Реинжиниринг бизнес-процессов - Википедия - Business process re-engineering

Цикл реинжиниринга бизнес-процессов (BPR)

Процесс реорганизации бизнеса (BPR) это стратегия управления бизнесом, первоначально разработанная в начале 1990-х годов, сосредоточенная на анализе и разработке рабочие процессы и деловые процессы внутри организации. BPR призван помочь организации фундаментально переосмыслить, как они делают свою работу, чтобы улучшить обслуживание клиентов, резать эксплуатационные расходы, и стать мировым классом конкуренты.^[1]

BPR стремится помочь компаниям радикально реструктурировать свои организации, сосредоточив внимание на разработке бизнес-процессов с нуля. Согласно раннему стороннику BPR Томас Х. Давенпорт (1990) бизнес-процесс - это набор логически связанных задач, выполняемых для достижения определенного бизнес-результата. Реконструкция подчеркнула целостный сосредоточиться на бизнес-целях и на том, как процессы связаны с ними, поощряя полномасштабное воссоздание процессов, а не итеративную оптимизацию подпроцессов.^[1]

Реинжиниринг бизнес-процессов также известен как редизайн бизнес-процессов, трансформация бизнеса, или управление изменениями бизнес-процессов.

Обзор

Руководство по реинжинирингу и взаимосвязь миссии и рабочих процессов с информационными технологиями.

Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) - это практика переосмысления и изменения способа выполнения работы, чтобы лучше поддерживать работу организации. миссия и уменьшить расходы. Организации модернизируют две ключевые области своего бизнеса. Во-первых, они используют современные технологии для улучшения процессов распространения данных и принятия решений. Затем они изменяют функциональные организации, чтобы сформировать функциональные команды.^{[нужна цитата ]} Реинжиниринг начинается с высокоуровневой оценки миссии организации, стратегических целей и потребности клиентов. Задаются основные вопросы, например: «Нужно ли переопределить нашу миссию? Согласованы ли наши стратегические цели с нашей миссией? Кто наши клиенты?» Организация может обнаружить, что она работает на сомнительных предположениях, особенно с точки зрения желаний и потребностей своих клиентов. Только после того, как организация переосмыслиет то, что ей следует делать, она решит, как лучше это делать.^[1]

В рамках рамки В рамках этой базовой оценки миссии и целей реинжиниринг фокусируется на бизнес-процессах организации - этапах и процедурах, которые регулируют использование ресурсов для создания товары и Сервисы которые отвечают потребностям конкретных клиенты или же рынки. В виде структурированного упорядочивания рабочих шагов по времени и месту бизнес-процесс можно разложить на определенные действия, измерить, смоделировать и улучшить. Его также можно полностью изменить или полностью исключить. Реинжиниринг выявляет, анализирует и перепроектирует основные бизнес-процессы организации с целью достижения улучшений в критических показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость.^[1]

Реинжиниринг признает, что организация деловые процессы обычно делятся на подпроцессы и задачи, которые выполняются несколькими специализированными функциональными областями внутри организации. Часто никто не несет ответственности за общую производительность всего процесса. Реинжиниринг утверждает, что оптимизация производительности подпроцессов может дать некоторые преимущества, но не может привести к улучшениям, если сам процесс принципиально неэффективен и устарел. По этой причине реинжиниринг фокусируется на перепроектировании процесса в целом для достижения максимально возможных выгод для организации и их клиентов. Это стремление к реализации улучшений путем фундаментального переосмысления того, как должна выполняться работа организации, отличает реинжиниринг от усилий по совершенствованию процессов, которые сосредоточены на функциональном или постепенном улучшении.^[1]

История

BPR начиналась как методика частного сектора, чтобы помочь организации переосмыслить, как они делают свою работу, чтобы улучшить обслуживание клиентов, резать эксплуатационные расходы, и стать мировым классом конкуренты. Ключевым стимулом для реинжиниринга была продолжающаяся разработка и внедрение информационные системы и сети. Организации становятся все более смелыми в использовании этой технологии для поддержки бизнес-процессов, вместо того, чтобы совершенствовать существующие способы выполнения работы.^[1]

Работа по реинжинирингу: не автоматизируйте, стирайте, 1990

В 1990 г. Майкл Хаммер, бывший профессор информатики в Массачусетский Институт Технологий (MIT) опубликовал статью «Реинжиниринг: не автоматизируйте, не уничтожайте» в Harvard Business Review, в котором он утверждал, что главная задача менеджеров состоит в том, чтобы уничтожить формы работы, которые не добавляют ценности, а не использовать технологии для ее автоматизации.^[2] Это заявление неявно обвиняет менеджеров в том, что они сосредоточились на неправильных вопросах, а именно в том, что технологии в целом, а точнее информационные технологии, использовались в первую очередь для автоматизации существующих процессов, а не в качестве инструмента, позволяющего сделать работу, не добавляющую ценности, устаревшей.

Заявление Хаммера было простым: большая часть выполняемой работы не приносит пользы клиентам, и эту работу следует удалить, а не ускорять за счет автоматизации. Вместо этого компаниям следует пересмотреть свою неспособность удовлетворить потребности клиентов и недостаточную структуру затрат.^{[нужна цитата ]}. Даже хорошо зарекомендовавшие себя мыслители в области менеджмента, такие как Питер Друкер и Том Питерс, принимали и отстаивали BPR как новый инструмент для (повторного) достижения успеха в динамичном мире.^[3] В последующие годы BPR было посвящено быстрорастущее число публикаций, книг и журнальных статей, и многие консалтинговые фирмы взяли курс на эту тенденцию и разработали методы BPR. Однако критики поспешили заявить, что BPR была способом дегуманизировать рабочее место, усилить управленческий контроль и оправдать сокращение, то есть значительное сокращение рабочей силы,^[4] и возрождение Тейлоризм под другим лейблом.

Несмотря на эту критику, реинжиниринг принимался ускоренными темпами, и к 1993 году до 60% Fortune 500 компании утверждали, что либо приступили к реинжинирингу, либо планируют это сделать.^[5] Эта тенденция была вызвана быстрым внедрением BPR консалтинговой отраслью, а также исследованием. Сделано в Америке,^[6] проведенного Массачусетским технологическим институтом, который показал, насколько компании во многих отраслях промышленности США отставали от своих зарубежных коллег с точки зрения конкурентоспособности, пора торговать и продуктивность.....

Развитие после 1995 года

С публикацией критических обзоров в 1995 и 1996 годах некоторыми^{[ВОЗ? ]} первых сторонников BPR^{[нужна цитата ]}Наряду с злоупотреблениями и неправильным использованием этой концепции другими, энтузиазм по поводу реинжиниринга в США начал ослабевать. С тех пор рассмотрение бизнес-процессов как отправной точки для бизнес-анализа и редизайна стало широко распространенным подходом и является стандартной частью портфеля методологий изменений, но обычно осуществляется менее радикальным образом, чем предлагалось изначально.

Совсем недавно концепция управление бизнес-процессами (BPM) привлекла к себе большое внимание в корпоративном мире и может считаться преемником волны BPR 1990-х годов, поскольку она в равной степени обусловлена ​​стремлением к эффективности процессов, поддерживаемой информационными технологиями. Равно как и критика, выдвинутая против BPR, BPM теперь обвиняется^{[нужна цитата ]} сосредоточения внимания на технологиях и игнорирования человеческих аспектов изменений ...

Темы

Наиболее известные определения реинжиниринга:

• «... фундаментальное переосмысление и радикальное изменение бизнес-процессов для достижения ... улучшений в важнейших современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость».^[7]
• «включает в себя видение новых стратегий работы, фактическую деятельность по проектированию процессов и реализацию изменений во всех их сложных технологических, человеческих и организационных аспектах».^[8]

BPR отличается от других подходов к развитию организации (OD), особенно от непрерывного улучшения или движения TQM, в силу своей цели фундаментальных и радикальных изменений, а не итеративного улучшения.^[9] Для достижения основных улучшений, к которым стремится BPR, изменение структурных переменных организации и других способов управления и выполнения работы часто считается недостаточным. Чтобы в полной мере воспользоваться достижимыми преимуществами, использование информационные технологии (ИТ) рассматривается как основной фактор. В то время как ИТ традиционно использовались для поддержки существующих бизнес-функций, то есть использовались для повышения эффективности организации, теперь они играют роль движущей силы новых организационных форм и моделей сотрудничества внутри и между организациями.^{[нужна цитата ]}.

BPR берет свое начало в разных дисциплинах, и четыре основные области, которые могут быть определены как подверженные изменениям в BPR - организация, технология, стратегия и люди, - где представление процесса используется в качестве общей основы для рассмотрения этих аспектов.

Бизнес-стратегия является основной движущей силой инициатив BPR, а другие измерения регулируются всеобъемлющей ролью стратегии. Организационное измерение отражает структурные элементы компании, такие как иерархические уровни, состав организационных единиц и распределение работы между ними.^{[нужна цитата ]}. Технология связана с использованием компьютерных систем и других форм коммуникационные технологии в бизнесе. В BPR информационные технологии обычно рассматриваются как способствующие новым формам организации и сотрудничества, а не как поддержка существующих бизнес-функций. Люди / человеческие ресурсы измерение имеет дело с такими аспектами, как образование, обучение, мотивация и системы вознаграждения. Концепция бизнес-процессов - взаимосвязанных действий, направленных на создание продукта с добавленной стоимостью для потребителя, - является основной идеей BPR. Эти процессы характеризуются рядом атрибутов: владение процессом, ориентация на клиента, добавление стоимости и кросс-функциональность.

Роль информационных технологий

Информационные технологии (ИТ) исторически играли важную роль в концепции реинжиниринга.^[10] Некоторые считают его важным инструментом для новых форм работы и сотрудничества внутри организации и за ее пределами.^{[нужна цитата ]}.

Литература БПР^[11] выявили несколько так называемых прорывные технологии которые должны были бросить вызов традиционным представлениям о том, как следует выполнять работу.

• Общие базы данных, делающие информацию доступной во многих местах
• Экспертные системы, позволяющие универсальным специалистам выполнять специализированные задачи
• Телекоммуникационные сети, позволяющие централизовать и децентрализовать организации одновременно
• Инструменты поддержки принятия решений, позволяющие сделать принятие решений частью работы каждого.
• Беспроводная передача данных и портативные компьютеры, позволяя полевому персоналу работать независимо от офиса
• Интерактивный видеодиск для немедленного контакта с потенциальными покупателями
• Автоматическая идентификация и отслеживание, позволяющие объектам определять, где они находятся, вместо того, чтобы требовать, чтобы их нашли.
• Высокопроизводительные вычисления, позволяющие оперативно планировать и редактировать

Особенно в середине 1990-х годов считалось, что системы управления рабочими процессами вносят значительный вклад в повышение эффективности процессов. Также ERP (Планирование ресурсов предприятия ) поставщиков, таких как SAP, Джей Ди Эдвардс, Oracle и PeopleSoft, позиционировали свои решения как средства для реорганизации и улучшения бизнес-процессов.

Исследования и методология

Модель, основанная на подходе PRLC

Хотя названия и этапы немного отличаются, ранние методологии, основанные на ИТ-ориентированных решениях BPR, во многом разделяют одни и те же основные принципы и элементы. Следующая схема представляет собой одну из таких моделей, основанную на подходе PRLC (жизненный цикл реинжиниринга процессов), разработанном Guha.^[12] Упрощенная схематическая схема использования подхода к бизнес-процессам на примере фармацевтических исследований и разработок

1. Структурная организация с функциональными подразделениями
2. Внедрение разработки новых продуктов как кросс-функционального процесса
3. Реструктуризация и оптимизация деятельности, устранение задач, не добавляющих ценности

Пользуясь уроками, извлеченными из опыта первых последователей, некоторые практики BPR выступили за изменение акцента на клиентоориентированную методологию, а не на ИТ. Одна из таких методологий, которая также включала оценку рисков и воздействий для учета влияния BPR на рабочие места и операции, была описана Лоном Робертсом (1994).^[13] Робертс также подчеркнул использование инструментов управления изменениями для проактивной борьбы с сопротивлением изменениям - фактор, связанный с упадком многих инициатив по реинжинирингу, которые хорошо смотрелись на чертежной доске.

Вот некоторые элементы, которые следует использовать в контрольном списке анализа процесса: сокращение передач обслуживания, централизация данных, сокращение задержек, быстрое освобождение ресурсов, объединение аналогичных действий. Также в сфере управленческого консалтинга было разработано значительное количество методологических подходов.^[14]

Рамки

Бхудеб Чакраварти разработал простую в использовании семиступенчатую структуру INSPIRE, которой может следовать любой аналитик процессов для выполнения BPR. Семь шагов структуры: Положить начало новый проект реинжиниринга процессов и подготовить для него экономическое обоснование; Вести переговоры с высшим руководством для получения разрешения на запуск проекта реинжиниринга процессов; Выбирать ключевые процессы, требующие реинжиниринга; Строить планы деятельность по реинжинирингу процессов; Расследовать процессы анализа проблемных зон; Редизайн выбранные процессы для повышения производительности и Гарантировать успешное внедрение переработанных процессов за счет надлежащего мониторинга и оценки.

Факторы успеха и неудачи

Эта статья тон или стиль могут не отражать энциклопедический тон используется в Википедии. См. Википедию руководство по написанию лучших статей для предложений. (Февраль 2014) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

Факторы, которые важны для успеха BPR, включают:

1. Состав команды БНР.
2. Бизнес нуждается в анализе.
3. Адекватная ИТ-инфраструктура.
4. Эффективный управление изменениями.
5. Постоянное постоянное улучшение

Изменяемые аспекты BPM включают организационные структуры, системы управления, обязанности сотрудников и показатели производительности, системы стимулов, развитие навыков и использование ИТ. BPR потенциально может повлиять на все аспекты ведения бизнеса сегодня. Массовые изменения могут привести к результатам, варьирующимся от завидного успеха до полного провала.

В случае успеха инициатива BPM может привести к повышению качества, обслуживанию клиентов и конкурентоспособности, а также к сокращению затрат или времени цикла. Однако 50-70% проектов реинжиниринга либо терпят неудачу, либо не приносят существенной выгоды.^[15]

Есть много причин неоптимальных бизнес-процессов, в том числе:

1. Один отдел можно оптимизировать за счет другого
2. Отсутствие времени, чтобы сосредоточиться на улучшении бизнес-процессов
3. Непонимание масштабов проблемы
4. Недостаток обучения
5. Вовлеченные люди используют лучший инструмент, который есть в их распоряжении, который обычно Excel исправить проблемы
6. Несоответствующая инфраструктура
7. Чрезмерно бюрократические процессы
8. Недостаток мотивации

Многие неудачные попытки BPR могли быть вызваны путаницей вокруг BPR и того, как ее следует выполнять. Организации были хорошо осведомлены о необходимости внесения изменений, но не знали, в каких областях и как их изменить. В результате реинжиниринг процессов - это концепция управления, сформированная методом проб и ошибок или, другими словами, на основе практического опыта. По мере того, как все больше и больше компаний модернизируют свои процессы, становится очевидным понимание причин успеха или неудач.^[16] Чтобы получить долгосрочные выгоды, компании должны быть готовы изучить, как стратегия и реинжиниринг дополняют друг друга, научившись количественно определять стратегию с точки зрения затрат, основных этапов и графиков, принимая право собственности на стратегию во всей организации, оценивая текущие возможности организации и реалистично и увязывая стратегию с бюджетным процессом. В противном случае BPR - это лишь краткосрочная оценка эффективности.^[17]

Обязательства всей организации

Основные изменения бизнес-процессов напрямую влияют на процессы, технологии, рабочие роли и культуру на рабочем месте. Существенные изменения даже в одной из этих областей требуют ресурсов, денег и лидерства. Менять их одновременно - задача неординарная.^[16] Как и любое крупное и сложное предприятие, проведение реинжиниринга требует талантов и энергии широкого спектра экспертов. Поскольку BPR может охватывать несколько областей внутри организации, важно получить поддержку всех затронутых отделов. Благодаря участию выбранных членов отдела организация может получить ценный вклад до того, как процесс будет реализован; шаг, который способствует как сотрудничеству, так и жизненно важному принятию модернизированного процесса всеми сегментами организации.

Обязательства в масштабах всего предприятия включают в себя следующее: спонсорство со стороны высшего руководства, поддержка пользователей процессов снизу вверх, выделенная команда BPR и выделение бюджета для всего решения с мерами по демонстрации ценности. Прежде чем какой-либо проект BPR может быть успешно реализован, необходимо обеспечить приверженность проекту со стороны руководства организации и обеспечить сильное руководство.^[18] Усилия по реинжинирингу ни в коем случае не могут быть осуществлены без приверженности всей компании целям. Однако обязательство высшего руководства является обязательным условием успеха.^[19][20] Высшее руководство должно признать необходимость изменений, получить полное представление о том, что такое BPR, и спланировать, как этого добиться.^[21]

Лидерство должно быть эффективным, сильным, заметным и творческим в мышлении и понимании, чтобы обеспечить четкое понимание. зрение.^[22] Убедить каждую затронутую группу в организации в необходимости BPR является ключевым шагом в успешной реализации процесса. Информируя все затронутые группы на каждом этапе и подчеркивая положительные конечные результаты процесса реинжиниринга, можно минимизировать сопротивление изменениям и увеличить шансы на успех. Конечный успех BPR зависит от сильного, последовательного и непрерывного участия всех уровней отделов в организации.^[23]

Состав команды

После того, как все отделы, участвующие в реинжиниринге и на разных уровнях, заручились общеорганизационными обязательствами, необходимо предпринять решающий шаг по выбору группы BPR. Эта команда сформирует ядро ​​усилий по BPR, примет ключевые решения и рекомендации, а также поможет донести детали и преимущества программы BPR до всей организации. Детерминанты эффективной команды BPR можно резюмировать следующим образом:

• компетентность членов команды, их мотивация,^[24]
• их авторитет в организации и их творческий потенциал,^[25]
• расширение возможностей команды, обучение участников картированию процессов и методам мозгового штурма,^[26]
• эффективное командное лидерство,^[27]
• правильная организация коллектива,^[28]
• дополнительные навыки членов команды, адекватный размер, взаимозаменяемая подотчетность, ясность рабочего подхода и
• специфика целей.^[29]

Наиболее эффективные группы BPR включают в себя активных представителей следующих рабочих групп: топ-менеджмент, бизнес-сфера, отвечающая за рассматриваемый процесс, технологические группы, финансы и члены всех групп конечных пользователей процесса. Члены команды, выбранные из каждой рабочей группы в рамках организации, будут влиять на результат реорганизованного процесса в соответствии с их желаемыми требованиями. Команда BPR должна быть смешанной по глубине и знаниям. Например, он может включать элементы со следующими характеристиками:

• Пользователи, которые вообще не знают процесса.
• Члены, которые знают процесс наизнанку.
• Клиенты, если возможно.
• Члены, представляющие затронутые департаменты.
• Один или два члена лучших, ярких, увлеченных и преданных своему делу экспертов в области технологий.
• Члены вне организации^[19]

Более того, Covert (1997) рекомендует, чтобы для того, чтобы иметь эффективную команду BPR, ее должно быть меньше десяти игроков. Если организации не удается удержать команду в управляемом размере, весь процесс будет намного труднее выполнять эффективно и результативно. Усилия команды должны быть сосредоточены на выявлении прорывных возможностей и разработке новых рабочих шагов или процессов, которые приведут к количественной выгоде и конкурентному преимуществу.^[21]

Анализ потребностей бизнеса

Еще одним важным фактором успеха любой BPR является тщательный анализ бизнес-потребностей. Слишком часто команды BPR сразу переходят к технологии, не оценив предварительно текущие процессы в организации и не определив, что именно требует реинжиниринга. На этом этапе анализа следует провести серию встреч с владельцами процессов и заинтересованными сторонами относительно необходимости и стратегии BPR. На этих сессиях достигается консенсус в отношении видения идеального бизнес-процесса. Они помогают определить основные цели BPR в каждом отделе, а затем коллективно определить цели того, как проект повлияет на каждую рабочую группу или отдел на индивидуальной основе и на бизнес-организацию в целом. Идея этих занятий состоит в том, чтобы концептуализировать идеальный бизнес-процесс для организации и построить модель бизнес-процесса. Те элементы, которые кажутся ненужными или нереалистичными, могут быть удалены или изменены позже на этапе диагностики проекта BPR. Важно признать и оценить все идеи, чтобы все участники почувствовали себя частью этого важного и решающего процесса. Результаты этих встреч помогут сформулировать основной план проекта.

Этот план включает следующее:

• выявление конкретных проблемных областей,
• закрепление конкретных целей, и
• определение бизнес-целей.

Анализ бизнес-потребностей в огромной степени способствует усилиям по реинжинирингу, помогая команде BPR расставить приоритеты и определить, на чем следует сосредоточить усилия по улучшению.^[19]

Анализ бизнес-потребностей также помогает связать цели проекта BPR с ключевыми бизнес-задачами и общим стратегическим направлением деятельности организации. Эта связь должна показывать нить от верха до низа организации, чтобы каждый человек мог легко связать общее направление бизнеса с усилиями по реинжинирингу. Это согласование должно быть продемонстрировано с точки зрения финансовых показателей, обслуживания клиентов, ассоциированной ценности и видения организации.^[16] Разработка бизнес-видения и целей процесса зависит, с одной стороны, от четкого понимания сильных и слабых сторон организации и структуры рынка, а с другой - от осведомленности и знаний об инновационной деятельности, предпринимаемой конкурентами и другими организациями.^[30]

Проекты BPR, которые не соответствуют стратегическому направлению организации, могут быть контрпродуктивными. Всегда существует вероятность того, что организация может сделать значительные инвестиции в области, которая не является основной компетенцией компании, а затем передать эту возможность на аутсорсинг. Такие инициативы по реинжинирингу расточительны и крадут ресурсы у других стратегических проектов. Более того, без стратегического согласования ключевые заинтересованные стороны и спонсоры организации могут оказаться не в состоянии обеспечить уровень поддержки, в которой нуждается организация с точки зрения ресурсов, особенно если есть другие, более важные проекты для будущего бизнеса, и они в большей степени соответствуют стратегическое направление.^[16]

Адекватная ИТ-инфраструктура

Исследователи считают адекватным ИТ-инфраструктура переоценка и состав как жизненно важный фактор в успешной реализации BPR.^[22] Хаммер (1990) предписывает использование ИТ, чтобы оспорить допущения, присущие рабочему процессу, которые существовали задолго до появления современных компьютеров и коммуникационных технологий.^[31] Факторы, связанные с ИТ-инфраструктурой, все чаще рассматриваются многими исследователями и практиками как жизненно важный компонент успешных усилий по BPR.^[32]

• Эффективное согласование ИТ-инфраструктуры и стратегии BPR,
• Создание эффективной ИТ-инфраструктуры,
• адекватное инвестиционное решение в ИТ-инфраструктуру,
• адекватное измерение эффективности ИТ-инфраструктуры,
• правильная интеграция информационных систем (ИС),
• эффективная реинжиниринг унаследованной ИС,
• повышение компетентности ИТ-функции и
• эффективное использование программных инструментов - важнейший фактор, способствующий успеху проектов BPR.

Это жизненно важные факторы, которые способствуют созданию эффективной ИТ-инфраструктуры для бизнес-процессов.^[22] BPR должен сопровождаться стратегическим планированием, которое рассматривает использование ИТ как инструмента конкуренции.^[33] ИТ-инфраструктура состоит из физических активов, интеллектуальных активов, общих сервисов,^[34] и их связи.^[35] Способ составления компонентов ИТ-инфраструктуры и их взаимосвязь определяют степень, в которой могут быть предоставлены информационные ресурсы. Эффективный процесс компоновки ИТ-инфраструктуры следует нисходящему подходу, начиная с бизнес-стратегии и стратегии ИБ и кончая проектированием данных, систем и компьютерной архитектуры.^[36]

Связи между компонентами ИТ-инфраструктуры, а также описания контекстов их взаимодействия важны для обеспечения целостности и согласованности между компонентами ИТ-инфраструктуры.^[32] Кроме того, ИТ-стандарты играют важную роль в согласовании различных компонентов инфраструктуры для предоставления общих ИТ-услуг, которые имеют определенную степень эффективности для поддержки приложений бизнес-процессов, а также для руководства процессом приобретения, управления и использования ИТ-активов.^[35] Совместно используемые службы ИТ-инфраструктуры и компоненты ИТ-инфраструктуры для персонала с точки зрения их ответственности и необходимого опыта являются жизненно важными для процесса построения ИТ-инфраструктуры. Согласование стратегии ИТ достигается через процесс интеграции между бизнес-стратегиями и ИТ-стратегиями, а также между ИТ-инфраструктурой и организационной инфраструктурой.^[22]

Большинство аналитиков считают, что BPR и ИТ неразрывно связаны. Walmart, например, не смогла бы реинжиниринг процессов, используемых для закупки и распространения розничных товаров массового потребления без ИТ. Еще один хорошо известный пример - Ford удалось сократить численность персонала в отделе закупок на 75 процентов за счет использования ИТ в сочетании с BPR.^[33] ИТ-инфраструктура и BPR взаимозависимы в том смысле, что решение требований к информации для новых бизнес-процессов определяет составные части ИТ-инфраструктуры, а признание возможностей ИТ предоставляет альтернативы для BPR.^[32] Построение гибкой ИТ-инфраструктуры во многом зависит от правильного определения информационных потребностей бизнес-процессов. Это, в свою очередь, определяется типами действий, встроенных в бизнес-процесс, а также их последовательностью и зависимостью от других организационных процессов.^[37]

Эффективное управление изменениями

Аль-Машари и Заири (2000) предполагают, что BPR включает в себя изменения в поведении и культуре людей, процессах и технологиях. В результате существует множество факторов, которые препятствуют эффективному внедрению BPR и, следовательно, ограничивают инновации и постоянное совершенствование. Управление изменениями, который включает в себя все человеческие и социальные изменения и методы культурной адаптации, необходимые руководству для облегчения внедрения вновь разработанных процессов и структур в рабочую практику и для эффективного противодействия сопротивлению, многие исследователи считают важным компонентом любых усилий BPR. . Одним из самых недооцененных препятствий на пути к успешной реализации проекта BPR является сопротивление со стороны тех, кто, по мнению исполнителя, выиграет больше всего. Большинство проектов недооценивают культурный эффект основных процессов и структурных изменений и, как следствие, не раскрывают весь потенциал своих усилий по изменению. Многие люди не понимают, что изменение - это не событие, а, скорее, метод управления.

Управление изменениями - это дисциплина управления изменениями как процессом с должным учетом того, что сотрудники - это люди, а не программируемые машины.^[16] Изменения неявно вызваны мотивацией, которая подпитывается осознанием необходимости перемен. Важным шагом на пути к успешному реинжинирингу является понимание необходимости изменений.^[19] Это хорошо известный факт, что организации не меняются, если не меняются люди; чем лучше управляемо изменение, тем менее болезненным будет переход.

Организационная культура является определяющим фактором в успешной реализации BPR.^[38] Организационная культура влияет на способность организации адаптироваться к изменениям. Культура в организации - это самоподдерживающийся набор убеждений, взглядов и поведения. Культура - один из наиболее устойчивых элементов организационного поведения, и его чрезвычайно трудно изменить. BPR должен учитывать текущую культуру, чтобы эффективно изменить эти убеждения, отношения и поведение. Сообщения, передаваемые руководством организации, постоянно укрепляют текущую культуру. Изменения неявно вызваны мотивацией, которая подпитывается осознанием необходимости перемен.

Первым шагом на пути к успешной трансформации является понимание необходимости перемен.^[19] Система вознаграждений менеджеров, истории о происхождении компании и ранних успехах основателей, физические символы и значки компаний постоянно усиливают послание текущей культуры. Успешная реализация BPR зависит от того, насколько тщательно руководство передает новые культурные послания организации.^[18] Эти сообщения дают сотрудникам организации руководство по прогнозированию результатов приемлемых моделей поведения. В центре любого успешного изменения в бизнесе должны быть люди.

BPR не является рецептом успешной трансформации бизнеса, если он сосредоточен только на компьютерных технологиях и изменении процесса. Фактически, многие проекты BPR потерпели неудачу, потому что они не признали важность человеческого фактора в реализации BPR. Понимание людей в организациях, текущей корпоративной культуры, мотивации, лидерства и прошлых результатов важно для распознавания, понимания и интеграции в видение и внедрение BPR. Если в BPR уделяется такое же или большее внимание человеческому элементу, шансы на успешную трансформацию бизнеса существенно возрастают.^[18]

Постоянное постоянное улучшение

Многие теоретики организационных изменений придерживаются единого мнения о том, что организации приспосабливаются постепенно и постепенно и локально реагируют на отдельные кризисы по мере их возникновения.^[19] Общие элементы:

• BPR - это последовательный и непрерывный процесс, и его следует рассматривать как стратегию улучшения, которая позволяет организации перейти от традиционной функциональной ориентации к той, которая соответствует стратегическим бизнес-процессам.^[30]
• Непрерывное улучшение определяется как склонность организации к постепенным и инновационным улучшениям в своих процессах, продуктах и ​​услугах.^[19] Постепенное изменение регулируется знаниями, полученными в каждом предыдущем цикле изменений.
• Важно, чтобы инфраструктура автоматизации деятельности BPR предусматривала измерения производительности, чтобы поддерживать постоянные улучшения. Он должен будет эффективно собирать соответствующие данные и предоставлять доступ соответствующим лицам.
• Чтобы гарантировать, что процесс приносит желаемые преимущества, его необходимо протестировать перед развертыванием для конечных пользователей. Если он не работает удовлетворительно, следует потратить больше времени на то, чтобы изменить процесс до тех пор, пока он не начнет работать.
• Фундаментальная концепция для специалистов по качеству - это использование петель обратной связи на каждом этапе процесса и среда, которая поощряет постоянную оценку результатов и индивидуальные усилия по улучшению.^[39]
• На уровне конечного пользователя должен существовать механизм упреждающей обратной связи, который обеспечивает и облегчает решение проблем и вопросов. Это также будет способствовать непрерывной оценке и оценке рисков, которые необходимы на протяжении всего процесса внедрения, чтобы иметь дело с любыми рисками на их начальном этапе и гарантировать успех усилий по реинжинирингу.
• Предвидение и планирование обработки рисков важны для эффективной борьбы с любым риском, когда он возникает впервые, и как можно раньше в процессе BPR.^[40] Интересно, что многие из успешных применений реинжиниринга, описанные его сторонниками, применяются в организациях, практикующих программы непрерывного совершенствования.
• Хаммер и Чампи (1993) используют IBM Credit Corporation, а также Ford и Kodak в качестве примеров компаний, которые успешно выполнили BPR благодаря тому, что у них были долгосрочные программы непрерывного улучшения.^[39]

В заключение, успешный BPR потенциально может привести к существенным улучшениям в способах ведения бизнеса организациями и действительно может привести к фундаментальным улучшениям для бизнес-операций. Однако для этого необходимо учитывать несколько ключевых факторов успеха при выполнении BPR.

Факторы успеха BPR - это совокупность уроков, извлеченных из проектов реинжиниринга, и из этих уроков возникли общие темы. Кроме того, окончательный успех BPR зависит от людей, которые этим занимаются, и от того, насколько хорошо они могут быть привержены и мотивированы для творчества и применения своих подробных знаний в инициативе реинжиниринга. Организации, планирующие проводить BPR, должны принимать во внимание факторы успеха BPR, чтобы гарантировать, что их усилия по внесению изменений, связанных с реинжинирингом, являются комплексными, хорошо реализованными и имеют минимальную вероятность неудачи. Это было очень полезно во всех отношениях

Критика

Многие компании использовали реинжиниринг как предлог для сокращение, хотя это не было намерением сторонников реинжиниринга; как следствие, реинжиниринг получил репутацию синонима сокращения штата и увольнений.^[41][42]

Во многих случаях реинжиниринг не всегда оправдал возложенные на него ожидания. Вот некоторые известные причины:

• Реинжиниринг предполагает, что фактором, ограничивающим производительность организации, является неэффективность ее процессов (что может быть правдой, а может и нет), и не предлагает никаких средств для подтверждения этого предположения.
• Реинжиниринг предполагает необходимость начать процесс улучшения производительности с «чистого листа», то есть полностью игнорировать статус-кво.
• В соответствии с Элияху М. Голдратт (и его Теория ограничений ) реинжиниринг не обеспечивает эффективного способа сосредоточить усилия по улучшению на ограничении организации^{[нужна цитата ]}.

Другие утверждали, что реинжиниринг был переработанным модное слово для распространенных идей. Абрахамсон (1996) утверждал, что модные термины управления имеют тенденцию следовать жизненному циклу, пик которого для реинжиниринга пришелся на период с 1993 по 1996 год (Ponzi and Koenig 2002). Они утверждают, что в реинжиниринге на самом деле не было ничего нового (как, например, когда Генри Форд реализовал сборочная линия в 1908 году он фактически проводил реинжиниринг, радикально меняя образ мышления в организации).

Наиболее частая критика BPR касается строгой ориентации на эффективность и технологии, а также игнорирования людей в организации, которая подвергается инициативе реинжиниринга. Очень часто ярлык BPR использовался для значительного сокращения штата. Томас Дэвенпорт, один из первых сторонников BPR, заявил, что:

«Когда я писал о« редизайне бизнес-процессов »в 1990 году, я прямо сказал, что использовать его только для снижения затрат не было разумной целью. И консультанты Майкл Хаммер и Джеймс Чампи, два имени, наиболее тесно связанные с реинжинирингом, настаивали на этом все время что увольнения не должны быть сутью. Но факт в том, что, выпнув из бутылки, джинн реинжиниринга быстро стал уродливым ».^[43]

Хаммер также признал, что:

«Я был недостаточно умен в этом. Я отражал свое инженерное образование и недостаточно ценил человеческое измерение. Я понял, что это очень важно».^[44]

Смотрите также

• Управление бизнес-процессами
• Обозначение моделирования бизнес-процессов (BPMN)
• Кайдзен
• Программа обучения

Рекомендации

Эта статья включаетматериалы общественного достояния от Главное бухгалтерское управление США документ: "Руководство по оценке реинжиниринга бизнес-процессов, май 1997 г." (PDF).

дальнейшее чтение

• Абрахамсон, Э. (1996). Менеджмент мода, Академия менеджмента, 21, 254–285.
• Чампи, Дж. (1995). Управление реинжинирингом, Деловые книги Harper, Нью-Йорк.
• Дэвенпорт, Томас и Шорт, Дж. (1990), «Новое промышленное проектирование: информационные технологии и реорганизация бизнес-процессов», в: Обзор управления Sloan, Summer 1990, pp. 11–27.
• Давенпорт, Томас (1993), Процессные инновации: реинжиниринг работы с помощью информационных технологий, Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон
• Давенпорт, Томас (1995), Реинжиниринг - мода, которая забыла о людях, Fast Company, ноябрь 1995 г.
• Друкер, Питер (1972), «Работа и инструменты», в: W. Kranzberg and W.H. Давенпорт (редакторы), Технологии и культура, Нью-Йорк
• Дюбуа, Х. Ф. У. (2002). «Гармонизация европейской политики вакцинации и роль TQM и реинжиниринга», Управление качеством в здравоохранении, 10 (2): С. 47–57. "PDF"
• Гринбаум, Джоан (1995), Окна на рабочем месте, Cornerstone
• Guha, S .; Кеттингер, В.Дж. И Тенг, T.C., Реинжиниринг бизнес-процессов: построение комплексной методологии, управление информационными системами, лето 1993 г.
• Хаммер, М., (1990). "Работа по реинжинирингу: не автоматизировать, уничтожить", Harvard Business Review, Июль / август, стр. 104–112.
• Хаммер, М. и Чампи, Дж. А.: (1993) Реинжиниринг корпорации: манифест деловой революции, Харпер Бизнес Букс, Нью-Йорк, 1993. ISBN  0-06-662112-7.
• Хаммер М. и Стэнтон С. (1995). «Революция реинжиниринга», Харпер Коллинз, Лондон, 1995.
• Хансен, Грегори (1993) "Автоматизация реинжиниринга бизнес-процессов", Prentice Hall.
• Хусейн, Бассам (2008), ПРИЗМА: Интегрированная спиральная модель реинжиниринга процессов, ВДМ Верлаг [1]
• Промышленная неделя (1994), «Деинженерия корпорации», Промышленная неделя статья, 18.04.94
• Йоханссон, Генри Дж. И др. (1993), Реинжиниринг бизнес-процессов: стратегии точки разрыва для доминирования на рынке, Джон Уайли и сыновья
• Ливитт, Х.Дж. (1965), «Прикладные организационные изменения в промышленности: структурные, технологические и гуманистические подходы», в: Джеймс Марч (редактор), Справочник организаций, Рэнд МакНелли, Чикаго
• Лойд, Том (1994), «Гиганты с глиняными ногами», Financial Times, 5 декабря 1994 г., стр. 8
• Малхотра, Йогеш (1998), "Редизайн бизнес-процессов: обзор ", Обзор инженерного менеджмента IEEE, т. 26, вып. 3, осень 1998 г.
• Понци, Л .; Кениг, М. (2002). «Управление знаниями: еще одна причуда управления?». Информационные исследования. 8 (1).
• «Обзор реинжиниринга», (1994). Экономист, 2 июля 1994, стр 66.
• Робертс, Лон (1994), Реинжиниринг процессов: ключ к прорывному успеху, Quality Press, Милуоки.
• Раммлер, Гири А. и Брэч, Алан П. Повышение производительности: как управлять пустым пространством в организационной диаграмме, ISBN  0-7879-0090-7.
• Тейлор (1911), Фредерик, Принципы научного менеджмента, Harper & Row, Нью-Йорк]
• Томпсон, Джеймс Д. (1969), Организации в действии, Макгроу-Хилл, Нью-Йорк
• Белый, JB (1996), Wall Street Journal. Нью-Йорк, Нью-Йорк: 26 ноября 1996 г., стр. А.1
• Редизайн бизнес-процессов: обзор, Обзор инженерного менеджмента IEEE

внешняя ссылка

• Статьи BPR
• [2] Реинжиниринг взаимосвязи миссии и рабочих процессов с информационными технологиями.
• BPR: разработка решений в сложной производственной и деловой среде
• Проактивный подход к требованиям бизнес-процессов: