Каркас Cynefin - Cynefin framework

Домены каркаса Cynefin; темная область в центре беспорядок.

В Каркас Cynefin (/kəˈпɛvɪп/ кух-NEV-в )[1] это концептуальная основа используется для помощи принимать решение.[2] Создано в 1999 г. Дэйв Сноуден когда он работал на IBM Global Services, это было описано как "смысл решений устройство".[3][4] Cynefin это валлийский слово для среда обитания.[5]

Cynefin предлагает пять контекстов или «доменов» принятия решений -очевидный (до 2014 года известный как просто, недавно переименованный в Чисто Сноудена),[6] сложно, сложный, хаотичный, и беспорядок- которые помогают менеджерам определять, как они воспринимают ситуации, и понимать свое собственное поведение и поведение других людей.[а] Структура основана на исследованиях теория систем, теория сложности, теория сети и теории обучения.[7]

Фон

Терминология

Идея системы Cynefin заключается в том, что она предлагает лицам, принимающим решения, «чувство места», с которого они могут наблюдать за их восприятием.[8] Cynefin это валлийское значение слова среда обитания, преследовать, знакомый, привычный. Сноуден использует этот термин для обозначения идеи о том, что у всех нас есть связи, такие как племенные, религиозные и географические, о которых мы можем не знать.[9][5] Его сравнивали с маори слово Турангаваева, что означает место, где нужно стоять.[10]

История

Сноуден, который тогда работал в IBM Global Services, начал работу над моделью Cynefin в 1999 году, чтобы помочь управлять интеллектуальный капитал в компании.[3][b][c] Он продолжал развивать его в качестве европейского директора Института управления знаниями IBM,[14] а затем как основатель и директор Центра организационной сложности IBM Cynefin, основанного в 2002 году.[15] Сноуден и Синтия Курц, исследователь IBM, подробно описали эту структуру в следующем году в статье «Новая динамика стратегии: осмысление в сложном и сложном мире», опубликованной в Журнал IBM Systems.[4][16][17]

Cynefin Center - сеть членов и партнеров из промышленности, правительства и академических кругов - начал работать независимо от IBM в 2004 году.[18] В 2007 году Сноуден и Мэри Э. Бун описали структуру Cynefin в Harvard Business Review.[2] Их статья «Основы принятия решений лидером» принесла им награду «Выдающаяся публикация в области OB» от Академия Управления Подразделение "Организационное поведение".[19]

Домены

Смотрите также: Методы структурирования проблемы § Типы ситуаций, требующих PSM
Эскиз каркаса Cynefin, автор Эдвин Ступ

Cynefin предлагает пять контекстов или «доменов» принятия решений: простой, сложный, сложный, хаотичный, и центр беспорядок.[d] Доменные имена менялись с годами. Курц и Сноуден (2003) назвали их известный, познаваемый, сложный и хаотичный.[4] Сноуден и Бун (2007) изменились известен и познаваемый к просто и сложно.[а] С 2014 года Сноуден использовал очевидный на месте просто, и теперь использует термин Чисто[6]

Домены предлагают «чувство места» для анализа поведения и принятия решений.[8] Домены справа, просто/очевидный и сложно, «заказаны»: причина и следствие известны или могут быть обнаружены. Домены слева, сложный и хаотичный, являются «неупорядоченными»: причину и следствие можно вывести только задним числом или не вывести вовсе.[20]

Простой / очевидный / ясный

С 2014 года Сноуден называет просто домен очевидный, и теперь использует термин Чисто.[6]

В просто/очевидный/Чисто домен представляет собой «известные известные». Это означает, что существуют правила (или лучшая практика ), ситуация стабильна, и связь между причиной и следствием ясна: если вы делаете X, ожидайте Y. Совет в такой ситуации - «осмыслить - категоризировать - ответить»: установить факты («ощутить»), классифицируйте, а затем ответьте, следуя правилу или применяя лучшие практики. Сноуден и Бун (2007) предлагают пример обработки платежей по ссуде. Сотрудник определяет проблему (например, заемщик заплатил меньше, чем требуется), классифицирует ее (просматривает кредитные документы) и отвечает (соблюдает условия кредита).[2] В соответствии с Томас А. Стюарт,

Это область юридических структур, стандартных операционных процедур, доказавших свою эффективность. Никогда не рисуй внутри прямо. Никогда не давайте ссуду клиенту, ежемесячные платежи которого превышают 35 процентов валового дохода. Никогда не заканчивайте встречу, не спросив о продаже. Здесь принятие решений находится в сфере разума: найдите правильное правило и применяйте его.[21]

Сноуден и Бун пишут, что менеджеры должны остерегаться навязывания ситуаций в этой области путем чрезмерного упрощения, «увлеченного мышления» (слепого к новым способам мышления) или самоуспокоенности. Когда успех порождает самоуспокоенность («лучшая практика по определению - это практика прошлого»), может произойти катастрофический сдвиг по часовой стрелке в область хаоса. Они рекомендуют лидерам предоставить канал связи, при необходимости анонимный, чтобы несогласные (например, из числа сотрудников) могли предупреждать о самоуспокоенности.[2]

Сложно

В сложно домен состоит из «известных неизвестных». Взаимосвязь между причиной и следствием требует анализа или опыта; есть ряд правильных ответов. Структура рекомендует «осмыслить - проанализировать - отреагировать»: оценить факты, проанализировать и применить соответствующую передовую практику.[2] По словам Стюарта: «Здесь можно рационально работать над принятием решения, но для этого требуются тонкие суждения и опыт ... Это сфера деятельности инженеров, хирургов, аналитиков, юристов и других экспертов. Искусственный интеллект хорошо справляется с этим. здесь: Темно-синий играет в шахматы, как если бы это была сложная задача, рассматривая все возможные последовательности ходов ".[21]

Сложный

В сложный домен представляет собой «неизвестные неизвестные». Причину и следствие можно вывести только ретроспективно, и нет правильных ответов. «Поучительные шаблоны ... могут появиться, - пишут Сноуден и Бун, - если лидер проводит эксперименты, которые могут потерпеть неудачу». Cynefin называет этот процесс "зондирование – чувство – ответ".[2] Одним из примеров являются случаи жесткого страхования. «Тяжелые случаи ... нуждаются в страховщиках, - пишет Стюарт, - и лучшие из них делают одно и то же: выгружают файл и распространяют его содержимое». Стюарт определяет поля сражений, рынки, экосистемы и корпоративные культуры как сложные системы, которые «невосприимчивы к редукционистскому подходу« разобрать и посмотреть, как это работает, потому что сами ваши действия изменяют ситуацию непредсказуемым образом ».[21]

Хаотичный

в хаотичный область, причина и следствие неясны.[e] События в этой области "слишком запутаны, чтобы ждать ответа, основанного на знаниях", - пишет Патрик Ламбе. "Действие-любой действие - это первый и единственный способ ответить соответствующим образом ».[23] В этом контексте менеджеры «действуют-осмысляют-реагируют»: действовать навести порядок; смысл где кроется стабильность; отвечать превратить хаотическое в сложное.[2] Сноуден и Бун пишут:

В хаотической сфере немедленная задача лидера - не обнаруживать закономерности, а остановить кровотечение. Лидер должен сначала действовать, чтобы установить порядок, затем почувствовать, где стабильность присутствует, а где ее нет, а затем отреагировать, работая над преобразованием ситуации из хаоса в сложность, где выявление возникающих моделей может помочь предотвратить будущие кризисы и распознать новые возможности. Прямая связь сверху вниз или широковещательная передача обязательна; просто некогда спрашивать мнение.[2]

В 11 сентября нападения были примером хаотичный категория.[2] Стюарт предлагает другим: «пожарного, чья интуиция заставляет его повернуть налево, или трейдера, который инстинктивно продает, когда новости об акциях кажутся слишком хорошими, чтобы быть правдой». Один кризисный руководитель сказал о крах Enron: «Люди боялись ... Принятие решений было парализовано ... Вы должны действовать быстро и решительно - делать маленькие шаги, которые, как вы знаете, увенчаются успехом, чтобы вы могли начать рассказывать историю, которая имеет смысл».[21]

Сноуден и Бун приводят пример 1993 г. Куриная резня Брауна в Небный В штате Иллинойс - когда грабители убили семерых сотрудников ресторана Brown's Chicken and Pasta - как ситуация, в которой местная полиция столкнулась со всеми владениями. Заместителю начальника полиции Уолту Гасиору пришлось действовать немедленно, чтобы остановить панику (хаотичный), продолжая работу отдела (просто), вызывая специалистов (сложно) и поддержание доверия сообщества в следующие недели (сложный).[2]

Беспорядок / замешательство

Темный беспорядок домен в центре представляет ситуации, когда нет ясности относительно того, какой из других доменов применяется. По определению трудно увидеть, когда применяется этот домен. «Здесь множество точек зрения борются за известность, лидеры фракций спорят друг с другом, а правила какофонии», - пишут Сноуден и Бун. «Выход из этого царства состоит в том, чтобы разбить ситуацию на составные части и назначить каждую из четырех других сфер. Лидеры затем могут принимать решения и вмешиваться в контекстуально соответствующие способы».[2]

Перемещение по доменам

По мере увеличения знаний происходит «дрейф по часовой стрелке» от хаотичный через сложный и сложно к просто. Точно так же «накопление предубеждений», самоуспокоенность или отсутствие технического обслуживания могут вызвать «катастрофический сбой»: движение по часовой стрелке от просто к хаотичный, представленный «складкой» между этими доменами. Может происходить движение против часовой стрелки, когда люди умирают и знания забываются, или когда новые поколения ставят под сомнение правила; и толчок против часовой стрелки от хаотичный к просто может произойти, когда отсутствие порядка приводит к внезапному введению правил.[4][2]

Заявки и прием

Использование платформы Cynefin для анализа работы полиции Захватывающее движение В Соединенных Штатах[24]

Cynefin использовался разработчиками IBM при разработке политики, разработке продуктов, создании рынка, система управления цепями поставок, брендинг и отношения с клиентами.[4] Более позднее использование включает анализ влияния религии на формирование политики в Джордж Буш администрация,[25] управление чрезвычайными ситуациями,[26] сетевая наука и военные,[27] управление рисками пищевой цепи,[28] внутренняя безопасность В Соединенных Штатах,[29] гибкая разработка программного обеспечения,[30] и контроль Захватывающее движение В Соединенных Штатах.[24]

Он также использовался в исследованиях в области здравоохранения, в том числе для изучения сложности оказания медицинской помощи в Великобритании. Национальный центр здоровья,[31] характер знаний в области здравоохранения,[32] и борьба с ВИЧ / СПИДом в Южной Африке.[33] В 2017 году корпорация RAND использовала фреймворк Cynefin при обсуждении теорий и моделей принятия решений.[34]

Критика Cynefin включает в себя то, что структура сложна и запутана, требует более строгого обоснования и охватывает слишком ограниченный выбор возможных контекстов.[35] Еще одна критика заключается в том, что такие термины, как известный, познаваемый, смысл, и категоризировать неоднозначны.[36]

Профессор Саймон Френч признает «ценность концепции Cynefin в категоризации контекстов принятия решений и определении способов устранения многих неопределенностей в анализе» и как таковой считает, что она основана на таких основополагающих работах, как Рассел Л. Акофф с Научный метод: оптимизация решений прикладных исследований, К. Вест Черчман с Системы запросов, Джон Тьюки с Исследовательский анализ данных, Дуглас Джон Уайт Методология принятия решенийи Майка Пидда Инструменты для мышления: моделирование в науке управления.[37]

Смотрите также

Примечания

  1. ^ а б Сноуден и Бун (2007): «В рамках этой концепции проблемы, с которыми сталкиваются лидеры, можно разделить на пять контекстов, определяемых природой взаимосвязи между причиной и следствием. Четыре из них - простые, сложные, сложные и хаотические - требуют от руководителей диагностики ситуаций и действовать соответствующим контексту способами. Пятый - беспорядок - применяется, когда неясно, какой из четырех других контекстов является преобладающим ».[2]
  2. ^ Сноуден (2000): «Ранняя форма модели Cynefin, использующая разные обозначения для крайних измерений и пространств квадрантов, была разработана как средство понимания реальности управления интеллектуальным капиталом в рамках IBM Global Services (Snowden 1999a)».[11][12]
  3. ^ Сноуден, Паулин и Янсен ван Вуурен (2011): «Эта структура изначально использовалась в ранних работах Сноудена в области управления знаниями, но теперь распространяется на аспекты лидерства, стратегии, культурных изменений, управления отношениями с клиентами и многое другое (Курц и Сноуден 2003; Сноуден и Бун, 2007). Эта структура особенно эффективна, помогая лицам, принимающим решения, разобраться в сложных проблемах, предоставляя новые способы решения трудноразрешимых проблем и позволяя коллективным группам прийти к общему пониманию ».[13]
  4. ^ Уильямс и Хаммельбруннер (2010): «... Cynefin определяет четыре поведения, которые может проявлять ситуация: простое, сложное, сложное и хаотическое. Эта терминология не нова; системная литература использовала ее на протяжении десятилетий. Однако в Cynefin поведение и свойства, лежащие в основе этих четырех состояний, не полностью заимствованы из системных теорий или даже теорий хаоса и сложности Cynefin в значительной степени опирается на теорию сетей, теории обучения и управление знаниями в третьем поколении.
    «Важно отметить, что по сравнению со многими сетевыми и корпоративными подходами Cynefin также занимает не только онтологическую, но и эпистемологическую позицию. Мягкие системы и Критические системы традиции ... Cynefin исследует, как люди воспринимают ситуации и учатся на них ".[16]
  5. ^ Cynefin использует хаотичный в обычном смысле, а не в смысле, используемом в теория хаоса.[22]

Рекомендации

  1. ^ CognitiveEdge (11 июля 2010 г.), Cynefin Framework, получено 6 марта 2019
  2. ^ а б c d е ж грамм час я j k л м Сноуден, Дэвид Дж .; Бун, Мэри Э. (2007). «Рамки лидера для принятия решений». Harvard Business Review. 85 (11): 68–76. PMID  18159787.
  3. ^ а б Сноуден, Дэвид (1999). «Освобождающее знание», в Освобождение знаний. CBI Business Guide. Лондон: Каспиан Паблишинг.
  4. ^ а б c d е Курц, Синтия Ф .; Сноуден, Дэвид Дж. (2003). «Новая динамика стратегии: осмысление в сложном и запутанном мире» (PDF). Журнал IBM Systems. 42 (3): 462–483. Дои:10.1147 / sj.423.0462. S2CID  1571304. В архиве (PDF) из оригинала 18 сентября 2006 г.
  5. ^ а б Бергер, Дженнифер Харви; Джонстон, Кейт (2015). Простые привычки в сложные времена. Стэнфорд, Калифорния: Издательство Стэнфордского университета. 236–237, п. 5.CS1 maint: ref = harv (связь)

    "Цинефин". Валлийско-английский / англо-валлийский он-лайн словарь. Уэльский университет. Получено 24 ноября 2016.

  6. ^ а б c Бергер и Джонстон (2015), 237, п. 7.
  7. ^ Уильямс, Боб; Хаммельбруннер, Ричард (2010). Системные концепции в действии: инструментарий практикующего специалиста. Стэнфорд, Калифорния: Издательство Стэнфордского университета. С. 10, 163–164.CS1 maint: ref = harv (связь)
  8. ^ а б Браунинг, Ларри; Латоза, Родерик (31 декабря 2005 г.). «Использование повествования для понимания сложности и реагирования на нее: сравнительный анализ моделей Cynefin и Weickian», Появление: сложность и организация, 7 (3–4): 32–39 (последнее изменение: 23 ноября 2016 г.).
  9. ^ "Почетное профессура Дэвида Дж. Сноудена". Бангорский университет Школа Психологии. 15 апреля 2015.
  10. ^ Бергер и Джонстон (2015), 236–237, н. 5.
  11. ^ Сноуден, Дэйв (2000). «Социальная экология управления знаниями». В Депре, Шарль; Шовель, Даниэле (ред.). Горизонты знаний. Бостон: Баттерворт-Хайнеманн. 239.CS1 maint: ref = harv (связь)
  12. ^ Также см. Сноуден, Дэйв. "Cynefin, Чувство времени и места: экологический подход к осмыслению и обучению в формальных и неформальных сообществах". citeseerx.ist.psu.edu.
  13. ^ Сноуден, Дэйв; Паулин, Дэвид Дж .; Янсен ван Вуурен, Салли (2016). «Управление знаниями и личность: в этом нет ничего личного», в Дэвиде Дж. Паулин и Горман, Г. Э. (ред.). Управление личными знаниями. Абингдон: Рутледж 2011, 116.
  14. ^ Сноуден 2000, 237–266; Сноуден, Дэйв (2002). «Сложные акты познания: парадокс и описательное самосознание» (PDF). Журнал управления знаниями. 6 (2): 100–111. Дои:10.1108/13673270210424639. Архивировано из оригинал (PDF) 16 сентября 2003 г.
  15. ^ Курц и Сноуден (2003), 483; «Центр организационной сложности Cynefin», IBM, архивировано 14 июня 2002 г .; "Членство", IBM, архивировано 10 августа 2002 г.
  16. ^ а б Уильямс и Хаммельбруннер 2010, 10, 163–164.
  17. ^ Куиггин, Томас (2007). "Интервью с г-ном Дэйвом Сноуденом из Cognitive Edge", Увидеть невидимое: разведка национальной безопасности в эпоху неопределенности. Сингапур: World Scientific Publishing Co., 212.
  18. ^ "Центр Cynefin: жизнь после IBM", KM World, 14 (7), июль / август 2005 г.
  19. ^ «Выдающееся издание, ориентированное на практикующих врачей», obweb.org.
  20. ^ Коскела, Лаури; Кагиоглу, Майк (2006). «О метафизике производства» В архиве 23 июля 2008 г. Wayback Machine. Материалы 13-й ежегодной конференции по бережливому строительству, Сидней, Австралия, июль 2005 г. (37–45), 42–43.
  21. ^ а б c d Стюарт, Томас А. (ноябрь 2002 г.). «Как думать интуицией». Бизнес 2.0. С. 4–5. Архивировано из оригинал 5 ноября 2002 г.. Получено 13 июля 2019.
  22. ^ Бергер и Джонстон (2015), 237, п. 11.
  23. ^ Ламбе, Патрик (2007). Организационные знания: таксономия, знания и организационная эффективность. Оксфорд: Издательство Чандос, 136.
  24. ^ а б Герон, Стивен Макс (март 2014 г.). «Стратегии 21 века для полицейского протеста» (pdf), Высшее военно-морское училище.
  25. ^ О'Нил, Луиза-Джейн (2004). «Вера и принятие решений при президентстве Буша: Бог-слон посреди гостиной Америки» (PDF). Появление: сложность и организация. 6 (1/2): 149–156. В архиве (PDF) из оригинала 15 августа 2011 г.
  26. ^ Френч, Саймон; Никулае, Кармен (март 2005 г.). «Верьте в модель: не обращайте внимания на чрезвычайную ситуацию». Журнал внутренней безопасности и управления в чрезвычайных ситуациях. 2 (1). Дои:10.2202/1547-7355.1108. S2CID  110745815.
  27. ^ Вердон, Джон (июль 2005 г.). «Трансформация в CF: концепция в сторону теории человеческого сетевого взаимодействия». Оттава: Национальная оборона, Справочник стратегических людских ресурсов.
  28. ^ Шеперд, Ричард; Баркер, Гэри; Френч, Саймон; и другие. (Июль 2006 г.). «Управление рисками пищевой цепи: интеграция технических и заинтересованных точек зрения на неопределенность». Журнал экономики сельского хозяйства. 57 (2): 313–327. Дои:10.1111 / j.1477-9552.2006.00054.x.
  29. ^ Беллавита, Кристофер (2006). "Шаблоны фигур, а не программы". По делам внутренней безопасности. II (3): 1–21.
  30. ^ Пелрин, Джозеф (март 2011 г.). «О понимании гибкости программного обеспечения: точка зрения на социальную сложность» (PDF). Появление: сложность и организация. 13 (1/2): 26. Архивировано с оригинал (PDF) 28 ноября 2016 г.. Получено 28 ноября 2016.
  31. ^ Марк, Аннабель Л. (2006). «Заметки с маленького острова: исследование организационного поведения в сфере здравоохранения с точки зрения Великобритании». Журнал организационного поведения. 27 (7): 851–867. Дои:10.1002 / job.414. JSTOR  4093874.
  32. ^ Sturmberg, Joachim P .; Мартин, Кармель М. (октябрь 2008 г.). «Знание - в медицине». Журнал оценки в клинической практике. 14 (5): 767–770. Дои:10.1111 / j.1365-2753.2008.01011.x. PMID  19018908.
  33. ^ Бурман, Кристофер Дж .; Афане, Марота А. (2016). «Возникновение лидерства: применение концепции Cynefin во время биосоциального пилотного проекта по снижению риска ВИЧ / СПИДа». Африканский журнал исследований СПИДа. 15 (3): 249–260. Дои:10.2989/16085906.2016.1198821. PMID  27681149. S2CID  27834963.
  34. ^ Кокс, Кейт; Стрэнг, Люси; Сондергаард, Сьюзен; и Монсальве, Кристина Гонсалес (2017). «Понимание того, как организации обеспечивают справедливое принятие решений». Санта-Моника, Калифорния: RAND Corporation.
  35. ^ Файерстоун, Джозеф М .; МакЭлрой, Марк В. (2011). Ключевые проблемы в управлении новыми знаниями. Abingdon: Routledge, 132–133 (впервые опубликовано в 2003 г.).
  36. ^ Уильямс и Хаммельбруннер 2010, 182.
  37. ^ Французский, Саймон (2017). «Cynefin: неопределенность, маленькие миры и сценарии». Журнал Journal of the Operational Research Society. 66 (10): 1635–1645. Дои:10.1057 / jors.2015.21. S2CID  16750919.