Мотивация работы - Work motivation

Мотивация работы "- это набор энергетических сил^{[сомнительный – обсуждать]} которые возникают как внутри, так и за пределами человеческого существа, чтобы инициировать поведение, связанное с работой, и определять его форму, направление, интенсивность, и продолжительность ".^[1] Понимание того, что мотивирует сотрудников организации, занимает центральное место в изучении I – O психология.^[2] Мотивация - это внутреннее расположение быть озабоченным и подходить к позитивному стимулы и избегать негативных стимулов. Для этого стимул ожидаемое вознаграждение или неприятное событие, доступное в окружающей среде.^[3] Хотя мотивацию часто можно использовать как инструмент для предсказания поведения, она сильно различается у разных людей и часто должна сочетаться со способностями и факторы окружающей среды чтобы реально влиять на поведение и производительность. Результаты исследования 2012 года, в котором изучались возрастные различия в мотивации к работе, предполагают «сдвиг в мотивах людей», а не общее снижение мотивации с возрастом. То есть казалось, что пожилые сотрудники меньше мотивированы внешне связанными чертами работы, а больше внутренне вознаграждающими качествами.^[4] На трудовую мотивацию сильно влияют определенные культурные особенности. Между странами с сопоставимым уровнем экономическое развитие, коллективист страны, как правило, имеют более высокий уровень трудовой мотивации, чем страны, в которых индивидуализм. Аналогичным образом, более высокий уровень мотивации к работе можно найти в странах, которые демонстрируют долгосрочную ориентацию по сравнению с краткосрочной ориентацией. Кроме того, хотя национальный доход сам по себе не является надежным показателем мотивации к работе, показатели, описывающие экономическую мощь и стабильность страны, такие как ожидаемая продолжительность жизни, являются. Мотивация к работе снижается по мере увеличения долгосрочной экономической мощи страны.^[5] В настоящее время исследование трудовой мотивации изучает мотивацию, которая может быть неосознанной. Этот метод постановки цели называется целью грунтовка. Эффекты заранее заданных подсознательных целей в дополнение к целям, которые сознательно устанавливаются в связи с производительностью работы, были изучены Стайковичем, Латамом, Серджентом и Петерсоном, которые провели исследование Исполнительный директор из коммерческий организация бизнеса с использованием целевого ориентира для мотивации выполнения работы. Приготовление к цели относится к достижению цели с помощью внешних сигналов. Эти сигналы могут повлиять на обработку информации и поведение при достижении этой цели.^[6] В этом исследовании цель была обозначена генеральным директором с использованием слов «стратегия достижения» в электронных письмах сотрудникам. Один этот, казалось бы, небольшой жест не только стоил генеральному директору очень небольших денег, но и повысил объективно измеренную эффективность работы на 35% и эффективность на 15% в течение пятидневной рабочей недели.^[7] Существуют разногласия по поводу истинной эффективности этой работы, так как на сегодняшний день было проведено только четыре эксперимента по настройке цели. Однако результаты этих исследований подтвердили гипотезу о том, что намеченные цели действительно повышают производительность в условиях коммерческой организации бизнеса.^[7]

Это важно для организации понимать и структурировать рабочую среду, чтобы поощрять продуктивное поведение и препятствовать непродуктивному поведению, учитывая роль трудовой мотивации в влиянии на поведение и производительность на рабочем месте.^[8][9] Мотивационные системы находятся в центре поведенческой организации.^[10] Эммонс утверждает: «Поведение - это процесс уменьшения несоответствия, при котором люди действуют, чтобы минимизировать несоответствие между их нынешним состоянием и желаемым стандартом или целью» (1999, стр. 28). Если мы посмотрим на это с точки зрения того, как лидеры могут мотивировать своих последователей повышать свою эффективность, участие в любой организации подразумевает осуществление выбора; человек выбирает среди альтернатив, реагируя на мотивацию выполнять или игнорировать то, что предлагается. Это говорит о том, что учет последователем личных интересов и желание расширить знания и навыки имеют значительное мотивационное воздействие, требуя от лидера рассмотрения стратегий мотивации для повышения производительности.^[11] Есть общий консенсус эта мотивация включает три психологических процесса: возбуждение, направление и интенсивность. Возбуждение - вот что инициирует действие. Оно подпитывается потребностью или желанием человека в чем-то, чего в его жизни не хватает в данный момент, полностью или частично. Направление - это путь, по которому сотрудники добиваются поставленных перед собой целей. Наконец, интенсивность - это энергия и количество энергии, которое сотрудники вкладывают в эту целенаправленную работу. Уровень интенсивности зависит от важности и сложности цели. Эти психологические процессы приводят к четырем результатам. Во-первых, мотивация направляет внимание, сосредоточение внимания на конкретных проблемах, людях, задачах и т. д. Это также служит стимулом для сотрудников к приложению усилий. Далее мотивация приводит к упорство, не позволяя отклониться от целенаправленного поведения. Наконец, мотивация приводит к стратегиям выполнения задач, которые, по определению Mitchell & Daniels, являются «образцами поведения, созданными для достижения определенной цели.

Теории

Ряд различных теорий пытается описать мотивация сотрудников в рамках дисциплины I – O психологии. Большинство этих теорий можно разделить на четыре широкие категории основанных на потребностях, когнитивный процесс, поведенческий, и на основе работы.^[8]

Теории, основанные на потребностях

Теории мотивации, основанные на потребностях, сосредотачиваются на стремлении сотрудника удовлетворять разнообразные потребности своей работой. Эти потребности варьируются от базовых физиологических потребностей для выживания до более высоких психоэмоциональных потребностей, таких как принадлежность и самоактуализация.

Иерархия потребностей Маслоу

Интерпретация иерархии потребностей Маслоу, представленная в виде пирамиды с более основными потребностями внизу.

Авраам Маслоу «Иерархия потребностей» (1943) была применена для объяснения того, как рабочая среда мотивирует сотрудников. В соответствии с теорией Маслоу, которая не была специально разработана для объяснения поведения на рабочем месте, сотрудники стремятся удовлетворить свои потребности в иерархический порядок.^[8]

На самом базовом уровне сотрудник мотивирован на работу, чтобы удовлетворить основные физиологические потребности для выживания, например, иметь достаточно денег для покупки еды. Следующий уровень потребности в иерархии - безопасность, что может быть истолковано как адекватное жилище или проживание в безопасном районе. Следующие три уровня теории Маслоу относятся к интеллектуальным и психоэмоциональным потребностям: любовь и принадлежность, уважение (которое относится к компетентности и мастерству) и, наконец, потребность высшего порядка, самоактуализация.

Хотя теория Маслоу широко известна, на рабочем месте она оказалась плохим предсказателем поведения сотрудников.^[8] Маслоу предположил, что люди не будут стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня, пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня. Было мало эмпирический поддержка идеи, что сотрудники на рабочем месте стремятся удовлетворить свои потребности только в иерархическом порядке, предписанном Маслоу.

Основываясь на теории Маслоу, Клейтон Альдерфер (1959) уменьшил количество уровней теории Маслоу с пяти до трех: существование, родство и рост. Эта теория, называемая теорией ERG, не предполагает, что сотрудники пытаются удовлетворить эти потребности строго иерархическим образом. Эмпирическая поддержка этой теории неоднозначна.^[8]

Потребность в достижении

Теория потребности в достижениях Аткинсона и МакКлелланда - наиболее актуальная и применимая теория потребности в арсенале психологов. В отличие от других теорий, основанных на потребностях, которые пытаются интерпретировать каждую потребность, Need for Achievement позволяет I – O психологу сосредоточить исследование на более узком фокусе. Исследования показывают, что те, у кого высокая потребность в достижениях, предпочитают умеренный уровень рисковать, искать Обратная связь, и, скорее всего, погрузятся в свою работу^{[нужна цитата ]}. Мотивацию к достижению можно разделить на три типа:

• Достижение - стремится к продвижению по должности, обратной связи и чувству выполненного долга
• Авторитет - необходимость вести, оказывать влияние и быть услышанным другими
• Принадлежность - потребность в дружеском социальном взаимодействии и нравиться.

Поскольку у большинства людей имеется комбинация этих трех типов (в различных пропорциях), понимание этих характеристик мотивации достижения может быть полезным подспорьем для руководства в место работы, набор персонала, так далее.^[12]

Теория называется «Потребностью в достижениях», потому что эти люди считаются наиболее эффективными сотрудниками и лидерами на рабочем месте. Эти люди стремятся достичь своих целей и продвинуться в организации. Они, как правило, преданы своей работе и изо всех сил стремятся добиться успеха. Такие люди также демонстрируют сильное желание расширить свои знания и получить отзывы о своей работе, часто в форме оценка производительности .^[8]

Потребность в достижении во многом похожа на потребность в мастерстве и самоактуализации в иерархии потребностей Маслоу и росте в теории ERG. Ориентация на достижения вызвала больший исследовательский интерес по сравнению с потребностью в членстве или власти.

Теории когнитивных процессов

Теория справедливости

Теория справедливости выводится из теория социального обмена. Он объясняет мотивацию на рабочем месте как познавательный процесс оценки, посредством которого сотрудник стремится достичь баланса между вложениями или усилиями на рабочем месте и результатами или полученными или ожидаемыми вознаграждениями.

В частности, исследование Equity Theory проверило отношение сотрудников к справедливой компенсации. Вклад сотрудников принимает форму объема и качества работы, производительности, знаний, навыков, характеристик и поведения. Результаты, создаваемые компанией, включают вознаграждения, такие как вознаграждение, похвала и возможности продвижения по службе. Сотрудник сравнивает свои входы с результатами; а затем, экстраполируя на социальный контекст, сотрудник сравнивает свое соотношение затрат и результатов с воспринимаемыми отношениями других. Теория утверждает, что если сотрудник ощущает несправедливость, он корректирует свое поведение, чтобы сбалансировать ситуацию.

Теория справедливости доказала свою актуальность в ситуациях, когда служащий получает недостаточную заработную плату. Если сотрудник понимает, что ему не хватает заработной платы, он может скорректировать свое поведение для достижения равновесия несколькими способами:

• снизить вклад до уровня, который, по их мнению, лучше соответствует их уровню компенсации
• изменить или скорректировать сравнительный стандарт, с которым они сравнивают свою ситуацию
• когнитивно скорректировать свои восприятие их вкладов или полученных результатов
• снять со счета
• попросите своего работодателя увеличить компенсацию
• участвовать в воровстве сотрудников

Если сотрудник может достичь соотношение от входов к выходам, которые они считают справедливыми, тогда сотрудник будет удовлетворен. Оценка сотрудником соотношения затрат и выпуска и последующее стремление к достижению равновесия - это непрерывный процесс.

Хотя было установлено, что теория справедливости дает представление о сценариях недостаточной компенсации, теория в целом не смогла продемонстрировать свою полезность для понимания сценарии сверхкомпенсации.^[13] Таким образом, можно сказать, что теория справедливости более полезна для описания факторов, которые способствуют отсутствию мотивации, а не повышают мотивацию на рабочем месте. Позже концепции организационной справедливости расширили основы теории справедливости и указали на важность восприятия справедливости на рабочем месте.

К организационным параметрам применяются четыре концепции справедливости:

1. Распределительная справедливость или восприятие равенства результатов индивидуума
2. Процессуальная справедливость или справедливость процедур, используемых для определения результатов
3. Интерактивное правосудие, или ощущение, что с человеком обращались справедливо, с достоинством и уважением^[9]
4. Информационная справедливость, или представление о том, что человеку предоставлена ​​вся необходимая информация для наилучшего выполнения своей работы.

Когда процессы на рабочем месте воспринимаются как справедливые, выгоды для организации могут быть высокими. В таких условиях сотрудники с большей вероятностью будут соблюдать политики, даже если их личный результат не является оптимальным. Когда политика на рабочем месте воспринимается как несправедливая, может возрасти риски возмездия и связанных с ним действий, таких как саботаж и насилие на рабочем месте.^[9]

Левенталь (1980) описал шесть критериев для создания справедливых процедур в организации. Он предложил, чтобы процедуры и политика были:^[9]

1. последовательно применяется ко всем в организации
2. свободной от предвзятость
3. точный
4. исправимый
5. представитель всех проблем
6. на основе преобладающих этика

Теория ожидания

Согласно теории ожидания Врума, сотрудник будет работать умнее и / или усерднее, если он считает, что его дополнительные усилия приведут к значительному вознаграждению. Теория ожидания объясняет это увеличенное количество усилий с помощью уравнения

F = E (Σ я × V)

в то время как:F (Усилие или мотивационная сила) = усилие, которое сотрудник приложит для достижения желаемой производительности;
E (Ожидание) = Вера в то, что усилия приведут к желаемому уровню производительности;
я (Инструментальность) = Вера в то, что желаемый уровень производительности приведет к желаемому результату;
V (Валентность) = Ценность результата для сотрудника^[8]

Было показано, что у теории ожидания есть полезные приложения при проектировании система вознаграждений. Если политика будет осуществляться последовательно, четко и справедливо, то инструментальность будет высокой. Если вознаграждение достаточно велико, чтобы быть значимым для сотрудника, то валентность также будет считаться высокой. Предвестником мотивации является то, что сотрудник находит вознаграждение (-а) привлекательным. В некоторых случаях награда или результат могут быть непреднамеренно непривлекательными, например, увеличение рабочей нагрузки или необходимость в поездках, которые могут сопровождаться повышением по службе. В таком случае валентность может быть ниже для людей, которые считают, что баланс между работой и личной жизнью важен, например.

Теория ожидания утверждает, что удовлетворенность сотрудников является результатом производительности, а не ее причиной. Однако, если установлена ​​закономерность, тогда как сотрудник понимает, что его работа приведет к определенным желаемым наградам, мотивация сотрудника может быть усилена на основе ожидания.^[14] Если сотрудники предвидят высокую вероятность того, что они смогут успешно выполнить желаемое поведение, и что их поведение приведет к ценному результату, то они направят свои усилия на эту цель.

Было показано, что теория ожидания имеет большую ценность в исследованиях внутри-предметных, а не межпредметных планов. То есть, это более полезно для прогнозирования того, как сотрудник может выбирать среди конкурирующих вариантов в отношении своего времени и энергии, а не для прогнозирования выбора, который могут сделать два разных сотрудника.^[8]

Теория постановки целей

Психолог I – O может помочь работодателю в разработке целей, связанных с задачами, для своих сотрудников, которые

• достижимый
• специфический
• соответственно сложно,
• предоставление обратной связи

в надежде пробудить у сотрудников фокус туннельного видения.^[15] Следующий Критерии S.M.A.R.T также предлагается.

Исследования показали как обратную связь от работодателя, так и самоэффективность (вера в свои способности достичь цели) внутри сотрудника должна присутствовать для того, чтобы постановка целей была эффективной.^[16] Однако из-за фокусировки на туннельном видении, созданной теорией постановки целей, несколько исследований показали, что эта мотивационная теория может быть применима не во всех ситуациях. Фактически, в задачах, требующих творческой импровизации на месте, постановка целей может даже оказаться контрпродуктивной.^[17] Более того, поскольку четкая специфика цели важна для правильно разработанной задачи по постановке целей, множественные цели могут создать путаницу для сотрудника, и конечным результатом будет приглушенное общее стремление.^[18] Несмотря на свои недостатки, теория постановки целей, возможно, является наиболее доминирующей теорией в области психологии I – O; более тысячи статей и обзоров, опубликованных чуть более чем за тридцать лет.^[9][19]

Локк предложил несколько причин, почему цели мотивируют: они направляют внимание, приводят к настойчивости задачи и разработке стратегии выполнения задач для достижения цели. Чтобы цель была мотивирующей, сотрудник или рабочая группа должны сначала принять ее. Хотя сложные цели могут быть более мотивирующими, цель по-прежнему должна казаться достижимой, что, в свою очередь, приведет к большему принятию цели. Человек или группа должны обладать необходимыми навыками и ресурсами для достижения цели, в противном случае это может отрицательно повлиять на принятие цели. Конкретные цели, которые устанавливают ожидаемую производительность, более мотивируют, чем неопределенные. Точно так же более близкие цели имеют большее мотивационное воздействие, чем очень отдаленные или отдаленные цели.^[8]

Есть три типа факторов, которые влияют на приверженность цели:

• Внешний. Внешние факторы, влияющие на него, - это авторитет, влияние коллег и внешнее вознаграждение. Было показано, что подчинение требованиям авторитетного лица, такого как босс, побуждает к приверженности высокой цели. Приверженность цели возрастает, когда авторитетное лицо присутствует физически, поддерживает, увеличивает заработную плату, давление со стороны сверстников и внешнее вознаграждение.
• Интерактивность. Факторы, влияющие на приверженность, - это конкуренция и возможность участвовать в постановке целей. Было показано, что это побуждает ставить более высокие цели и усерднее работать над их достижением.
• Внутренние - это результат самоуправления вознаграждений и ожидания успеха. Приверженность уменьшается, когда уменьшаются ожидания достижения.

Из: Психология и работа сегодня Шульца и Шульца.^[20]

Обратная связь, пока сотрудник или группа стремится к цели, считается решающей. Обратная связь удерживает сотрудников на правильном пути и подчеркивает важность цели, а также помогает сотрудникам корректировать свои стратегии задач.

Теория постановки целей имеет сильную эмпирическую поддержку, появившуюся тридцать лет назад. Однако есть некоторые граничные условия, которые указывают в некоторых ситуациях, что постановка целей может отрицательно сказаться на производительности при выполнении определенных типов задач. Цели требуют сужения фокуса, поэтому для более сложных или творческий задачи, цели могут фактически снизить производительность, поскольку требуют когнитивных ресурсов. Точно так же, когда кто-то изучает новую задачу, цели, связанные с производительностью, могут отвлекать от процесса обучения. Вовремя процесс изучения, возможно, лучше сосредоточиться на выполнении задачи, чем на достижении определенного результата.^[9] Наконец, слишком большое количество целей может отвлекать и приводить к обратным результатам, особенно если они противоречат друг другу.

Социальная когнитивная теория

Социально-когнитивная теория Бандуры - это еще одна теория когнитивных процессов, которая предлагает важную концепцию самоэффективности для объяснения уровня мотивации сотрудников по отношению к задачам или целям на рабочем месте. Самоэффективность - это вера человека в свою способность достигать результатов в заданном сценарии. Эмпирически исследования показали сильную корреляцию между самоэффективностью и производительностью. Эта концепция была расширена до групповой эффективности, которая заключается в убеждении группы в том, что она может достичь успеха с заданной задачей или проектом.^[9]

Считается, что самоэффективность определяет важные аспекты того, как сотрудник выполняет данную задачу, например уровень усилий и настойчивость.^[8] Сотрудник с высокой самоэффективностью уверен, что прилагаемые им усилия с высокой вероятностью приведут к успеху. В ожидании успеха сотрудник готов приложить больше усилий, дольше упорствовать, сосредоточиться на задаче, искать отзывы и выбирать более эффективные стратегии выполнения задач.

На предшественники самоэффективности могут влиять ожидания, обучение или прошлый опыт, и это требует дальнейших исследований. Было показано, что высокие ожидания могут привести к повышению производительности, известному как Эффект пигмалиона. Низкие ожидания могут снизить самоэффективность и упоминаются как эффект голема.^[9]

По сравнению с обучением подход, ориентированный на мастерство, оказался эффективным способом повышения самоэффективности. При таком подходе цель обучения состоит в том, чтобы сосредоточиться на овладении навыками или задачами, а не на немедленном результате, связанном с производительностью. Люди, которые верят, что мастерство может быть достигнуто посредством обучения и практики, с большей вероятностью разовьют большую самоэффективность, чем те, кто считает мастерство продуктом врожденного таланта, чем в значительной степени неизменного.^[9]

Основные концепции социальной когнитивной теории, связанные с эффектом изменения индивидуального поведения:^[21]

• Самоэффективность или уверенность человека в выполнении определенного поведения
• Поведенческие способности или знания и навыки для выполнения поведения
• Ожидания или ожидание результатов поведения
• Ожидания или оценка результата изменения поведения
• Самоконтроль или регулирование поведения или производительности
• Наблюдательное обучение или наблюдение за действиями и результатами, выполненными другими
• Подкрепление или поощрение мотивации и вознаграждения для содействия изменению поведения

Поведенческий подход к мотивации

Поведенческий подход к мотивации на рабочем месте известен как организационная модификация поведения. В этом подходе применяются принципы бихевиоризма, разработанные Б.Ф. Скиннер поощрять поведение сотрудников, которое работодатель считает полезным, и препятствовать тому, чтобы это было выгодно.

Любой стимул что увеличивает вероятность увеличения поведения, является поощрением. Эффективное использование положительное подкрепление будет частой похвалой, пока сотрудник изучает новую задачу. Поведение сотрудника также может быть сформировано в процессе обучения, если приближения к идеальному поведению будут хвалиться или вознаграждаться. Частота подкрепления - важное соображение. Хотя частые похвалы в процессе обучения могут быть полезными, их трудно поддерживать бесконечно.^[8]

График подкрепления с переменным соотношением, при котором частота подкреплений меняется непредсказуемо, также может быть очень эффективным, если он используется в тех случаях, когда это этично. Уместно было бы похвалить график с переменным соотношением, тогда как платить сотруднику по непредсказуемому графику с переменным соотношением - нет.

Программы вознаграждения и другие поощрения обеспечивают поведенческое подкрепление и, если их тщательно продумать, могут стать мощным стимулом для сотрудников. Поведенческие принципы также могут использоваться для устранения нежелательного поведения на рабочем месте, но наказание следует применять разумно. При чрезмерном применении наказание может негативно повлиять на восприятие сотрудником справедливости на рабочем месте.^[8]

В целом, чем меньше времени проходит между поведением и его последствиями, тем более значительными могут быть последствия.

Теории, основанные на работе

Теории, основанные на работе, утверждают, что ключ к мотивации находится внутри самой работы сотрудника. Как правило, эти теории утверждают, что работа может быть мотивирующей самой своей конструкцией. Это особенно полезная точка зрения для организаций, потому что практики, изложенные в теориях, могут быть реализованы более практично в организации. В конечном счете, согласно теориям, основанным на работе, ключ к поиску мотивации через работу - это способность получать удовлетворение от содержания работы.^[8]

Теория мотивации и гигиены

Теория мотивации и гигиены Герцберга утверждает, что содержание работы человека является основным источником мотивации. Другими словами, он выступал против широко распространенного мнения, что деньги и другие компенсации являются наиболее эффективной формой мотивации для сотрудника. Вместо этого Герцберг указал на высокий уровень того, что он назвал факторами гигиены (оплата, безопасность работы, положение дел, условия труда, дополнительные льготы, трудовая политика и отношения с коллегами) могут только уменьшить неудовлетворенность сотрудников (не создавать удовлетворения). Факторы мотивации (уровень сложности, сама работа, ответственность, признание, продвижение, внутренний интерес, автономия, и возможности для творчества), однако, может стимулировать удовлетворение сотрудников при условии достижения минимального уровня гигиенических факторов. Чтобы организация могла в полной мере воспользоваться теорией Герцберга, она должна спроектировать рабочие места таким образом, чтобы мотиваторы были встроены и, таким образом, приносили вознаграждение. Хотя теория мотивации и гигиены была первой, в которой основное внимание уделялось содержанию работы, она не получила серьезной поддержки с помощью эмпирических исследований.^[8]Фредерик Герцберг также выступил с концепцией повышение по работе, который расширяет рабочие места, чтобы дать сотрудникам большую роль в планировании, выполнении и оценке своей работы, что дает возможность удовлетворить их потребности в мотиваторах. Некоторые предлагаемые способы заключаются в том, чтобы удалить некоторый управленческий контроль, обеспечить регулярное и непрерывное Обратная связь. Следовательно, надлежащее обогащение работы подразумевает нечто большее, чем просто предоставление рабочим дополнительных задач для выполнения. Это означает повышение уровня знаний и навыков, необходимых для выполнения работы.^[22]

Теория характеристик работы

Вскоре после двухфакторной теории Герцберга Хакман и Олдхэм представили свою собственную, более совершенную теорию, основанную на работе; Теория рабочих характеристик (JCT). JCT пытается определить связь между основными параметрами работы, критическими психологическими состояниями, которые возникают в результате этих измерений, личными результатами и результатами работы и силой потребности в росте. Основные параметры работы - это характеристики работы человека. Основные параметры работы напрямую связаны с критическими психологическими состояниями. В Модель характеристик работы (JCM), разработанный Хакманом и Олдхэмом, пытается использовать структуру работы для улучшения внутренней мотивации сотрудников. Они показывают, что любую работу можно описать с помощью пяти ключевых характеристик:^[23][24]

Согласно JCT, организация, которая предоставляет работникам достаточный уровень разнообразие навыков (использование различных навыков и талантов при выполнении работы), идентификатор задачи (способствуя четко определяемому более крупному проекту), и значимость задачи (влияющие на жизнь или работу других людей), скорее всего, найдутся работники, которые считают, что их работа имеет смысл и ценность. Достаточно высокий уровень автономия (независимость, свобода и усмотрение при выполнении работы) вдохновят работника на чувство ответственности за работу; и достаточно высокий уровень Отзыв о задаче (получение своевременных, четких, конкретных, подробных, действенный информация об эффективности их работы) вдохновит работника на мысль, что организация искренне заинтересована в содействии их профессиональному развитию и росту. Комбинированный эффект этих психологических состояний приводит к желаемым личным и рабочим результатам: внутренней мотивации, удовлетворение от работы, качество работы, низкий уровень невыходов на работу и низкая текучесть кадров.^[8][23][24]

Наконец, стержнем этой теории является фактор «силы потребности роста», который в конечном итоге определяет эффективность основных параметров работы в отношении психологических состояний, а также эффективность критических психологических состояний в отношении аффективных результатов.^[16] Дальнейший анализ теории характеристик работы можно найти в разделе «Дизайн работы» ниже.

Хакман и Олдман создали Диагностическое обследование вакансий (JDS), который измеряет три части их теории.

1. Представления сотрудников о характеристиках работы
2. Уровень роста, необходимый каждому сотруднику
3. Всего сотрудников удовлетворение от работы

JDS - наиболее часто используемый инструмент для оценки работы и рабочий дизайн. JDS - это самоотчет, который содержит небольшие подробные фразы для различных характеристик работы. Сотрудника попросят заполнить JDS и оценить, насколько точно каждое заявление описывает его работу.^[25]

Теория саморегуляции

Теория, основанная на самоэффективности, Саморегуляция - это «Теория мотивации, основанная на постановке целей и получении точной обратной связи, которая отслеживается для повышения вероятности достижения цели».^[26] Предполагается, что люди сознательно ставят перед собой цели, которые направляют их поведение на достижение этих целей. Эти люди также занимаются самоконтролем или самооценкой. Самооценке можно помочь, если обратная связь дается, когда человек работает над своими целями, потому что она может согласовать то, как человек думает о том, как он делает для достижения цели, и что он на самом деле делает для достижения своих целей. Короче говоря, обратная связь дает сообщение об «ошибке», что человек, который сбился с пути, может переоценить свою цель.^[26]

Эта теория была связана с Постановка целей и Теория постановки целей, о которой уже упоминалось над.

Вовлеченность в работу

Новый подход к трудовой мотивации - это идея участия в работе или «концепция мотивации, посредством которой люди физически погружаются в эмоционально и интеллектуально полноценную работу».^[26] Эта теория опирается на многие аспекты психологии ввода-вывода. Эта теория предполагает, что мотивация энергия где это позволяет человеку сосредоточиться на задаче. По словам Шауфели и Баккера^[27] Вовлеченность в работе имеет три аспекта.

• Бодрость - чувство личной энергии для работы
• Посвящение - испытывать чувство гордости за свою работу и бросать ей вызов
• Поглощение - способность быть поглощенным работой и испытывать чувство потока.

Work Engagement продвигает идею о том, что люди могут вносить больший вклад в свою продуктивность, чем обычно позволяют организации. Примером может служить разрешение работникам пойти на некоторый риск и не наказывать их, если риски приводят к неудачным результатам. «Короче говоря, рабочее взаимодействие можно рассматривать как взаимодействие людей и работы. Взаимодействие может происходить, когда оба содействуют друг другу, и взаимодействие не происходит, когда один (или оба) мешают друг другу».^[26] Некоторые критики рабочей вовлеченности говорят, что в этом нет ничего нового, просто «старое вино в новой бутылке».

Приложения мотивации

Системы организационного вознаграждения

Системы организационного вознаграждения оказывают значительное влияние на уровень мотивации сотрудников. Награды могут быть либо заметный или нематериальные. Различные формы оплаты, например зарплата, комиссии, бонусы, программы владения сотрудниками и различные типы программ распределения прибыли или прибыли - все это важные материальные вознаграждения. Хотя дополнительные льготы положительно влияют на привлечение и удержание, их прямое влияние на мотивацию и производительность четко не определено.^[8]

Заработная плата играет решающую роль в системе материального вознаграждения. Они являются важным фактором в привлечении новых талантов в организацию, а также в их удержании. Хорошая оплата труда сотрудников - это один из способов повысить ценность сотрудников для организации. Если организация известна тем, что платит своим сотрудникам большие деньги, в результате они могут заработать положительную репутацию на рынке труда.

С помощью структур поощрительной компенсации сотрудников можно направить на то, чтобы сосредоточить свое внимание и усилия на определенных целях организации. Цели, которые подкрепляются поощрительными выплатами, следует тщательно продумать, чтобы убедиться, что они соответствуют целям организации. Если существует несколько программ вознаграждения, важно учитывать, могут ли быть какие-либо противоречивые цели. Например, индивидуальные и командные награды иногда могут противоречить друг другу.

Важные формы нематериальных наград включают похвалу, признание и награды. Нематериальные вознаграждения - это вознаграждения, от которых сотрудник не получает никакой материальной выгоды.^[8] Такие награды имеют наибольшее влияние, когда они вскоре следуют желаемому поведению и тесно связаны с результатами. Если организация хочет эффективно использовать похвалу или другие нематериальные вознаграждения, следует хвалить ее за высокий уровень производительности и за то, что ее сотрудники контролируют. Некоторые исследования показали, что похвала может быть столь же эффективной, как и материальное вознаграждение.^[8]

Другие формы нематериальной деятельности включают символы статуса, такие как угловой офис, и повышенную автономию и свободу. Повышенная автономия демонстрирует доверие к сотруднику, может снизиться профессиональный стресс и улучшить удовлетворение от работы. Исследование 2010 года обнаружило положительную взаимосвязь между удовлетворенностью работой и удовлетворение жизнью, счастье на работе, положительный аффект и отсутствие отрицательного аффекта, которые также могут быть взаимосвязаны с трудовой мотивацией.^[28] Поскольку сотруднику может быть трудно достичь аналогичного уровня доверия к новой организации, повышенная автономия также может помочь улучшить удержание.^[8]

Мотивация через дизайн работы

Системы вознаграждения, безусловно, являются более распространенной практикой для попытки повлиять на мотивацию внутри организации, но некоторые работодатели стремятся спроектировать саму работу, чтобы она была более благоприятной. Есть несколько способов, которыми организация может использовать принципы проектирования работы для повышения мотивации. Здесь будут обсуждаться три преобладающих подхода: гуманистический подход, подход по характеристикам работы и междисциплинарный подход.^[8]

Гуманистический подход

Гуманистический подход к планированию работы был реакцией на «неудовлетворенность работников научным менеджментом» и был направлен на предоставление сотрудникам большего вклада и возможности максимизировать их личные достижения, как указывали Джекс и Бритт. Работа также должна обеспечивать интеллектуальную стимуляцию, возможности для творчества и большую свободу действий при выполнении служебных обязанностей. В гуманистическом подходе к планированию должностей используются два подхода: ротация должностей и обогащение должностей. Ротация рабочих мест позволяет сотрудникам переключаться на разные должности, что позволяет им приобретать новые навыки и расширяет их возможности. По словам Джекса и Бритта, это было бы наиболее эффективно для простых работ, которые со временем могут стать рутинными и утомительными. Обогащение вакансий сосредоточено на использовании тех аспектов работы, которые называются мотиваторами, таких как контроль, интеллектуальный вызов и творчество. Наиболее распространенной формой обогащения заданий является вертикальная загрузка, когда дополнительные задачи или усмотрение улучшают первоначальный план задания. Несмотря на то, что есть некоторые свидетельства того, что улучшение мотивации на рабочем месте улучшает мотивацию, важно отметить, что оно эффективно не для всех людей. Некоторых сотрудников больше не мотивирует работа с дополнительными услугами.^[8]

Подход с учетом характеристик работы

Подход на основе характеристик должности к дизайну работы основан на том, как основные аспекты влияют на мотивацию. Эти параметры включают автономию, разнообразие, значимость, обратную связь и идентичность. Целью проекта JCT является использование конкретных вмешательств для улучшения этих основных параметров.

1. Вертикальная загрузка. Подобно тактике, используемой в подходе «Гуманистическое обогащение заданий», это вмешательство предназначено для повышения автономии, идентификации задач, значимости задач и разнообразия навыков за счет увеличения количества задач и обеспечения большего уровня контроля над тем, как эти задачи выполняются.
2. Комбинация задач - объединяя задачи в более крупные единицы работы и ответственности, можно улучшить идентификацию задачи.
3. Естественные рабочие единицы - форма комбинации задач, которая представляет собой логический объем работы и ответственности, который может повысить как значимость задачи, так и идентичность задачи.
4. Установление отношений с клиентами - проектирует взаимодействия между сотрудниками и клиентами, как внутренними, так и внешними, для улучшения идентификации задач, обратной связи и значимости задач. Это достигается за счет улучшения видимости положительного воздействия на клиентов.
5. Обратная связь - создавая открытые каналы обратной связи, это вмешательство пытается увеличить количество и ценность получаемой обратной связи.

Процесс проектирования работы с целью повышения индивидуальной мотивации к выполнению работы называется Повышение по работе^[26]

В то время как подход JCT к дизайну работы оказывает значительное влияние на удовлетворение от работы, влияние на производительность более неоднозначное. Успех внедрения практик JCT во многом зависит от того, насколько тщательно организация планирует вмешательства и изменения, чтобы обеспечить ожидаемое влияние на всю организацию. Многие компании могут столкнуться с трудностями при внедрении изменений JCT во всей организации из-за их высокой стоимости и сложности.^[8]

Междисциплинарный подход

Междисциплинарный подход, один из самых последних подходов к планированию работы, основан на использовании тщательной оценки текущего плана работы с последующим анализом затрат / выгод и, наконец, изменениями в зависимости от области, в которой вакансия отсутствует. Оценка проводится с использованием многометодного опросника по дизайну работы, который используется для определения того, есть ли в работе недостатки в области мотивационной, механистической, биологической или перцептивной моторной поддержки. Мотивационные улучшения согласованы с измерениями теории характеристик должности. Улучшения механики направлены на повышение эффективности проектирования работ. Биологические усовершенствования направлены на улучшение эргономики, состояния здоровья и комфорта сотрудников. Наконец, улучшения перцептивной моторики сосредоточены на характере и представлении информации, с которой должен работать сотрудник. Если улучшения выявляются с помощью анкеты, компания затем оценивает стоимость внесения улучшений и определяет, оправдывают ли потенциальные выгоды в мотивации и производительности эти затраты. Благодаря анализу и составляющим затрат / выгод междисциплинарного подхода, он часто обходится организациям дешевле, а его внедрение может быть более эффективным. Вносятся только те изменения, которые считаются подходящими для инвестиций, что улучшает мотивацию, производительность и удовлетворение от работы при контроле затрат.^[8]

Другие факторы, влияющие на мотивацию

Креативность

На переднем крае исследований, касающихся мотивации на рабочем месте, является интеграция мотивации и творчества. По сути, согласно Амвросию и Кулику,^[13] те же переменные, которые предсказывают внутреннюю мотивацию, связаны с творчеством. Это полезный вывод, поскольку организации могут измерять и влиять как на творчество, так и на мотивацию одновременно. Кроме того, было показано, что предоставление сотрудникам возможности выбирать творческие и сложные работы / задачи улучшает мотивацию.^[19] Малмелин и Вирта указывают, что создание новых процессов или процедур сопровождается заданиями / задачами.^[29] Чтобы повысить креативность, постановка «творческих целей» может положительно повлиять на процесс, наряду с предоставлением большей автономии (т. Е. Давая сотрудникам свободу чувствовать / проявлять творческий подход). Другие исследования показали, что командная поддержка может способствовать большему творчеству в групповой обстановке.^[30] также повышение мотивации. Сохранение продуктивности и удовлетворенности творческих сотрудников может стать ключом к удержанию даже самых трудных сотрудников.^[31]

Группы и команды

По мере того, как рабочее место меняется и включает больше групповых систем, исследование мотивации внутри этих групп приобретает все большее значение. На сегодняшний день большое количество исследований сосредоточено на теории рабочих характеристик и теории постановки целей. Хотя необходимы дополнительные исследования, основанные на более широком спектре теорий мотивации, исследования, проведенные на данный момент, привели к нескольким выводам: (а) полуавтономные группы сообщают о более высоких уровнях объема работы (связанного с внутренними удовлетворение от работы ), внешнее удовлетворение и организационная приверженность; и (б) зрелые в развитии команды имеют более высокую мотивацию к работе и инновации. Кроме того, добровольно сформированные рабочие группы сообщают о высокой мотивации к работе.^[13] Хотя исследования показывают, что правильная постановка целей влияет на групповую мотивацию и производительность, необходимы дополнительные исследования в этой области (групповые цели, индивидуальные цели, сплоченность и т. Д.). Есть неразделимые посреднические переменные, состоящие из сплоченности группы, приверженности и производительности. Поскольку рабочая среда требует формирования все большего числа команд, исследования мотивации команд становятся все более актуальными. Пока что всеобъемлющие исследования просто предполагают, что источники мотивации на индивидуальном и командном уровне согласованы друг с другом.^[32] Следовательно, следует расширить исследования, чтобы применить больше теорий мотивации; посмотрите на групповую динамику; и, по сути, сделать вывод о том, как группы могут быть наиболее подвержены повышению мотивации и, следовательно, производительности.

Культура

Организационные культуры можно разбить на три группы: сильные, стратегически подходящие и адаптивные.^[33] Каждая из них отождествляется с высокоэффективными организациями и имеет особое значение для мотивации на рабочем месте.

Сила

Наиболее широко сообщаемое влияние культуры на производительность заключается в том, что сильная культура приводит к высокой производительности.^[33] Для этого есть три причины: согласованность целей, мотивация и итоговая структура. Выравнивание целей обеспечивается предлагаемым единым голосом, который направляет сотрудников в одном направлении. Мотивация проистекает из силы ценностей и принципов такой культуры. И структура обеспечивается теми же атрибутами, которые устраняют необходимость в формальном контроле, который может задушить сотрудников. Исследователей беспокоят вопросы о причинно-следственной связи и правдивости движущего голоса сильной культуры.

Стратегическая целесообразность

Стратегически соответствующая культура мотивирует из-за прямой поддержки производительности на рынке и в отрасли: «Чем лучше соответствие, тем лучше производительность; чем хуже соответствие, тем хуже производительность», - заявляют Kotter & Heskett.^[33] Есть апелляция к идее о том, что культура создается вокруг операционных условий, с которыми сталкивается фирма, хотя нерешенной проблемой является вопрос адаптации культуры к изменениям в окружающей среде.

Адаптивность

Другая точка зрения в литературе по культуре утверждает, что для того, чтобы организация работала на высоком уровне в течение длительного периода времени, она должна быть способной адаптироваться к изменениям в окружающей среде. По словам Ральфа Килманна, в такой культуре «присутствует общее чувство уверенности: участники, без сомнения, верят, что могут эффективно справляться с любыми новыми проблемами и возможностями, которые появятся на их пути». Фактически, культура наполнена высокой степенью самоэффективности и уверенности. Как и в случае с сильной культурой, критики указывают на тот факт, что теория ничего не дает в плане соответствующего направления адаптации, ведущего к высокой производительности.

Структура конкурирующих ценностей

Другой взгляд на культуру и мотивацию исходит из работ Кэмерон и Куинн.^[34] и Концепция конкурирующих ценностей. Они делят культуру на четыре сектора: клан, адхократия, рынок, иерархия, с особыми характеристиками, которые напрямую влияют на мотивацию сотрудников.

• Клан культуры являются коллективными и движимы ценностями, такими как приверженность, общение и индивидуальное развитие. Мотивация является результатом человеческого развития, вовлеченности сотрудников и высокой степени открытого общения.
• Адхократия культуры творческие и новаторские. Мотивация в таких культурах возникает из поиска творческих решений проблем, постоянного улучшения и расширения возможностей.
• Рынок культуры ориентированы на ценность для клиента и, как правило, конкурентоспособны и агрессивны. Мотивация в рыночной культуре проистекает из победы на рынке и создания внешних партнерских отношений.
• И наконец, Иерархия культуры ценят контроль, эффективность и предсказуемость. Мотивация в такой культуре зависит от эффективности, возможностей и последовательности. Культура эффективной иерархии разработала зрелые и эффективные процессы, которые поддерживают бесперебойную работу.

Было показано, что культура напрямую влияет на работу организации. Если смотреть через призму общепринятого поведения и укоренившихся ценностей, культура также глубоко влияет на мотивацию. Независимо от того, смотрите ли вы на тип культуры - сильную, стратегически подходящую или адаптивную - как это делают Коттер и Хескетт,^[33] или в стиле культуры - клан, адхократия, рынок или иерархия - как это делают Кэмерон и Куинн,^[34] связь между культурой и мотивацией становится ясной и дает представление о том, как нанимать, поручать и мотивировать сотрудников.

Личностный подход

Черты характера, предрасположенности и поведение могут повлиять на мотивацию к работе. Влияния можно концептуализировать в теории черт Большой пятерки (Barrick & Mount, 1991; John & Srivastava, 1999). Теория личности может характеризовать эти черты как сознательность, покладистость, экстраверсию / интроверсию, открытость опыту и эмоциональную стабильность (Stajkovic, Bandura, Locke, Lee, & Sergent, 2018).^[35]Есть два типа личностей: тип А и тип Б. Тип А считается более доминирующим, агрессивным и ориентированным на работу. Тип B сосредоточен на деталях, ориентирован на выполнение задач и обладает более высоким самоконтролем. Индивидуальное восприятие может отличаться в зависимости от фактора стресса на работе или результата (Day, & Jreige, 2002).^[36] Требования к работе, которые отражаются на личностных качествах, могут зависеть от задач, сложности работы, взаимоотношений и рабочего стресса. Атрибуты личности, наиболее важные для вашего рабочего места, сводятся к пониманию организационного рабочего поведения, характеристик работы и будущих стратегий компании.^[37]Личности могут влиять на творческий потенциал сотрудников и их поведенческие ожидания.

Смотрите также

• Мотивация государственной службы

Рекомендации