Двусторонняя организация - Ambidextrous organization

Эта статья включает в себя список общих Рекомендации, но он остается в основном непроверенным, потому что ему не хватает соответствующих встроенные цитаты. Пожалуйста, помогите улучшать эта статья введение более точные цитаты. (Февраль 2013) (Узнайте, как и когда удалить этот шаблон сообщения)

Организационная амбидекстрия относится к способности организации быть эффективной в управление сегодняшнего бизнеса, а также адаптируется для удовлетворения меняющегося спроса завтрашнего дня. Так же, как двуличный означает возможность одинаково использовать как левую, так и правую руку, организационная амбидекстрия требует, чтобы организации использовали обе исследование и эксплуатация техники, чтобы добиться успеха.

Происхождение и развитие

Организационная амбидекстрия определялась как способность организации быть согласованной и эффективной в управлении сегодняшними бизнес-требованиями, а также адаптивный к изменениям в окружающей среде одновременно.^[1] Этот термин организационной амбидекстрии был впервые использован Дунканом,^[1] однако это было марш^[2] это было признано за развитие и повышение интереса к этой концепции, особенно в конце 20-го и начале 21-го века. Амбидекстрия в организации достигается балансированием исследование и эксплуатация, что позволяет организации быть творческий и адаптируемый, при этом продолжая полагаться на более традиционные, проверенные методы ведения бизнеса.^[2] Исследование включает такие вещи, как поиск, вариации, принятие риска, экспериментирование, гибкость, открытие или инновации, тогда как эксплуатация включает в себя такие вещи, как уточнение, выбор, производство, эффективность, отбор, выполнение, и исполнение.^[2] Компании, которые сосредоточены только на разведке, рискуют потратить ресурсы на идеи, которые могут оказаться бесполезными или никогда не будут реализованы. С другой стороны, компании, которые сосредоточены только на эксплуатации, могут принять статус-кво производительность и продукты и не достигают оптимального уровня успеха.

Организационная амбидекстрия определяется широко, и несколько других терминов также тесно связаны или похожи на конструкцию симметричной организации, включая организационное обучение, технологические инновации, организационные приспособление, стратегическое управление, и организационная структура. Такие вещи, как согласование эксплуатации и разведки, одновременность Процессы индуцированной и автономной стратегии, синхронизация инкрементных и прерывистых инноваций и балансирование поиска и стабильности также имеют тенденцию относиться к одной и той же основной конструкции как к амбидекстной организации.^[3]

Существуют исследования того, как структурные и поведенческие механизмы влияют на амбидекстры организации, и исследования того, как амбидекстры организации влияют на амбидекстры организации. В то время как более ранние исследования структурных и поведенческих механизмов считали компромисс между разведкой и эксплуатацией непреодолимым, в более поздних исследованиях уделялось внимание ряду организационных решений, способствующих существованию амбидекстрии. Одна из недавних горячих тем исследования в этой области была сосредоточена на лидерство характеристики, которые позволяют организациям управлять противоречиями, с которыми они сталкиваются, и достигать амбидекстров,^[4][5][6] откуда взялось понятие «симметричное лидерство». В исследованиях структурных и поведенческих механизмов также были выявлены несколько предшественников, результатов организационной амбидекстрии, а также связанных модераторов.

Двусторонний организационный дизайн и организационная амбидекстрия

Исследования «амбидекстных организаций» рассматривают организацию как единицу анализа, а амбидекстная организация концептуализируется как одновременное стремление и сочетание постепенных и прерывистых инноваций. ^[7][8][9] «Двусторонние организации» необходимы, если необходимо преодолеть неспособность уравновесить эксплуатацию и исследование: «способность осуществлять одновременно как постепенные, так и прерывистые инновации является результатом размещения множества противоречивых структур, процессов и культур» (Tushman and O'Reilly, 1996 : стр.24).^[10] Эмпирически было установлено, что использование компетенций отрицательно связано с радикальной инновационной деятельностью, тогда как эффект для изучения компетенций положительный; Исследование компетенций будет более ценным для фирмы, когда оно будет сочетаться с более низкими уровнями использования компетенций, и наоборот.^[11] Было высказано предположение, что «амбидекстровая организация» не снимает противоречия между согласованностью и адаптируемостью, но позволяет справиться с напряжением между различными типами согласованности, чтобы производить постепенные и прерывистые инновации. «Двусторонние организации» не чередуют разведку и эксплуатацию, но делают и то, и другое одновременно.^[12] Есть работа, которая эмпирически исследует процессы организации с двумя руками, анализируя реализацию концепции "амбидекстурных организаций", чтобы изучить, есть ли доказательства того, как компании, применяющие концепции (предложенные сторонниками "амбидекстурных организаций"), на самом деле управляют процессами эксплуатации. и разведка.^[13]

Структурные и поведенческие механизмы, ведущие к организационной амбидекстрии

Организационную двусмысленность можно рассматривать в первую очередь с двух точек зрения. Один из них - архитектурная или структурная амбидекстрия, в которой используется двойное организационные структуры и стратегии дифференциации усилий по эксплуатации и разведке.^[14][15][16] Структурные амбидекстрия включает две части, одна из которых посвящена эксплуатации, а другая - разведке. Это также известно как пространственное разделение концепций двойных стратегий, описанных выше. Другой подход - контекстная амбидекстрия, которая использует поведенческий и Социальное средства интеграции эксплуатации и разведки на уровне организационной единицы.^[17][18] Контекстуальная амбидекстрия - это сбалансированный тип, который занимает промежуточное положение между эксплуатацией и исследованием, также известным как параллельные структуры или гибридные стратегии.

Хотя оба ракурса связаны с темой организационной амбидекстрии, они сильно различаются по тому, как они настроены. Всегда велись споры о том, какой из двух разных подходов является правильным. Двойной тип допускает как дискретные ориентации, так и соответствие измерениям на уровне подразделения, но создает несоответствие между подразделениями организации. Некоторые исследователи утверждали, что несовместимые структуры могут привести к снижению производительности.^[19][20] Есть также некоторые исследователи, пытающиеся исследовать внешние и внутренние непредвиденные обстоятельства под которой можно найти разные конфигурации. Одним из факторов будет скорость и тип технологические изменения что организации противостоят. С другой стороны, сбалансированный тип (т. Е. Контекстуальная амбидекстрия) согласуется с системным подходом соответствия по нескольким измерениям,^[21][22] но противоречит мнению о дискретности организационного выбора.^[23][24] В среде, где изменения происходят медленно, будет достаточно времени, чтобы отреагировать на радикальные изменения, построив двойные структуры и стратегии. Однако в условиях высокой конкуренции сбалансированные структуры могут быть лучше подготовлены к постоянной потребности в согласовании.^[3] В будущих исследованиях различные конфигурации организационной амбидекстрии могут быть сопоставлены, чтобы найти лучшее решение для решения парадокса эксплуатации и разведки.

Антецеденты организационной амбидекстрии

Амбидекстричность часто считается способностью или навыком, и поэтому ей может способствовать либо организация в целом, либо менеджеры / Генеральные директора.^[25] С точки зрения структурной амбидекстрии, организации могут разрешить парадокс, временно переключаясь между периодами эксплуатация и периоды исследование.^{[24][26][27][28]} С другой точки зрения (контекстуальная амбидекстность), фирмы должны решать вопросы эксплуатации и разведки одновременно и внутри страны для достижения цели амбидекстности.^[16][17] Контекстуальной амбидекстричности добиться труднее, чем структурной амбидекстричности, потому что одновременное управление двумя несовместимыми согласованиями внутри организации намного сложнее, чем управление одной последовательной стратегией за другой.^[29] Таким образом, большинство исследований о том, как построить амбидекстры в литературе, были сосредоточены на контекстной амбидекстрии, а не на структурной амбидекстрии.

Роль лидеры (или менеджеров) всегда обращают внимание на построение амбидекстурной организации. Организациям было дано несколько рекомендаций о том, как достичь контекстуальной амбидекстрии, включая использование метапрограмм и повышение по работе схемы,^[14] строительство доверять с подчиненными,^[14] поддерживая,^[14] использование сложных поведенческих репертуаров,^[30][31] и создание общего видения.^[32]

Кроме того, несколько характеристик организационная культура также делается упор на построение двусторонней организации. Успешные организации должны уметь сбалансировать жесткие элементы (дисциплина и растянуть) и мягкие элементы (поддерживать и доверять ) в их организационном контексте.^[17] Было также предложено установить общие цели, разработать коллективная идентичность, создание культуры поддержки и придание личного значения вкладу отдельных лиц в общую цель организации - все это способствует амбидекстуре.^[17] Децентрализованная структура^[16] и культура передового опыта, набор персонала и обучение персонала^[32] также являются важными аспектами создания организации, в которой играют обеими руками.

Результаты организационной амбидекстрии

Амбидекстричность полезна для организаций во многих аспектах. Поскольку это способность поддерживать баланс между исследовательскими и эксплуатационными процессами, наиболее важным результатом амбидекстров является инновация, поскольку инновации требуют как исследовательских, так и эксплуатационных аспектов. Инновации определяется как «последовательность действий, посредством которой новый элемент вводится в социальная единица с намерением принести пользу подразделению, его части или обществу в целом "(West & Farr, 1990). Новый элемент не обязательно должен быть полностью новым или незнакомым для членов подразделения, но он должен включать в себя некоторые заметные изменения или бросить вызов статус-кво (Уэст и Фарр, 1990). Большинство теоретических моделей инноваций различают как минимум два процесса: генерация идеи и идея. выполнение (например, Amabile, 1988; West, 2002). Фаза генерации тесно связана с разведочной деятельностью, а фаза реализации тесно связана с эксплуатационной деятельностью. Двусторонняя организация способна внедрять инновации (создавать новые продукты / услуги), одновременно поддерживая себя за счет постоянного использования проверенных методов / продуктов.^[2]

Кроме того, амбидекстры могут способствовать некоторым другим положительным организационным результатам помимо инноваций. В литературе было доказано, что взаимодействие исследовательских и эксплуататорских инновационных стратегий (другими словами, амбидекстрия) положительно связано с продажами. скорость роста, а дисбаланс между исследовательскими и эксплуатационными инновационными стратегиями отрицательно связан с темпами роста продаж (He & Wong, 2004). Различные организации смогли преодолеть организационные проблемы и стать более инновационными благодаря своей двуличности. Исследование 41 компании показало, что амбидекстры сильно коррелируют с спектакль.^[17] Точно так же другое исследование 34 высокотехнологичных организаций показало, что их способность одновременно выполнять разведку и разработку связана с более высокой производительностью (Chandrasekaran et al. 2012).

Такие компании как яблоко, Общее радио, Nordstrom и British Airways все они на протяжении многих лет добивались неизменного успеха благодаря своей способности к амбидекстрии. С 1981 по 1986 гг. British Airways испытали рост прибыли и удовлетворенность клиентов. Высшее руководство British Airways приписывают формирование более двуличного культура и лидерство с улучшенной производительностью компании.^[16]

Связанные модераторы между организационной амбидекстурой и организационными результатами

Модераторы существуют во взаимосвязи между организационной амбидекстурой и организационными результатами. Относящийся к окружающей среде динамизм и конкурентоспособность смягчить отношения между эксплуатацией / исследование и спектакль (Левинталь и Март, 1993; Левин, Лонг и Кэрролл, 1999). Эмпирические исследования также показали, что поисковые инновации более эффективны в динамичной среде, тогда как внедрение инновационных разработок более выгодно для финансовых показателей подразделения в более конкурентной среде (Jansen, van den Bosch, & Волберда, 2006). Хотя они напрямую не тестировали амбидекстровую ориентацию, результаты показали положительный эффект от одновременного использования исследовательских и исследовательских инноваций в высокодинамичной и конкурентной среде. Последствия эксплуатации, исследовательский и сбалансированные корпоративные действия по согласованию результатов сравнивались в различных условиях окружающей среды (Raisch & Hotz, 2008). Понятие «экологическая щедрость» было разработано, чтобы отразить возможности и динамизм организации (Zahra, 1993). Они обнаружили, что, хотя разведка была положительно связана с производительностью в условиях высокой экологической щедрости, сбалансированная ориентация не смогла существенно повлиять на производительность во времена низкой экологической щедрости (Raisch & Hotz, 2008).

Ориентация на рынок также было доказано, что связь между эксплуатацией / исследование и производительность. Ориентация на рынок была определена как «способность генерировать, распространять и реагировать на информацию, относящуюся к текущим и будущим клиентам» (Kohli & Jaworski, 1990). Продольное исследование, проведенное Кириакопулосом и Мурманом (2004), показало, что ориентация на рынок положительно смягчает воздействие высоких уровней исследовательских и исследовательских маркетинговых стратегий на характеристики новых продуктов; Однако фирмы, которые преследуют амбидекстры без сильной рыночной ориентации, демонстрируют значительное снижение финансовых показателей новых продуктов.

Еще один фактор, который может уменьшить влияние амбидекстров на производительность, - это твердость. Ресурсы (Кириакопулос и Мурман, 2004 г.).^[28] Фирмы с богатыми ресурсами имеют возможность одновременно эксплуатировать и исследовать, тогда как фирмы с меньшими ресурсами могут быть не в состоянии позволить себе такую ​​сложную стратегию. Аналогичным образом Любаткин и др.^[5] заявил, что малым фирмам «не хватает свободных ресурсов и иерархический административные системы, которые могут помочь или препятствовать более крупным фирмам в управлении их противоречивыми процессами знаний и, таким образом, влияют на достижение амбидекстрия "(стр. 647). Эта идея была подтверждена эмпирическими данными о том, что малые фирмы могут получить больше выгоды от односторонней ориентации чем от смешанных стратегий (Ebben & Johnson, 2005).

Граничные условия также учитывались при выборе между структурный и контекстуальная амбидекстрия. Например, пространственное разделение было предложено в качестве подходящего решения для сред, характеризующихся длительными периодами стабильности, нарушаемыми редкими событиями прерывистого изменения.^[16] Исследования также показали, что фирмы, работающие в динамичной конкурентной среде, полагаются на контекстуальную амбидекстричность, а не на создание пространственно разделенных единиц (Янсен, ван ден Бош и Волберда, 2005).

Уровни амбидекстрии

Функциональное определение амбидекстрии первоначально использовалось для описания организаций, но недавно это понятие было распространено на несколько организационных уровней, включая отдельных лиц, команды и лидеров. На самом общем уровне концепция амбидекстрии подразумевает успешное управление дихотомия создания исследовательской изменчивости и снижения эксплуатационной изменчивости.

Всякий раз, когда возникает потребность в исследовании и эксплуатации, конфликт происходит (Bledow, Frese, Anderson, Erez, & Farr, 2009). Вот когда необходима амбидекстрия. На самом деле регулирование противоречивых требований к инновациям - это не только вызов для высшего эшелона организации, но и явление, которое охватывает все уровни организации. Сотрудники как отдельные лица, коллективы сотрудников, такие как рабочие группы, и организация в целом должны найти стратегии для решения противоречивых требований, чтобы добиться успеха в инновациях и адаптации к меняющимся рынкам. Также были перечислены некоторые примеры стратегий и тактик, которые могут быть реализованы на всех трех уровнях анализа (Bledow et al., 2009). Эти примеры представлены в таблице 1, включая стратегию разделения (в столбце Разделение) или стратегию интеграции (в последних двух столбцах).

Симметричное лидерство

В последнее время акцент на организационной амбидекстуре стал больше концентрироваться на том, как лидеры действуют амбидекстром для достижения организационной амбидекстности. Старшие менеджеры могут быть ключом к созданию контекста и социальной базы для амбидекстров. Отмечая, что амбидекстры организации требуют значительного объема мобилизации, координации и интеграции для поддержания как эксплуатации, так и исследования, неформальная и социальная интеграция старшей команды, а также межфункциональные интерфейсы формальной организации в значительной степени способствуют успеху организационной амбидекстности (Янсен, Темпелаар, ван ден Бош и Волберда, 2009). Недавняя модель амбидекстров и лидерства предполагает, что Генеральные директора а команды высшего руководства (TMT) играют важную роль в установлении амбидекстричности в малых и средних организациях (Cao, Simsek, & Zhang, 2010). Модель предполагает, что TMT - это то место, где могут происходить такие процессы, как обмен информацией и обработка знаний, которые влияют на амбидекстурность. Кроме того, именно генеральный директор имеет возможность получить доступ к наиболее ценной и разнообразной информации, необходимой, чтобы избежать разделения исследовательского и эксплуататорского поведения. Чем шире интерфейс между TMT и генеральными директорами в малых и средних организациях, тем больше степень двусторонности.

Концепция амбидекстрии была впервые официально введена в сферу лидерства в статье Розинга, Фрезе и Бауша (2011), в которой содержится идея о том, что лидеры должны быть в состоянии вести свою команду в соответствии со сложностью и темпами инноваций (Анкона, Гудман, Лоуренс и Ташман, 2001). Симметричное лидерство определялась как способность лидеров поощрять как исследовательское, так и эксплуататорское поведение последователей путем увеличения или уменьшения вариативности их поведения и гибкого переключения между этими формами поведения (Rosing et al., 2011).

Конструкция амбидекстрового лидерства также была связана с комбинацией стили лидерства (Янсен и др., 2009). Трансформационные лидеры поощряют нестандартное мышление, обмен информацией и ставят под сомнение предположения. Трансформационные лидеры способствовать исследованиям и новаторскому мышлению. Транзакционные лидеры сосредоточиться на внесении дополнительных улучшений и наилучшем использовании существующего процесса. Транзакционный стиль лидерства поощряет эксплуататорское поведение. Двусторонний лидер может переключаться между преобразованием / исследованием и транзакцией / эксплуатацией по мере необходимости, другими словами, имея возможность переключаться между различными стилями лидерства в подходящее время, чтобы способствовать инновациям, а затем реализовывать планы. Двустороннее лидерство состоит из трех элементов (1) открывающего поведения лидера, способствующего исследованию, (2) закрывающего поведения лидера, способствующего эксплуатации, (3) и временной гибкости, позволяющей переключаться между обоими в зависимости от ситуации (Rosing et al., 2011). Открывающее поведение лидерства включает в себя: возможность использовать несколько способов выполнения задачи, экспериментирование и ошибки, в то время как закрывающее поведение включает; мониторинг процедур, соблюдение планов и минимизация ошибок. The Rosing et al. (2011) модель лидерства и инноваций показана на рисунке 1.

Противоречие и будущие направления

Некоторые ученые, а также практики утверждали, что устоявшимся компаниям просто не хватает гибкости для изучения новых территорий.^[31] Одной из причин может быть так называемая ловушка успеха (т.е. сосредоточенность на их исторически успешной текущей коммерческой деятельности) (Walrave, Van Oorschot, & Romme, 2011). Возможное решение для крупных компаний - принять модель венчурного капитала - финансировать исследовательские экспедиции, но в остальном не слишком вмешиваться в их деятельность. Другое предложение - использовать кросс-функциональные команды для достижения прорывных инноваций. Третьи предположили, что компания может чередовать разные организационные модели, уделяя особое внимание эксплуатации и эксплуатации. исследование в разные периоды времени. Например, в исследовании биотехнологических фирм показано, как организация система управленческого контроля может периодически корректироваться для достижения этой меняющейся ориентации на разработку и разведку.^[18] Исследователи также спорят о том, двуличие может быть достигнуто, потому что исследование и эксплуатация, как правило, возникает из-за противоречивой информации и знаний, а также потому, что успех связан с исследование / Эксплуатация имеет тенденцию быть самоусиливающейся, что приводит к использованию тех же методов в будущем.^[2][33] Эмпирическое исследование двуличие в организациях (He & Wong, 2004) далее предупреждает, что очень низкие уровни обоих исследование и эксплуатации недостаточно, чтобы способствовать более высокой производительности фирмы. Однако может потребоваться поддержание высоких показателей компании за счет непрерывной эксплуатации как на рынке, так и за счет Бизнес модель инновации и технологические инновации.^[34]

Амбидекстерию может также препятствовать желание сотрудника получать организационные награды. Если организации основывают свою оценку и системы вознаграждения по завершении рутинных задач сотрудники с большей вероятностью будут соблюдать стандартные процедуры.^[14] Чтобы не препятствовать двоякой работе, организации должны поощрять инновационное мышление, а также выполнение рутинных задач.

Несмотря на разногласия вокруг возможности организационной амбидекстрии, в будущем эта концепция, вероятно, будет оставаться широко изученной. Дальнейшие исследования, вероятно, будут сосредоточены на роли лидеров, владеющих обеими руками, команд с обоими руками и социальный контекст организационной двуличности. (Розинг и др., 2011).

Смотрите также

Рекомендации

дальнейшее чтение

• Амабиле, Т. М. (1988). Модель творчества и инноваций в организациях. В Б. М. Став и Л. Л. Каммингс (ред.), Исследования в области организационного поведения, Vol. 10 (стр. 123–167) Гринвич, Коннектикут: JAI Press Inc.
• Анкона, Д. Г., Гудман, П. С., Лоуренс, Б. С., & Тушман, М.Л. (2001). Время: новая исследовательская линза. Академия Менеджмента, 26, 645–663.
• Бледоу, Р., Фрезе, М., Андерсон, Н., Эрез, М., и Фарр, Дж. (2009). Диалектический взгляд на гостиничный бизнес: противоречивые требования, множественность путей и двойственность. Промышленная и организационная психология: перспективы науки и практики, 2 (3).
• Цао, К., Симсек, З., и Чжан, Х. (2010). Моделирование совместного воздействия генерального директора и TMT на организационную амбидексность. Журнал управленческих исследований, 47, 1272–1296.
• Чандрасекаран, А., Линдерман, К., Шредер, Р., 2012. Антецеденты амбидекстурной компетенции в высокотехнологичных организациях. Журнал оперативного управления 30, 134–151
• Эббен, Дж. Дж., И Джонсон, А. С. (2005). Эффективность, гибкость или и то, и другое? Свидетельства, связывающие стратегию с эффективностью малых фирм. Журнал стратегического управления, 26, 1249–1259.
• Он, З. и Вонг, П. (2004). Исследование против эксплуатации: эмпирическая проверка гипотезы амбидекстрии. Организационная наука, 15, 481–494.
• Янсен, Дж. Дж. П., Темпелаар, М. П., Ван ден Бош, Ф. А., & Волберда, Х. (2009). Структурная дифференциация и амбидекстры: посредническая роль механизмов интеграции. Организационная наука, 20, 797–811.
• Янсен, Дж. Дж. П., ван ден Бош, Ф. А. Дж., & Волберда, Х. (2005). Исследовательские инновации, эксплуатационные инновации и амбидекстры: влияние экологических и организационных предшественников. Обзор бизнеса Шмаленбаха, 57, 351–363.
• Янсен, Дж. Дж. П., ван ден Бош, Ф. А. Дж., & Волберда, Х. (2006). Исследовательские инновации, эксплуатационные инновации и производительность: влияние организационных предшественников и модераторов среды. Управленческие науки, 52, 1661–1674.
• Коли, А. К., и Яворски, Б. Дж. (1990). Ориентация на рынок: конструкция, исследовательские предложения и управленческие последствия. Журнал маркетинга, 54, 1-18.
• Левинталь Д. и Марч Дж. (1993). Близорукость обучения. Журнал стратегического управления, 14, 95-112.
• Левин, А. Ю., Лонг, К. П., и Кэрролл, Т. Н. (1999). Совместная эволюция новых организационных форм. Организационная наука, 10, 535–550.
• Маккарти, И.П., Гордон, Б.Р. (2011). Достижение контекстной амбидекстричности в научно-исследовательских организациях: подход системы управленческого контроля. Управление НИОКР, 41, 240-258
• Райш, С., и Хотц, Ф. (2008). Формирование контекста для обучения: корпоративные инициативы по согласованию, экологическая щедрость и эффективность фирмы. Стратегическая реконфигурация: создание динамических возможностей в быстрорастущих отраслях промышленности., 62–85.
• Розинг, К., Фрезе, М., Бауш, А. (2011). Объяснение неоднородности отношений лидерства и инноваций: симметричное лидерство. The Leadership Quarterly, 22, 956–974.
• Вальрав Б., Ван Оршот К. Э. и Ромм А. Г. Л. (2011). Попадание в ловушку подавления разведки: имитационная модель. Журнал управленческих исследований, 48, 1727–1751.
• Вест, М.А. (2002). Сверкающие фонтаны или стоячие пруды: интегративная модель творчества и внедрения инноваций в рабочих группах. Прикладная психология: международный обзор, 51, 355–387.
• Уэст М.А. и Фарр Дж. Л. (1990). Инновации и творчество в действии: психологические и организационные стратегии. Чичестер: Джон Уайли и сыновья.
• Забегальский, Э. П. (2015). Изучение амбидекстрии в организации: Университет Джорджа Вашингтона, 177 страниц; Proquest.
• Забегальский, Э. П. (2019). Возвышение организации амбидекстров, секретная революция, происходящая прямо у вас под носом. Книги Амазонки и Уотерстоуна.
• Захра, С. А. (1993). Окружающая среда, корпоративное предпринимательство и финансовые показатели: таксономический подход. Журнал Business Venturing, 8, 319–340.