число своих первых 20 общественных организаций наряду с AmeriCorps.[16]

Управление рабочим местом

Тайити Оно Управление рабочим местом (2007) описывает в 38 главах, как реализовать TPS. Некоторые важные концепции:

  • Глава 1 Мудрые исправляют свои пути - Смотрите Аналитики Конфуция для дополнительной информации.
  • Глава 4 Подтверждайте неудачи собственными глазами
  • Глава 11 Бесполезное движение - это не работа
  • Глава 15 Вовремя - Фраза, которую придумал Киичиро Тойода - первый президент Toyota. Существует конфликт относительно того, что на самом деле означает «как раз вовремя» в английском переводе. Тайити Оно, цитируемый из книги, говорит: «« Как раз вовремя »следует понимать как проблему, когда детали доставляются слишком рано».[19]
  • Глава 23 Как производить по более низкой цене - «Один из основных принципов системы Toyota - производить« то, что вам нужно, в количестве, которое вам нужно, к тому времени, когда вам это нужно », но, по правде говоря, есть еще одна часть этого, и это« ниже ». стоимость ». Но эта часть не записана».[19] Мировая экономика, события и каждая отдельная работа также играют роль в специфике производства.

Часто используемая терминология

  • Андон (行 灯) (английский: большая доска с подсветкой, используемая для предупреждения начальников этажей о проблеме на определенной станции. Буквально: вывеска)
  • Чаку-Чаку (着 々 или 着 着) (английский: Load-Load)[20]
  • Гемба (現場) (английский: настоящее место, место, где выполняется настоящая работа; на месте)
  • Генчи Генбуцу (現 地 現 物) (английский: пойдите и убедитесь сами)
  • Hansei (反省) (английский: саморефлексия)
  • Хейдзунка (平 準 化) (английский: сглаживание производства)
  • Дзидока (自 働 化) (английский: Autonomation - автоматизация с человеческим интеллектом)
  • Вовремя (ジ ャ ス ト イ ン タ イ ム) (JIT)
  • Кайдзен (改善) (английский: постоянное улучшение)
  • Канбан (看板, также か ん ば ん) (английский: знак, индексная карточка)
  • Производственный супермаркет где все компоненты доступны для удаления в процессе
  • Муда (無 駄, также ム ダ) (английский: отходы)
  • Мура (斑 или ム ラ) (английский: неравномерность)
  • Мури (無理) (английский: Overburden)
  • Немаваши (根 回 し) (английский: создание основы, достижение консенсуса, буквально: обход корней)
  • Обея (大 部屋) (английский: собрание менеджеров. Буквально: большая комната, военная комната, комната совета)
  • Пока-иго (ポ カ ヨ ケ) (англ .: fail-safing, bulletproofing - избегать (Йокеру) непреднамеренные ошибки (пока)
  • Сейби (английский: подготовить)
  • Сейри (整理) (английский: сортировка, удаление ненужного.)[20]
  • Seiton (整頓) (английский: организовать)[20]
  • Сейсо (清掃) (английский: очистить и осмотреть)[20]
  • Сэйкэцу (清潔) (английский: стандартизировать)[20]
  • Сицукэ (躾) (английский: сустейн)[20]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Оно, Тайити (1988). Производственная система Toyota. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Пресса о производительности. С. XV. ISBN  0-915299-14-3.
  2. ^ Стратегос-Интернэшнл. КПроизводственная система yota и экономичное производство.
  3. ^ а б Оно, Тайити (март 1998 г.), Производственная система Toyota: за рамками крупномасштабного производства, Пресса о продуктивности, ISBN  978-0-915299-14-0
  4. ^ Toyota Motor Corporation: Производственная система Toyota - экономичное производство для более зеленой планеты; TMC, Отдел по связям с общественностью, Токио, 1998 г.
  5. ^ там же, стр. 11 сл.
  6. ^ там же, стр. 25 сл.
  7. ^ Брайан Бремнер, Б. и К. Доусон (17 ноября 2003 г.). «Может ли что-нибудь остановить Toyota ?: Взгляд изнутри на то, как она заново изобретает автомобильную промышленность». Деловая неделя.
  8. ^ а б Оно, Тайити (март 1988 г.), Своевременно на сегодня и завтра, Пресса о продуктивности, ISBN  978-0-915299-20-1
  9. ^ Маги, Дэвид (ноябрь 2007 г.), Как Toyota стала №1 - Уроки лидерства от крупнейшей автомобильной компании мира, Портфолио в твердом переплете, ISBN  978-1-59184-179-1
  10. ^ Голдратт, Элиягу М. (1990). Что это за вещь, называемая теорией ограничений, и как ее реализовать?. North River Press. С. 31–32.
  11. ^ Внутренний документ Toyota, «Путь Toyota 2001», апрель 2001 г.
  12. ^ Отчет об устойчивом развитии Toyota Motor Corporation, 2009 г., стр. 54
  13. ^ Лайкер, Дж. 2004. Путь Toyota: 14 принципов управления от крупнейшего производителя в мире.
  14. ^ Исследование производственной системы Toyota, Шигео Синго, Productivity Press, 1989, стр. 236.
  15. ^ Эль-Наггар, Мона (26 июля 2013 г.). «Вместо денег Toyota жертвует эффективность благотворительной организации Нью-Йорка». Нью-Йорк Таймс. Получено 1 сентября 2013.
  16. ^ а б «Toyota запускает национальную программу по расширению усилий, чтобы помочь школам, больницам и общественным организациям максимально эффективно использовать каждый доллар» (Пресс-релиз). Чикаго, Иллинойс: PR Newswire. PR Newswire США. 29 июня 2011 г.. Получено 1 ноября, 2017.
  17. ^ а б Toyota (21 сентября 2011 г.). «Toyota помогает ускорить жилищное строительство после Катрины, сообщает крупная некоммерческая организация в Новом Орлеане». Деловой провод (Пресс-релиз).
  18. ^ БОСС, СЬЮЗИ (зима 2012 г.). «Повышение инженерной эффективности». Стэнфордский обзор социальных инноваций. 10 (1): 56–57. Получено 3 ноября, 2017.
  19. ^ а б Оно, Тайити (2007), Управление рабочим местом. Перевод Джона Миллера, Gemba Press, ISBN  978-0-9786387-5-7, ISBN  0-9786387-5-1
  20. ^ а б c d е ж «Глоссарий бережливых терминов».

Библиография

  • Эмилиани Б. и Стец Д., Грассо Л. и Стоддер Дж. (2007), Лучшее мышление, лучшие результаты: тематическое исследование и анализ экономичной трансформации в масштабах всего предприятия, второе издание, The CLBM, LLC, Кенсингтон, Коннектикут, ISBN  978-0-9722591-2-5
  • Лайкер, Джеффри (2003), Путь Toyota: 14 принципов управления от крупнейшего производителя в мире, Первое издание, McGraw-Hill, ISBN  0-07-139231-9.
  • Монден, Ясухиро (1998), Производственная система Toyota, комплексный подход к своевременности, Третье издание, Norcross, GA: Engineering & Management Press, ISBN  0-412-83930-X.
  • Оно, Тайити (1988), Своевременное на сегодня и завтра, Кембридж, Массачусетс: Пресса о продуктивности, ISBN  0915299208
  • Оно, Тайити (1988), Производственная система Toyota: за рамками крупномасштабного производства, Кембридж, Массачусетс: Пресса о продуктивности, ISBN  0915299143
  • Оно, Тайити (1988), Управление рабочим местом, Кембридж, Массачусетс: Пресса о продуктивности, ISBN  0915299194
  • Синго, Шигео; Диллон, Эндрю (1989), Исследование производственной системы Toyota с точки зрения промышленного инжиниринга (производите то, что нужно, и когда это необходимо), Портленд, Орегон: Productivity Press, ISBN  0-915299-17-8, OCLC  19740349
  • Спир, Стивен и Боуэн, Х. Кент (сентябрь 1999 г.), «Расшифровка ДНК производственной системы Toyota», Harvard Business Review
  • Уомак, Джеймс П. и Джонс, Дэниел Т. (2003), Бережливое мышление: избавьтесь от расточительства и создайте богатство в своей корпорации, исправлено и обновлено, HarperBusiness, ISBN  0-7432-4927-5.
  • Вомак, Джеймс П., Джонс, Дэниел Т. и Роос, Дэниел (1991), Машина, изменившая мир: история бережливого производства, HarperBusiness, ISBN  0-06-097417-6.

внешняя ссылка