Контроль (управление) - Control (management)

Контроль - это функция управления, которая помогает проверять ошибки и предпринимать корректирующие действия. Это делается для минимизации отклонений от стандартов и обеспечения того, чтобы заявленные цели организации были достигнуты желаемым образом.

Согласно современным представлениям, контроль - это действие предвидение; более ранние концепции управления использовались только при обнаружении ошибок. Контроль в управлении включает в себя установление стандартов, измерение фактических результатов и принятие корректирующих действий при принятии решений.

Определение

В 1916 г. Анри Форд сформулировал одно из первых определений контроля применительно к менеджменту:

Контроль над предприятием заключается в наблюдении за тем, чтобы все выполнялось в соответствии с принятым планом, отданными распоряжениями и изложенными принципами. Его цель - указать на ошибки, чтобы их можно было исправить и предотвратить повторение.[1]

В соответствии с EFL Brech:

Контроль - это проверка текущей производительности на соответствие заранее определенным стандартам, содержащимся в планах, с целью обеспечения адекватного прогресса и удовлетворительной работы.

В соответствии с Гарольд Кунц:

Контроллинг - это измерение и корректировка производительности, чтобы убедиться, что цели предприятия и планы, разработанные для их достижения, выполнены.

В соответствии с Стаффорд пиво:

Менеджмент - это профессия контроля.

Роберт Дж. Моклер представили более полное определение управленческого контроля:

Управленческий контроль можно определить как систематическую пытку со стороны руководства бизнеса, чтобы сравнить производительность с заранее определенными стандартами, планами или целями, чтобы определить, соответствует ли производительность этим стандартам и, предположительно, чтобы предпринять какие-либо корректирующие действия, необходимые для того, чтобы увидеть этого человека и другие корпоративные ресурсы используются наиболее эффективным и действенным образом для достижения корпоративных целей.[2]

Также контроль можно определить как «та функция системы, которая регулирует операции по мере необходимости для достижения плана или для поддержания отклонений от целей системы в допустимых пределах». Подсистема управления функционирует в тесной гармонии с операционной системой. Степень их взаимодействия зависит от характера операционной системы и ее целей. Стабильность касается способности системы поддерживать структуру выпуска без значительных колебаний. Быстрота реакции относится к скорости, с которой система может исправить отклонения и вернуться к ожидаемому результату.[3]

Политические выборы могут проиллюстрировать концепцию контроля и важность обратной связи. Каждая партия организует кампанию по выбору своего кандидата и излагает план по информированию общественности как о полномочиях кандидата, так и о платформе партии. По мере приближения выборов опросы общественного мнения дают отзывы об эффективности кампании и о шансах каждого кандидата на победу. В зависимости от характера этой обратной связи можно внести определенные коррективы в стратегию и / или тактику в попытке достичь желаемого результата.

Из этих определений можно сказать, что существует тесная связь между планированием и контроллингом. Планирование - это процесс, посредством которого устанавливаются цели организации и методы их достижения, а контроль - это процесс, который измеряет и направляет фактическую производительность в сравнении с запланированными целями организации. Таким образом, цели и задачи часто называют сиамские близнецы из управление. управленческая функция управления и корректировки результатов деятельности, чтобы гарантировать, что цели предприятия и цели, поставленные для их достижения, достигаются.

Характеристики

  • Контроль - это непрерывный процесс
  • Контроль - это процесс управления
  • Контроль тесно связан с планированием
  • Контроль - это инструмент для достижения организационной деятельности
  • Контроль - это непрерывный процесс
  • Контроль сравнивает фактическую производительность с запланированной *
  • Контрольные точки указывают на ошибку в процессе выполнения
  • Контроль минимизирует затраты
  • Контроль достигает стандарта
  • Контроль экономит время
  • Контроль помогает руководству контролировать производительность
  • Control сравнивает производительность со стандартами
  • Контроль ориентирован на действия

Элементы

Четыре основных элемента в системе управления:

  1. то характеристика или состояние, которое нужно контролировать
  2. то датчик
  3. то компаратор
  4. активатор

Они происходят в одинаковой последовательности и поддерживают согласованные отношения друг с другом в каждой системе.[3]

Первый элемент - это характеристика или состояние операционной системы, которое необходимо измерить. Конкретные характеристики выбираются, потому что существует корреляция между ними и производительностью системы. Характеристикой может быть производительность системы на любом этапе обработки (например, тепловая энергия, производимая печью), или это может быть состояние, являющееся результатом работы системы (например, температура в помещении, которая изменилась из-за тепло, выделяемое печью). В системе начальной школы часы работы учителя или приобретение знаний, продемонстрированное учащимися на национальном экзамене, являются примерами характеристик, которые могут быть выбраны для измерения или контроля.

Второй элемент управления, датчик, является средством измерения характеристики. Например, в системе отопления дома этим устройством может быть термостат, а в системе контроля качества это измерение может быть выполнено путем визуального осмотра продукта.

Третий элемент управления, компаратор, определяет необходимость исправления путем сравнения происходящего с тем, что было запланировано. Некоторое отклонение от плана является обычным и ожидаемым, но когда отклонения превышают допустимые, требуются корректирующие действия. Он включает в себя своего рода профилактическое действие, которое указывает на достижение хорошего контроля.

Четвертый элемент управления, активатор, - это корректирующее действие, предпринимаемое для возврата системы к ожидаемому результату. Фактический человек, устройство или метод, используемые для ввода корректирующих данных в операционную систему, могут принимать различные формы. Это может быть гидравлический контроллер, устанавливаемый соленоидом или электродвигателем в ответ на электронный сигнал ошибки, сотрудник, которому поручено переделать детали, не прошедшие проверку качества, или директор школы, который решает купить дополнительные книги, чтобы обеспечить повышенную количество студентов. Пока план выполняется в допустимых пределах, корректирующие действия не требуются; однако на практике это случается редко.[нужна цитата ]

Информация является средством управления, потому что поток сенсорных данных, а затем поток корректирующей информации позволяют управлять характеристикой или состоянием системы. [4]

Контролируемая характеристика или состояние

Основное требование к системе управления - поддерживать уровень и вид продукции, необходимые для достижения целей системы.[5] Обычно нецелесообразно контролировать каждую функцию и состояние, связанные с выходными данными системы. Поэтому выбор контролируемого объекта (и соответствующая информация о нем) чрезвычайно важен. Между контролируемым объектом и работой системы должна быть прямая связь. Другими словами, управление выбранной характеристикой должно иметь прямое отношение к цели или задаче системы.

Датчик

После того, как характеристика обнаружена или измерена, информация, относящаяся к управлению, возвращается. Необходимо тщательно продумать, какую именно информацию необходимо передать, а также язык, который лучше всего облегчит процесс коммуникации и уменьшит вероятность искажения при передаче. Информация, которая должна сравниваться со стандартом или планом, должна быть выражена теми же терминами или языком, что и в первоначальном плане, чтобы облегчить принятие решения. Использование машинных методов (компьютеров) может потребовать обширного перевода информации. Поскольку оптимальные языки для вычислений и для просмотра человеком не всегда одинаковы, относительная простота перевода может быть важным фактором при выборе единиц измерения или языковой единицы в чувствительном элементе.

Во многих случаях измерения могут быть дискретными, а не обеспечивать полную и непрерывную обратную связь с информацией об операции. Процедура выборки предполагает измерение некоторого сегмента или части операции, которая будет представлять собой итог.[2]

Сравнение со стандартом

В социальная система, нормы приемлемого поведения становятся стандартом, против которого так называемые девиантное поведение можно судить. Правила и законы обеспечивают более формальный сбор информации для общества. Социальные нормы меняются, но очень медленно. Напротив, стандарты, изложенные в формальном законе, могут быть изменены от одного дня к другому путем пересмотра, отмены или замены другим. Информация о девиантном поведении становится основой для контроля социальная активность. Выходная информация сравнивается со стандартом или нормой и отмечаются значительные отклонения. В промышленном примере частотное распределение (табулирование количества раз, когда данная характеристика встречается в выборке проверяемых продуктов) может использоваться для отображения среднего качества, разброса и сравнения результатов со стандартом.

Если есть существенная и неустранимая разница между выходом и планом, система «вышла из-под контроля». Это означает, что цели системы не достижимы по отношению к возможностям существующей конструкции. Либо цели должны быть переоценены, либо система должна быть перепроектирована для добавления новых мощностей или возможностей. Например, распространение наркотиков в некоторых городах растет тревожными темпами. Граждане должны решить, пересмотреть ли полицейскую систему, чтобы восстановить контроль, или изменить закон, чтобы отразить другую норму приемлемого поведения.

Разработчик

Блок активатора реагирует на Информация получен от компаратора и инициирует корректирующие действия. Если система представляет собой межмашинную систему, корректирующие входные данные (правила принятия решений) вводятся в сеть. Однако, когда управление относится к системе «человек-машина» или «человек-человек», ответственное лицо (лица) должно оценить (1) точность информации обратной связи, (2) значимость отклонений и (3) какие корректирующие воздействия восстановят систему до разумной степени устойчивости. После того, как было принято решение направить новые входы в система, фактический процесс может быть относительно простым. Небольшое количество энергии может изменить работу реактивных самолетов, автоматических сталелитейных заводов и гидроэлектростанций. Пилот нажимает кнопку, и шасси самолета поднимается или опускается; машинист сталелитейного завода нажимает на рычаг, и лента раскаленной добела стали мчится по цеху; работник контрольного совета направляет поток электроэнергии через региональный сеть станций и подстанций. Требуется лишь небольшое количество управляющей энергии для высвобождения или остановки большого количества входных сигналов.[4]

Компаратор может быть расположен далеко от операционной системы, хотя по крайней мере некоторые из элементов должны находиться в непосредственной близости от операций. Например, измерение (сенсорный элемент) обычно выполняется на месте операции. Информация об измерениях может быть передана в удаленную точку для сравнения со стандартом (компаратором), и при возникновении отклонений корректирующий ввод может быть выпущен из удаленной точки. Однако вход (активатор) будет находиться в операционной системе. Эта возможность управления на расстоянии означает, что самолетом можно управлять дистанционно, опасными производственными процессами можно управлять с безопасного расстояния, а национальными организациями можно управлять из централизованной штаб-квартиры в Дублине, Ирландия.

Процесс

Шаг 1. Установление Стандарта.

Стандарты - это критерии, по которым будет измеряться фактическая производительность. Стандарты устанавливаются как в количественном, так и в качественном отношении.

Шаг 2. Измерение фактической производительности

Производительность оценивается объективно и надежно. Его следует проверять в том же подразделении, в котором установлены стандарты.

Шаг 3. Сравнение фактических показателей со стандартами.

Этот шаг включает сравнение фактических характеристик с установленными стандартами, чтобы найти отклонения. Например, производительность продавца в единицах, проданных за неделю, можно легко измерить по сравнению со стандартным объемом выпуска за неделю.

Шаг 4. Анализ причины отклонений.

Менеджеры должны определить, почему не соблюдались стандарты. Этот шаг также включает определение необходимости большего контроля или необходимости изменения стандарта.

Шаг 5. Принятие корректирующих мер.

После определения причин отклонений менеджеры могут разработать решения проблем с соблюдением стандартов и внести изменения в процессы или поведение.

Классификации

Контроль можно сгруппировать по трем общим классификациям:[3]

  1. характер информационного потока, заложенного в систему (управление по разомкнутому или замкнутому циклу)
  2. вид компонентов, включенных в конструкцию (системы управления человеком или машиной)
  3. связь контроля с процессом принятия решений (организационный или операционный контроль).

Управление по разомкнутому и замкнутому циклу

Система уличного освещения, управляемая устройством отсчета времени, является примером системы без обратной связи. Каждый вечер в определенное время механическое устройство замыкает цепь, и энергия течет по электрическим линиям, чтобы зажечь лампы. Обратите внимание, однако, что механизм синхронизации является независимым устройством и не измеряет целевую функцию системы освещения. Если освещение необходимо в темный, ненастный день, устройство отсчета времени не распознает эту потребность и, следовательно, не активирует ввод энергии. Иногда в контроллер могут быть встроены корректирующие свойства (например, для изменения времени включения света по мере того, как дни становятся короче или длиннее), но это не замкнет цикл. В другом случае восприятие, сравнение или корректировка могут быть выполнены посредством действий, предпринятых человеком, который не является частью системы. Например, свет может включить кто-то, кто проходит мимо и осознает необходимость дополнительного освещения.

Если управление осуществляется в результате операции, а не из-за внешних или заранее определенных мер, это система с обратной связью. Домашний термостат - это пример устройства управления в замкнутой системе. Когда температура в помещении опускается ниже желаемой точки, механизм управления замыкает контур, чтобы запустить печь, и температура повышается. Печь отключается, когда температура достигает предварительно выбранного уровня. Существенное различие между этим типом системы и системой без обратной связи состоит в том, что устройство управления является элементом системы, которую оно обслуживает, и измеряет производительность системы. Другими словами, все четыре элемента управления являются неотъемлемой частью конкретной системы.

Неотъемлемой частью замкнутой системы является обратная связь; то есть выход системы непрерывно измеряется через контролируемый элемент, а входные данные модифицируются, чтобы уменьшить любую разницу или ошибку до нуля. Многие модели информационных потоков в организациях имеют характер замкнутых циклов, использующих обратную связь. Причина такого состояния становится очевидной, если признать, что любая система, если она предназначена для достижения заранее определенной цели, должна иметь доступную для нее в любое время указание степени ее достижения. Как правило, в каждой системе поиска целей используется обратная связь.[3]

Управление людьми и машинами

Элементы управления легко идентифицировать в машинных системах. Например, контролируемой характеристикой может быть некоторая переменная, такая как скорость или температура, а чувствительным устройством может быть спидометр или термометр. Ожидается точность, поскольку характеристика поддается количественной оценке, а ожидаемые стандартные и нормальные вариации могут быть описаны в точных терминах. В системах автоматических машин вводимая информация используется в процессе постоянной корректировки для достижения технических характеристик вывода. Когда происходит даже небольшое отклонение от стандарта, начинается процесс исправления. Автоматическая система хорошо структурирована, предназначена для приема определенных типов входных данных и получения определенных выходных данных и запрограммирована на регулирование преобразования входных данных в узком диапазоне вариаций.[6]

Для иллюстрации механического управления: когда нагрузка на паровой двигатель увеличивается и двигатель начинает замедляться, регулятор реагирует, открывая клапан, который высвобождает дополнительные входы энергии пара. Этот новый ввод возвращает двигателю желаемое количество оборотов в минуту. Этот тип механического управления груб по сравнению с более сложными электронными системами управления, которые используются в повседневной жизни. Рассмотрим сложные системы наведения ракеты, которые измеряют фактический курс в соответствии с заранее определенными математическими расчетами и вносят почти мгновенные корректировки для наведения ракеты на цель.

Системы машин могут быть сложными из-за сложной технологии, тогда как управление людьми сложно, потому что элементы управления трудно определить. В системах управления человеком взаимосвязь между целями и соответствующими характеристиками часто расплывчата; измерение характеристики может быть крайне субъективным; ожидаемый стандарт трудно определить; а количество необходимых новых вводимых ресурсов невозможно определить количественно. Чтобы проиллюстрировать это, давайте еще раз обратимся к формализованной социальной системе, в которой девиантное поведение контролируется посредством процесса наблюдаемого нарушения существующего закона (зондирование), судебных слушаний и судебных процессов (сравнение со стандартом), лишения свободы, когда обвиняемый признан виновным. (исправление) и освобождение из-под стражи после реабилитации лица.[6]

Ограничение скорости, установленное для движения по автостраде, является одним из стандартов качества, который можно измерить, но даже в этом случае степень допустимого отклонения и величина фактического отклонения часто являются предметом разногласий между патрульным и подозреваемым нарушителем. Сложность общества отражена во многих законах и постановлениях, которые устанавливают общие стандарты экономической, политической и социальной деятельности. Гражданин может не знать или не понимать закон и, следовательно, не знать, виновен ли он в нарушении.

Большинство организованных систем представляют собой некую комбинацию человека и машины; некоторые элементы управления могут выполняться машиной, в то время как другие выполняются человеком. Кроме того, некоторые стандарты могут быть четко структурированы, тогда как другие могут быть не более чем общими рекомендациями с ожидаемыми широкими вариациями в результатах. Человек должен действовать как контролер, когда измерение является субъективным и требуется суждение. Такие машины, как компьютеры, не могут делать исключения из указанных критериев контроля, независимо от того, насколько конкретный случай может потребовать особого рассмотрения. Пилот действует совместно с компьютерами и автопилотами, чтобы управлять большими самолетами. В случае неожиданных изменений погоды или возможного столкновения с другим самолетом он должен вмешаться и взять на себя прямой контроль.[4]

Организационно-оперативный контроль

Концепция организационного контроля подразумевается в бюрократической теории Макс Вебер. С этой теорией связаны такие понятия, как "диапазон контроля "," близость надзора "и" иерархическая власть ". Взгляды Вебера имеют тенденцию включать все уровни или типы организационного контроля как одинаковые. В последнее время авторы склонны различать процесс контроля между тем, который подчеркивает природу организационное или системное проектирование, а также то, что связано с повседневными операциями. Чтобы проиллюстрировать разницу, мы «оцениваем» производительность системы, чтобы увидеть, насколько эффективной и действенной оказалась эта конструкция, или выяснить, почему она потерпела неудачу. Напротив, мы работаем и «контролировать» систему в отношении ежедневных поступлений материала, Информация, и энергия. В обоих случаях элементы обратной связи присутствуют, но организационный контроль имеет тенденцию анализировать и оценивать характер и расположение компонентов в системе, тогда как оперативный контроль имеет тенденцию корректировать ежедневные входы.

Направление организационного контроля исходит из целей и стратегических планов организации. Общие планы переводятся в конкретные показатели эффективности, такие как доля рынок, заработок, прибыль на инвестиции, и бюджеты. Процесс организационного контроля заключается в проверке и оценке работы системы по этим установленным нормам. Награды за соблюдение или превышение стандартов могут варьироваться от особого признания до зарплата увеличивается или Акции. С другой стороны, неспособность оправдать ожидания может сигнализировать о необходимости реорганизации или модернизации.[7]

В организационный контроль, подход, используемый в программе обзора и оценки, зависит от причины оценки - то есть это потому, что система неэффективна (не выполняет свои задачи)? Система не достигает ожидаемого уровня эффективности? Оценка проводится из-за сбоя или сбоя в работе? Это просто периодический процесс аудита и проверки?

Когда система вышла из строя или находится в большом затруднении, могут потребоваться специальные диагностические методы, чтобы изолировать проблемные области и определить причины проблемы. Целесообразно исследовать области, которые ранее вызывали проблемы, или области, в которых можно быстро определить некоторые показатели эффективности. Например, если объем невыполненной работы организации быстро растет, логично сначала проверить, не связана ли проблема с такими легко доступными мерами, как повышенный спрос или сокращение доступного человеко-часа. Когда необходим более подробный анализ, следует придерживаться систематической процедуры.[7]

В отличие от организационного контроля, оперативный контроль служит для регулирования повседневного производства относительно графики, технические характеристики, и расходы. Является ли выпуск продукта или услуги надлежащим качественный и доступно ли это по расписанию? Закупаются и производятся ли запасы сырья, незавершенного производства и готовой продукции в желаемых количествах? Соответствуют ли затраты, связанные с процессом трансформации, сметной стоимости? Доступна ли информация, необходимая для процесса трансформации, в нужной форме и в нужное время? Эффективно ли используется энергоресурс?

Самая сложная задача управления связана с мониторингом поведения людей, сравнением результатов с некоторыми стандартами и предоставлением вознаграждений или наказаний, как указано. Иногда этот контроль над людьми полностью связан с их результатами. Например, управляющий делами может не беспокоиться о поведении продавца, пока продажи были такими высокими, как ожидалось. В других случаях тщательный надзор за продавец может быть уместным, если достижение покупатель удовлетворение было одним из главных цели.

Чем больше блок, тем больше вероятность того, что управляющая характеристика будет связана с некоторой целевой производительностью. Из этого также следует, что если трудно или невозможно определить фактическую производительность отдельных лиц, лучше измерить производительность всей группы. Это означает, что уровни мотивации людей и оценка их работы становятся субъективными суждениями, сделанными руководитель. Контроль результатов также предполагает сложность контроля производительности отдельных лиц и соотнесения этого с целями всей системы.[7]

Проблемы

Идеальный план можно было бы изложить, если бы можно было предвидеть все возможные варианты входных данных и если бы система работала так, как прогнозировалось. Такой вид планирования нереалистичен, экономичен и неосуществим для большинства бизнес-систем. Если бы это было возможно, требования к планированию были бы настолько сложными, что система устарела бы до того, как ее можно было бы использовать. Поэтому мы проектируем управление в системы. Это требует большего осмысления при проектировании системы, но обеспечивает большую гибкость операций и позволяет управлять системой, используя непредсказуемые компоненты и неопределенные входные данные. Тем не менее, конструкция и эффективная работа управления не лишены проблем.

Целью системы является выполнение определенной функции. Цель организационного контроля - убедиться, что указанная функция достигнута.Целью оперативного контроля является обеспечение того, чтобы отклонения суточной производительности сохранялись в установленных пределах.

Одно дело - спроектировать систему, содержащую все элементы управления, и совсем другое - заставить ее работать в соответствии с лучшими целями проектирования. Работа «под контролем» или «по плану» не гарантирует оптимальной производительности. Например, план может не наилучшим образом использовать входящие материалы, энергию или информацию - другими словами, система может быть не разработана для эффективной работы. Некоторые из наиболее типичных проблем, связанных с управлением, включают сложность измерения, проблему синхронизации информационного потока и установление надлежащих стандартов.[7]

Когда цели не ограничиваются количественным выходом, измерение эффективности системы затруднено, а следовательно, затрудняет оценку. Многие характеристики, относящиеся к выпуску, не поддаются количественному измерению. Это особенно верно, когда затраты энергии человека не могут быть напрямую связаны с производством. Та же ситуация применима к машинам и другому оборудованию, связанному с участием человека, когда продукция не выражается в конкретных единицах. Очевидно, что при оценке человеко-машинных или ориентированных на человека систем психологические и социологические факторы нелегко выразить в количественных терминах. Например, как умственная усталость влияет на качество или количество продукции? И если да, то является ли умственная усталость следствием отсутствия сложного задания или страха потенциальной травмы?

Субъективные входные данные могут быть преобразованы в числовые данные, но всегда существует опасность неправильной оценки и переноса, а также опасность того, что аналитик может чрезмерно доверять таким данным после их количественной оценки. Предположим, например, что решения, принимаемые руководителем, оцениваются от 1 до 10, причем 10 - идеальное решение. После определения рейтинга для каждого решения, их сложения и деления на общее количество принятых решений средний рейтинг будет указывать на оценку конкретного руководителя в его роли принятия решений. На основании этой оценки можно было сделать выводы - которые могли быть довольно ошибочными - об эффективности его принятия решений. Один руководитель с рейтингом 6,75 может считаться более эффективным, чем другой, получивший рейтинг 6,25, и все же два менеджера могли принимать решения при разных обстоятельствах и условиях. Внешние факторы, над которыми никто из руководителей не мог повлиять, могли повлиять на разницу в «эффективности».[7]

Количественная оценка человеческого поведения, несмотря на ее крайнюю сложность, субъективность и неточность в отношении измерения физических характеристик, является наиболее распространенным и важным измерением, проводимым в больших системах. Поведение людей в конечном итоге определяет успех или неудачу каждой системы, созданной руками человека.

Поток информации

Колебания и обратная связь

Другая проблема управления связана с неправильной синхронизацией информации, вводимой в канал обратной связи. Неправильный расчет времени может иметь место как в компьютеризированных системах управления, так и в системах управления человеком из-за ошибок в измерениях или в оценках. Чем быстрее система реагирует на сигнал ошибки, тем больше вероятность того, что система может перерегулировать; тем не менее, необходимость быстрых действий важна, потому что любая задержка с внесением корректирующих данных также может иметь решающее значение. Система, генерирующая обратную связь, несовместимую с текущими потребностями, будет иметь тенденцию к колебаниям и не будет настраиваться желаемым образом.

Наиболее серьезная проблема в информационном потоке возникает, когда задержка Обратная связь составляет ровно половину цикла, поскольку тогда корректирующее действие накладывается на отклонение от нормы, которое в этот момент находится в том же направлении, что и коррекция. Это заставляет систему чрезмерно корректировать, а затем, если обратная регулировка выполняется вне цикла, корректировать слишком много в другом направлении, и так далее, пока система не начнет бесконтрольно колебаться («колебаться»). Это явление проиллюстрировано на Рисунке 1. «Колебания и обратная связь». Если в точке A обнаруживается тенденция ниже стандартной и добавляются новые входные данные, но не раньше точки B, система чрезмерно отреагирует и выйдет за допустимые пределы. Опять же, если это распознается в точке C, но вводы не выводятся до точки D, это приведет к падению системы ниже нижнего предела допустимого отклонения.[7]

Одно из решений этой проблемы заключается в ожидании, которое включает в себя измерение не только изменения, но и скорости изменения. Исправление определяется как фактор типа и степени ошибки. Трудность также может быть преодолена за счет сокращения временного интервала между измерением выхода и корректировкой входа. Если можно указать тенденцию, можно ввести опережение по времени, чтобы компенсировать запаздывание по времени, обеспечивая согласованность между потребностью в коррекции и типом и величиной указанного действия. Для организации, как правило, более эффективно поддерживать постоянное измерение своей деятельности и постоянно вносить небольшие корректировки в операции (это предполагает наличие высокочувствительной системы контроля). Информационная обратная связь, следовательно, должна быть своевременной и правильной, чтобы быть эффективной. То есть информация должна точно указывать на состояние системы.[3]

Устанавливая стандарты

Установка надлежащих стандартов или контрольных пределов является проблемой во многих системах. Родители сталкиваются с этой дилеммой при выражении того, чего они ожидают от своих детей, и бизнес-менеджеры сталкиваются с той же проблемой при установлении стандартов, приемлемых для сотрудников. Некоторые теоретики предложили разрешить работникам устанавливать свои собственные стандарты, исходя из предположения, что, когда люди устанавливают свои собственные цели, они более склонны принимать их и достигать их.

Стандарты должны быть максимально точными и доводиться до сведения всех заинтересованных лиц. Более того, одного общения недостаточно; понимание необходимо. В человеческих системах стандарты, как правило, плохо определены, а допустимый диапазон отклонения от стандарта также неопределен. Например, сколько часов каждый день профессор должен быть доступен для консультаций со студентами? Или какого поведения следует ожидать ученикам в классе? Осмотрительность и личное суждение играют большую роль в таких системах, чтобы определить, следует ли предпринимать корректирующие действия.

Возможно, самая сложная проблема в человеческих системах - это невосприимчивость людей к указанной коррекции. Это может принимать форму противодействия и подрывной деятельности к контролю или может быть связано с отсутствием определенных обязанность или же орган власти принять меры. Лидерство и положительная мотивация становятся жизненно важными ингредиентами в достижении правильного ответа на входные требования.

Большинство проблем управления связаны с дизайном; таким образом, решение этих проблем должно начинаться с этого момента. Наиболее перспективны системы автоматического управления, при условии, что вмешательство человека возможно для обработки исключений. Однако существует опасность того, что мы можем измерить характеристики, которые не отражают эффективную работу (как в случае говорящего, который попросил, чтобы все люди, которые не могли слышать, что он говорил, подняли руки), или этот неподходящий Информация могут быть переданы.[7]

Важность контроля

  1. Увеличение размера бизнеса
  2. Мотивация для эффективных сотрудников
  3. Для полной дисциплины
  4. Полезно при планировании будущего
  5. Эффективность СПИДа
  6. Снижение риска
  7. Полезно в координации
  8. Полезно в децентрализации

ограничения

1. Трудно установить количественные стандарты:Контроль теряет свои преимущества, когда стандарты и нормы не могут быть объяснены статистикой объемов. Человеческое поведение, удовлетворенность работой и моральный дух на работе - вот некоторые из факторов, которые не контролируются количественным измерением. Контроль теряет часть своей полезности, когда невозможно определить ситуацию с помощью числа. Это затрудняет измерение производительности и ее сравнение с эталонными тестами. Установить принципы человеческой работы и стандарты компетентности и того, как поддерживать уровень удовлетворенности - непростая задача. В таких случаях это зависит от решения менеджера. Это особенно верно в отношении удовлетворенности работой, поведения на работе и морального духа сотрудников. Например, задача измерения качества поведения сотрудников носит качественный характер. Его нельзя измерить напрямую. Чтобы измерить количество сотрудников, можно принять во внимание прогулы, частоту конфликтов и т. Д. Если все эти меры имеют высокую долю, можно сказать, что поведение сотрудников в учреждении невысокое. Понятно, что невозможно установить критерии для всех проектов, а подходящие модели не совсем точны.2. меньший контроль внешних элементов управления:Любой проект, работающий в другом штате страны в рамках государственной системы, не может остановить развитие. Кроме того, ни одна компания не может управлять доступностью технологий, последним приобретением информационных технологий и высокой конкуренцией на рынке и т. Д. Есть некоторые вопросы, которые не находятся под контролем руководства или организации. Таким образом, компания не может контролировать внешние факторы, такие как государственная политика, технологические изменения, конкуренция и все, что не находится под контролем компании и делает вещи неуправляемыми. Необходимо внедрять политику посредством планирования, чтобы персонал стимулировал улучшения. Неверно утверждать, что менеджер, завершив процесс управления, может предупредить организацию. Менеджер может контролировать внутренние факторы (например, человеческую силу, инфраструктуру, инфраструктуру и т. Д.), Но не может контролировать внешние факторы (например, политические, социальные изменения, конкуренцию и т. Д.),

3. Ограничения со стороны сотрудников:Когда менеджер используется для управления своими подчиненными, некоторые из его или ее коллег могут отказаться и отчитаться по указанию руководителя или компании. Обычно это происходит потому, что вы контролируете правила с обсуждением или без него. Например, пользователи в этом поле могут сопротивляться, когда GPS или контрольная область системы управления отслеживают их местоположение. Они видят в этом ограничение своей свободы. Свобода сотрудников ограничена или ограничена. Противники решения этой проблемы в некоторых отношениях не находятся под контролем компании. Например, работники могут жаловаться, находясь под наблюдением с помощью системы видеонаблюдения. Сотрудники могут отказаться от использования камеры для наблюдения за ними. Работодатель может принуждать сотрудников, но они не могут заставить их работать в соответствии с правилами и положениями. Деловая среда постоянно меняется. Чтобы обратить вспять это изменение, необходимо использовать новую нормативную базу. Однако пользователи против этих систем. Например, если у сотрудников крупной компании есть система видеонаблюдения (Close Circuit TV) для контроля своей работы, они усложнят этот процесс.

4. Дорого в установке:Создайте эффективную и рентабельную систему управления, потому что организации должны иметь разные уровни управления. Некоторые руководители компании более ценны, чем компания. Или их практика - заявить о стоимости управления более высокого порядка, чем их собственный бизнес. Контроль стоит дорого, потому что требует больших денег, времени и усилий. Системное регулирование стоит дорого, поскольку влияет на более напряженные движения. Это требует больших денег, времени и усилий, а значит, стоит очень дорого. Также важно позвонить другим сотрудникам, которые увеличивают их ценность. Малые предприятия не могут создавать дешевые системы. Чтобы определить эффективность работы всех сотрудников или служащих в организации, необходимо соответствующее оборудование для отправки отчетов руководству. Чтобы улучшить управление компанией с помощью эффективного контроллинга, необходимо потратить много денег. Небольшие организации не могут себе этого позволить. Поэтому он полезен только крупным компаниям и дорогостоящим для небольших и дорогих организаций.

5. Чрезмерный контроль может привести к текучести кадров:Однако юридическая помощь включает ряд эффективных процедур, если у сотрудника есть жалобы; если сотрудник расстраивается из-за чрезмерного контроля, он может раздражаться и переходит в другую компанию. В нынешней ситуации менеджеры часто несколько раз держат своих сотрудников под контролем, чтобы контролировать их поведение на местах. Это может быть практический пример, особенно в случае новых членов, и способствует разнообразным организационным изменениям. При слишком большом контроле сотрудники чувствуют, что их свобода нарушается. Они не хотят работать в организации, которая не позволяет им работать в соответствии с их предпочтениями. Вот почему они обращаются в другие компании, которые действительно дают им свободу. На управление системой уходит много времени и усилий.


Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ Анри Файоль (1949). Общий и промышленный менеджмент. Нью-Йорк: издательство Pitman Publishing. стр.107 –109. OCLC  825227.
  2. ^ а б Роберт Дж. Моклер (1970). Чтения в Управленческом контроле. Нью-Йорк: Appleton-Century-Crofts. стр.14–17. ISBN  978-0-390-64439-8. OCLC  115076.
  3. ^ а б c d е Ричард Арвид Джонсон (1976). Управление, системы и общество: введение. Pacific Palisades, Калифорния: Goodyear Pub. Co., стр.148–142. ISBN  978-0-87620-540-2. OCLC  2299496.
  4. ^ а б c Сэмюэл Эйлон (1979). Контроль управления. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. ISBN  978-0-08-022482-4. OCLC  4193519.
  5. ^ Джеймс Дж. Марч; Герберт Саймон (1958). Организации. Нью-Йорк: Вили. стр.9–11. ISBN  978-0-471-56793-6. OCLC  1329335.CS1 maint: несколько имен: список авторов (связь)
  6. ^ а б Роберт Энтони (1970). Функция управленческого контроля. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса. стр.14–17. ISBN  978-0-87584-184-7. OCLC  18052725.
  7. ^ а б c d е ж грамм Ричард Арвид Джонсон (1976). Управление, системы и общество: введение. Pacific Palisades, Калифорния: Goodyear Pub. Co., стр.241–244. ISBN  978-0-87620-540-2. OCLC  2299496.

Ченхолл, Р., 2003. Проектирование системы управленческого контроля в ее организационном контексте: результаты исследований на случай непредвиденных обстоятельств и направления на будущее, бухгалтерский учет, организации и общество, 28 (2-3), 127-168.

внешняя ссылка