Чеболь - Chaebol

Чеболь
Хангыль
Ханджа
Пересмотренная романизацияJaebeol
МакКьюн – РайшауэрChaebl
IPA[tɕɛ̝bʌl]
Экономика Южной Кореи
История
Деловая культура
Отрасли
Региональный
похожие темы

А чеболь (/ˈtʃeɪбɒл,ˈdʒɛбəl/,[1][2] Корейский : 재벌; горит Богатая семья; Корейское произношение:[tɕɛ̝.bʌl]) является крупным промышленным конгломерат которым управляет и контролирует владелец или семья в Южная Корея.[2] Чеболь часто состоит из множества разнообразных филиалов, контролируемых владельцем, чья власть над группой часто превышает юридические полномочия.[3] Первое известное использование в английском тексте было в 1972 году.[2] Под это определение подпадают несколько десятков крупных южнокорейских семейных корпоративных групп.

Чеболи также сыграли значительную роль в южнокорейской политике. В 1988 году член семьи чеболей, Чунг Монг-джун, президент Hyundai Heavy Industries, успешно побежал Национальное собрание Южной Кореи. Другие лидеры бизнеса также были выбраны в члены Национальной ассамблеи через пропорциональное отображение.[4] Hyundai приложил усилия, чтобы способствовать оттаиванию Северокорейские и южнокорейские отношения, но не без споров.[5] Многие южнокорейские семейные чеболи подвергались критике за низкие выплаты дивидендов и другие методы управления, благоприятствующие контролю. акционеры за счет обычных инвесторов.[6]

Этимология

Слово чеболь происходит от МакКьюн – Райшауэр романизация Chaebl, из Корейский слово Джебеол (재벌, из дже «богатство или собственность» + Beol «фракция или клан» - также пишется теми же китайскими иероглифами 財閥, что и дзайбацу в Японии).[2] Первое известное использование в английском тексте было в 1972 году.[2]

История

Бывшая штаб-квартира Hyundai в Сеул.

Экономика Южной Кореи была небольшой и преимущественно сельскохозяйственный хорошо в середине 20-го века. Однако политика Президент Пак Чон Хи подстегнул быстрый индустриализация путем продвижения крупного бизнеса после его прихода к власти в 1961 году. Хозяйственный план первой пятилетки[3] установленным правительством промышленная политика к новым инвестициям, и чеболи должны были получить гарантированные ссуды банковского сектора. Чеболи сыграли ключевую роль в развитии новых отраслей, рынков и экспорт производство, помогая делать Южная Корея один из Четыре азиатских тигра.

Хотя основные промышленные программы Южной Кореи начались только в начале 1960-х годов, истоки предпринимательской элиты страны были заложены в политической экономии 1950-х годов. Очень немногие корейцы владели или управляли более крупными корпорациями во время японского колониального периода. После ухода японцев в 1945 году некоторые корейские бизнесмены получили активы некоторых японских фирм, многие из которых превратились в чеболи 1990-х годов.[4]

Компании, а также некоторые другие фирмы, созданные в конце 1940-х - начале 1950-х годов, имели тесные связи с Сингман Ри Первая республика России, просуществовавшая с 1948 по 1960 год. Подтверждено, что многие из этих компаний пользовались особым режимом со стороны правительства в обмен на откаты и другие выплаты.[4]

Когда в 1961 году к власти пришли военные, их лидеры заявили, что они искоренят коррупцию, преследовавшую администрацию Ри, и устранят «несправедливость» в обществе. Некоторые ведущие промышленники были арестованы и обвинены в коррупции, но новое правительство осознало, что ему потребуется помощь предпринимателей, если амбициозные планы правительства по модернизации экономики будут выполнены. Был достигнут компромисс, в соответствии с которым многие из обвиняемых руководителей корпораций заплатили правительству штрафы. Впоследствии было расширено сотрудничество между корпоративными и государственными лидерами в модернизации экономики.[4]:152

Сотрудничество между правительством и чеболями было необходимо для последующего экономического роста и поразительных успехов, начавшихся в начале 1960-х годов. Руководствуясь настоятельной необходимостью повернуть экономику от производства потребительских товаров и легкой промышленности к тяжелой, химической и импортозамещающей отраслям, политические лидеры и государственные плановики полагались на идеи и сотрудничество лидеров чеболей. Правительство предоставило план промышленного расширения; чеболь осуществил задуманное. Однако индустриализация под руководством чеболей ускорила монополистическую и олигополистическую концентрацию капитала и экономически прибыльную деятельность в руках ограниченного числа конгломератов.[4]

Пак использовал чеболь как средство экономического роста. Поощрялся экспорт, что изменило политику Ри, основанную на импорте. Установлены квоты на производительность.[4]

Чеболи смогли вырасти благодаря двум факторам: иностранным займам и специальным услугам. Доступ к иностранным технологиям также имел решающее значение для роста чеболей в 1980-е годы. Под прикрытием «управляемого капитализма» правительство отбирало компании для реализации проектов и направляло средства за счет иностранных займов. Гарантированное государством погашение долга, если компания не сможет выплатить долг своим иностранным кредиторам. Дополнительные кредиты были предоставлены отечественными банками. В конце 1980-х годов чеболи доминировали в промышленном секторе и были особенно распространены в обрабатывающей, торговой и тяжелой промышленности.[4]

Огромный рост чеболей, начавшийся в начале 1960-х годов, был тесно связан с расширением южнокорейского экспорта. Рост был результатом производства разнообразных товаров, а не одного или двух товаров. Инновации и желание разрабатывать новые продуктовые линейки имели решающее значение. В 1950-х и начале 1960-х годов чеболи сосредоточились на париках и текстиле; к середине 1970-х и 1980-х годов тяжелая, оборонная и химическая промышленность стали преобладающими. Хотя эти виды деятельности были важны в начале 1990-х годов, реальный рост происходил в электронной и высокотехнологичной отраслях. Чеболи также были ответственны за превращение торгового дефицита в 1985 году в положительное сальдо торгового баланса в 1986 году. Однако сальдо счета текущих операций упало с более чем 14 миллиардов долларов США в 1988 году до 5 миллиардов долларов США в 1989 году.[4]

Чеболи продолжали бурный рост на экспортных рынках в 1980-х годах. К концу 1980-х годов чеболи стали финансово независимыми и надежными, что устранило необходимость в дальнейших финансируемых государством кредитах и ​​помощи.[4]

К 1990-м годам Южная Корея была одной из крупнейших новые индустриальные страны и имел уровень жизни, сопоставимый с промышленно развитыми странами.

Бывшая штаб-квартира несуществующего Daewoo Group, когда-то вторым по величине конгломератом в Южной Корее.

Президент Ким Ён Сэм начал бросать вызов чеболям, но только 1997 Азиатский финансовый кризис что слабые стороны системы широко известны. Из 30 крупнейших чеболей 11 рухнули в период с июля 1997 года по июнь 1999 года. Первоначально кризис был вызван резким падением стоимости валюты, и помимо немедленных проблем с денежными потоками для выплаты внешних долгов, более низкая стоимость в конечном итоге помогла более сильным чеболи расширяют свои бренды на западные рынки, но одновременный спад на близлежащих экспортных рынках в Юго-Восточной Азии, который подпитывал рост, сделал большие долги, возникшие из-за избыточных производственных мощностей, стали фатальными для многих чеболей. Оставшиеся чеболи также стали гораздо более специализированными в своей сфере. Например, с населением, занимающим 26-е место в мире, до кризиса в стране было семь основных автомобиль производители. После этого только два основных производителя остались нетронутыми, хотя еще два продолжали работать в меньшем объеме под Дженерал Моторс и Renault Долги чеболов были не только перед государственными промышленными банками, но и перед независимыми банками и их собственными дочерними предприятиями по оказанию финансовых услуг. Масштаб невозврата кредитов означал, что банки не могли ни закрыть, ни списать безнадежные ссуды, не обрушившись сами, поэтому неспособность обслуживать эти долги быстро вызвала системный банковский кризис, и Южная Корея обратилась к МВФ за помощью. Самый яркий пример пришелся на середину 1999 года, когда крах Daewoo Group, у которого была неоплаченная задолженность на сумму около 80 миллиардов долларов США. В то время это была крупнейшая корпоративная банкротство в истории.

Расследования также выявили широко распространенную коррупцию среди чеболей, особенно мошеннический бухгалтерский учет и взяточничество.

Тем не менее Южная Корея быстро оправилась от кризиса, и большая часть вины за экономические проблемы была возложена на МВФ. Оставшиеся чеболи значительно выросли после кризиса, но они сохранили гораздо более низкий уровень долга.

В 2014 году крупнейший чеболь, Samsung, составлял около 17% экономики Южной Кореи и имел около 17 миллиардов долларов наличными. Однако недавние финансовые отчеты этих чеболей на самом деле показывают, что чеболи постепенно теряют власть над международной конкуренцией или внутренними сбоями со стороны вновь возникающих стартапов. Чистая прибыль / прибыль крупнейших конгломератов Южной Кореи снизилась с 2012 по 2015 год.[7] Мало того, что их прибыль перестала расти, некоторые чеболи, такие как LG, несут убытки и теряют таланты.

Корпоративное управление

Структура управления

Некоторые чеболи - один большой корпорация в то время как другие разделились на слабо связанные группы отдельных компаний с общим названием. Даже в последнем случае каждый из них почти всегда принадлежит, контролируется или управляется одной и той же семейной группой.

Южнокорейский чеболь часто сравнивают с Япония с кэйрэцу бизнес-группировки, наследники довоенных дзайбацу. В то время как «чеболь» похожи на «дзайбацу» (слова родственники, из того же ханья или же кандзи ), между чеболем и кейрецу возникли некоторые важные различия:

  • Чеболи по-прежнему в значительной степени контролируются их семьями-основателями, в то время как кэйрэцу контролируются группами профессиональных менеджеров. Более того, чеболи больше ориентированы на семью и ориентированы на семью, чем их японские коллеги.
  • Чэболи находятся в централизованном владении, в то время как кэйрэцу более децентрализованы.
  • Chaebol чаще создавала дочерние компании для производства компонентов для экспорта, в то время как крупные японские корпорации в основном переходили на использование внешних подрядчиков.[4]
  • Основное структурное различие между корейским чеболем и японским кейрецу заключается в том, что не у всех чеболей есть собственные финансовые учреждения. Большинство из них в первые годы своей жизни сильно зависели от государственных займов и гарантий по займам, и у них до сих пор более тесные отношения с правительством, чем у их японских коллег. Чеболам в значительной степени запрещено владеть частными банками, отчасти для распределения риска, а отчасти для увеличения влияния правительства на банки в таких областях, как распределение кредитов. В 1990 году правительственные постановления не позволили чеболам наладить эксклюзивные банковские отношения, но после каскадных обрушений конца 1990-х годов они несколько ослабли. Keiretsu исторически работал с аффилированным банком, предоставляя аффилированным компаниям практически неограниченный доступ к кредитам,[4] так что экономические проблемы, которыми были известны японцы, зомби-банки а не системный банковский кризис. Однако многие из крупнейших кэйрэцу диверсифицировали свою долговую практику, и продажа государственных облигаций стала довольно обычным явлением.

Модель чеболей сильно зависит от сложной системы взаимосвязанного владения. Владелец чеболя с помощью членов семьи, семейной благотворительной организации и старших менеджеров дочерних компаний должен контролировать только три из четырех публичных компаний, которые сами контролируют другие компании, контролирующие дочерние компании. Хорошим примером такой практики может быть владелец Doosan, которые контролировали более 20 дочерних компаний с незначительным участием примерно в 5 компаниях.[8]

Беспристрастность

Председатели, отвечающие за чеболи, обладают небольшой долей капитала в компаниях, находящихся под большим зонтиком чеболей, но очень сильны в принятии решений и имеют возможность контролировать все руководство. Например, Samsung владеет 0,5% компаний группы. Это свидетельствует об отсутствии верховенства закона.[3] Метод, который позволяет этот тип владения, называется перекрестным владением, которое представляет собой горизонтальную и вертикальную структуру, которая усиливает контроль со стороны председателя.[9]

Культура на рабочем месте

Типичная культура в одном из этих конгломератов носит в высшей степени патерналистский характер. Большая часть окружения определяется председателем, который действует как «отеческая фигура» для своих подчиненных. Это можно проследить до вливания Неоконфуцианский ценности, пронизывающие корейское общество. Поведение главы чеболя по отношению к своему сотруднику можно охарактеризовать как «любящее», сохраняя при этом «строгость и чувство ответственности». Рабочие берут на себя долгие часы работы, особенно в выходные и праздничные дни, чтобы успокоить начальство.[10] Экскурсии в компании и встречи с напитками, как правило, являются обязательными, чтобы укрепить у сотрудников чувство семьи и принадлежности. Работодатели считают, что укрепление общих связей между ними приведет к процветанию и производительности компании. Другие практики, которые не распространены на западных рабочих местах, включают дарение подарков сотрудникам и организацию свиданий для рабочих в поисках отношений или брака. Чеболи известны своей иерархией. Таким образом, для человека необычно оспаривать или ставить под сомнение принятие решения своим начальником. Эта динамика добавляет к культуре, которая ориентируется вокруг того, кто главный; но может привести к нежелательным обстоятельствам. Например, Asiana, рейс 214 крушение заставило критиков предположить, что культурные факторы не позволили пилоту на борту прервать низкоскоростную посадку и, таким образом, отклониться от команд своего начальника.[11] Продвижение редко основывается на заслугах. Скорее, это связано с возрастом и временем, отведенным конгломерату. Об этом свидетельствует тот факт, что большинство руководителей намного старше своих сотрудников. Если работник не достигает руководящей или руководящей должности к пятидесяти годам, его обычно вынуждают уйти в отставку. Опять же, это связано с динамикой возрастной иерархии в корейской конфуцианской культуре. Чеболь делает упор на преданность фирме. Признаки этого очевидны в стандартном процессе приема на работу, когда новые сотрудники проходят интенсивную инициацию. Мероприятия в рамках этих тестов включают тренировочные сборы и исполнение уникальных песен компании, подтверждающих производственные цели компании.[10]

Критика

Несмотря на то, что система чеболей помогла обеспечить быстрый рост и вывести Корею на международную арену, она оказала негативное влияние на корейскую экономику.

Возникновение и инфляция

Система чеболей в Южной Корее возникла в результате Корейская война. Война привела к большим разрушениям и остановке промышленного производства, что вынудило правительство напечатать деньги для оплаты войны и удовлетворить потребности вооруженных сил ООН в корейской валюте, что вызвало массовую инфляцию. Эта инфляция заставляла цены на многие сырьевые товары удваиваться каждые шесть месяцев.

Правительству пришлось отреагировать, и поэтому он разработал план по обеспечению сильных финансовых стимулов для частных компаний в период с 1960-х по 1970-е годы. К ним относятся решение правительства выбрать различные семейные предприятия для распределения льгот (импортное сырье, товары, банковские кредиты). Воздействие было немедленным, и большинство предприятий быстро процветало. Защита молодых компаний позволила им развиваться из-за жестко регулируемого рынка, который не позволял иностранным компаниям выходить на рынок.[12] Многие компании, не входившие в круг ведения бизнеса, считали систему несовершенной и коррумпированной.[3] Хотя эти проблемы напоминают "клановый капитализм «Проблемы распространены в развивающихся странах, во всех чеболях периодически случаются коррупционные скандалы.

Подотчетность операций на внутреннем рынке

Поскольку правительство стимулировало помощь предприятиям, оно имело большой контроль. Однако не было никакого способа гарантировать, что предприятия будут использовать стимулы эффективно и действенно.[3] Другими словами, не существовало внешней системы мониторинга для наблюдения за чеболями и обеспечения их эффективности в распределении ресурсов.[13] Все предприятия проводят операции на внутреннем рынке, которые представляют собой «покупку и продажу промежуточных ресурсов, предоставление и получение обеспечения по ссудам, а также предоставление и получение гарантий оплаты между фирмами-членами бизнес-группы».[14] Есть вопрос эффективности, особенно в производстве и управлении. Поэтому система чеболей была не очень прозрачной. Незаметно для бизнеса предоставлялось дочернее финансирование и внутригрупповые операции. Это позволяло им легко ссуды покрывать свой дефицит, и до 1997 Азиатский финансовый кризис накопились огромные долги, многие из которых были скрыты. Это создавало иллюзию, что система процветала в 1990-е годы.[3]

"Слишком большой, чтобы обанкротиться"

Дальнейшая информация: слишком большой, чтобы обанкротиться

Вовремя 1997 Азиатский финансовый кризис банкиры опасались, что чеболи обанкротятся, поэтому они позволяли этим предприятиям пролонгировать свои займы каждый раз, когда они не могли выплатить свои долги. Многие не верили, что чеболи способны разрушиться и что чем больше они берут взаймы, тем в большей безопасности.

Однако теория оказалась ошибочной, когда во время кризиса рухнули многие предприятия. Поскольку они были связаны долговыми гарантиями, многие компании попали в цепную реакцию.[3] Сосредоточение внимания на расширении производственных мощностей привело к возникновению долга, которым можно было управлять во время роста экономики. Однако, когда экономика застопорилась, отношение долга к собственному капиталу стало огромной проблемой.[15]

После кризиса у чеболов стало меньше долгов и они менее уязвимы перед аналогичными кризисами, что продемонстрировал кризис 2008 года. Однако с ростом меньшего количества оставшихся чеболей каждый теперь занимает большую часть экономики.

Монополистическое поведение

Протекционистская политика и предпочтительное отношение к правительству предоставили чеболям возможность демонстрировать монополистическое поведение. Отсутствие рынка, свободного от вмешательства, означало, что «настоящая конкуренция» стала для Южной Кореи редкостью. Особенно в эпоху до 1997 Азиатский финансовый кризис, единственными продуктами, доступными корейскому народу, были продукты, произведенные чеболями. Следовательно, в социальной структуре страны отсутствует культура предпринимательства. Существует огромная концентрация рынка, о чем свидетельствует тот факт, что 80% ВВП страны приходится на чеболи. Самая крупная из группы, Samsung, экспортирует только 20% товаров и услуг Южной Кореи. Хотя эти фирмы больше не получают финансовой поддержки со стороны государства, они достигли такого огромного уровня экономии за счет масштаба, что стартапам, малым или средним предприятиям (МСП) чрезвычайно трудно преодолеть высокие барьеры для входа на рынок. Большинство этих небольших компаний в конечном итоге приобретается чеболями, что только увеличивает их размер и экономическое господство. В последние годы среди начинающих корейских предпринимателей наблюдается тенденция к международным продажам.[16] И наоборот, чеболи также переводили деньги за границу с молчаливой поддержки правительства Южной Кореи и инвестировали в коммерческие предприятия, особенно в Корейский квартал Манхэттен, Нью-Йорк.[17]

По сей день чеболи доминируют во всех отраслях. Снижение тарифов и отмена торговых правил, призванных защитить корейские конгломераты, привели к усилению конкуренции из-за границы. Однако среди отечественных фирм чеболи сохранили свою долю рынка нетронутой. В частности, яблоко Выход на рынок смартфонов заставил конкурента Samsung диверсифицировать свои потоки доходов из-за рубежа. Все, кроме 3 из 50 ведущих фирм, перечисленных в Корейская фондовая биржа обозначаются как чеболь.[10] Следовательно, чеболи имеют больше позиций на переговорах и часто принимают ценовые меры, которые оказывают давление как на поставщиков, так и на потребителей. Обычно фирмы, расположенные ниже по цепочке поставок, не могут увеличить свою прибыль настолько, чтобы расшириться, и, таким образом, никогда не увидят роста. Сговор между чеболями - обычное дело. Фиксирование цен Эти действия означают, что потребители ожидают платить завышенную стоимость за большинство товаров и услуг.[10] Например, в 2012 г. Samsung и LG Electronics были оштрафованы за сговор с целью повышения цен на бытовую технику.[18]

Связи с правительством, коррупция и злоупотребление властью

Президент Южной Кореи Пак Кын Хе на завтраке с бизнес-магнатами Ли Кун Хи и Чунг Монг Ку.

С момента создания чеболя правительство принимало активное участие в его делах. Многие реформы, проведенные за эти годы, особенно при президенте Ким Дэ Чжун, расправились с откатами и преференциями. Более того, государство больше не является мажоритарным акционером любого чеболя.[10] Но их огромные размеры и богатство были использованы для получения влияния. По большей части правительство считает, что функция чеболя имеет решающее значение для корейской экономики. Когда президент Ли Мён Бак вступил в должность, он помиловал Группа Самсунг председатель Ли Кун-Хи за уклонение от уплаты налогов. Затем президент Ли приступил к отстаиванию соглашений о чеболях, включая контракт на ядерную энергию с городом Абу Даби и ослабили законы, запрещающие конгломератам владеть компаниями, оказывающими финансовые услуги.[19] Лидер Samsung - не единственный председатель чеболей, освобожденный от обвинительного приговора. Чой Тэ-Вон из SK Group, Чунг Монг-Ку из Hyundai, Ким Сын Ён из Hanwha и Шин Донг-бин Лотте[20] Вот несколько примеров председателей, которым были предъявлены обвинения, осуждены или в настоящее время отбывают тюремное заключение за "белые воротнички". Обвинения включают в себя взяточничество, уклонение от уплаты налогов, мошенничество с бухгалтерским учетом, хищения и преступления с применением насилия.[21] Обычно председатели чеболей прощаются. 15 августа признано в Южной Корее как день освобождения. Это когда президент прощает председателям их нарушения, чтобы гарантировать, что они остаются у власти в своих компаниях.[22] В том редком случае, когда исполнительный директор приговорен к тюремному заключению, как были приговорены к тюремному заключению генеральные директора SK и CJ group, обычно это относительно легкое наказание до 4 лет в зависимости от обвинения.[23]

Сговор между членами чеболей и правительством предоставил компаниям льготный статус. Чеболи передавали взятки политикам и бюрократам через фонды для подкупа и незаконные пожертвования. Это могло бы помочь сохранить власть правительства, позволив ему получить контракты по крупным государственным проектам и обеспечить благоприятный режим для фирмы-донора.[24] Примеры такого рода коррупции были широко распространены в годы, предшествовавшие Финансовый кризис 1997 года. Многие фирмы, которые извлекли выгоду из этих отношений, имели слишком большую задолженность, плохое корпоративное управление и неэффективность. Произошел огромный приток капитала и изменение регулирования в пользу этих проблемных фирм. Hanbo Group, бывшая вторая по величине в Южной Корее сталевар, является хорошим примером этого. В 1990-х компания платила за специальные договоренности с высокопоставленными политиками, чтобы получить контракты на крупные государственные проекты над своими конкурентами. Hanbo обанкротился в 1997 году после дефолта по выплате долга, а также по другим вопросам управления. Подобные частные соглашения с правительством заключались у многих чебольских компаний. Чаще всего это встречается в компаниях, занимающихся тяжелой промышленностью или проектами, связанными с государственными закупками и городским планированием. В прошлом наиболее успешные политические выборы выигрывались при поддержке чеболей. Каждый раз, когда в дело вмешивалась новая администрация или режим, они настраивали свою политическую платформу на возрождение чеболей.[24] Это было связано с утверждением, что для того, чтобы быть конкурентоспособной экономикой, чеболи должны быть наделены большей властью. В последние годы ведущие политические партии Южной Кореи изменили свою позицию крупных корпораций в пользу экономической диверсификации.

Реформы

Соглашение МВФ

Под Ким Дэ Чжун и вслед за 1997 Азиатский финансовый кризис В чеболь было внесено много реформ. Большинство этих изменений касались корпоративной структуры, прозрачности финансовой отчетности, корпоративного управления и стабилизации долга. В 1997 г. МВФ предоставил ссуду в размере 60 миллиардов долларов при условии пересмотра.[10] Проблемные финансовые учреждения должны были быть закрыты, а те, которые считались жизнеспособными, должны были быть реструктурированы и рекапитализированы в соответствии с установленными в них уровнями. Это повлияло на чеболь, потому что это серьезно ограничило его легкий доступ к финансированию, что привело к чрезмерной доле заемных средств на балансах.[25] Следует усилить и стандартизировать мягкую практику бухгалтерского учета и правила раскрытия информации для международной практики. Следовательно, прозрачность была увеличена до уровня, которого можно было бы ожидать от публичной компании. Чеболи согласились быть предметом независимых аудиторов и были обязаны предоставлять консолидированную финансовую отчетность на регулярной основе.[24]

Реформы под руководством правительства и кризис 2008 года

Ким Дэ Чжун ввел в действие так называемые «Пять принципов корпоративного управления».[25] Это были повышение прозрачности управления, усиление подотчетности собственников и менеджеров, устранение перекрестных долговых гарантий между филиалами чеболей, улучшение структуры капитала и консолидация основных направлений бизнеса. По его планам, соотношение долга к собственному капиталу должно было быть ниже 200%. Дочерним компаниям чеболей, которые были обременены долгами или находились на грани банкротства, было приказано либо ликвидировать, либо продать, либо выставить на слияние. Каждой группе чеболь-холдинга пришлось разделить свои дочерние компании и производственные предприятия, чтобы они были более управляемыми.[24] К концу 1997 года у каждой из них было в среднем 26,8 дочерних компаний. Была надежда, что, если будет меньше видов деятельности, качество оставшихся предприятий улучшится. Многие отрасли, не связанные с их ключевыми сферами деятельности, были быстро ликвидированы. Если какой-либо из конгломератов не выполнит условия к установленным срокам, против них будут приняты строгие санкции. Вовремя 2008 Финансовый кризис многие из этих реформ обеспечили быстрое выздоровление чеболей.[25] Раньше компании сталкивались с серьезной рецессией и научились справляться с ними лучше, чем в зарубежных странах. Обладая значительно более здоровыми балансами и более высокими денежными резервами, чеболи смогли избежать любых проблем с ликвидностью. Более того, с меньшим количеством дочерних компаний они были менее подвержены воздействию кризиса и, таким образом, помогли корейской экономике удержаться на плаву.[24]

Президент Но Му Хён настаивал на еще более обширной реформе.[25] Его администрация приняла строгие правила в отношении мошенничества в бухгалтерском учете, биржевые операции, и нерегулярное наследство богатства. Чеболи были вынуждены повысить объективность своего совета директоров. Вместо того, чтобы лица, принимающие решения, были инсайдерами, аффилированными лицами или членами семьи, ожидалось, что чеболь будет представлять интересы инвесторов, особенно миноритарных акционеров, получивших значительное количество прав. В результате чеболам стало легче привлекать капитал за счет собственного капитала, а не более рискованного долга. Это связано с тем, что новые законы о прозрачности и реструктуризации повысили доверие инвесторов из-за рубежа.[10]

Регулирование

Были приняты законы, ограничивающие распространение чеболей:

  • Закон об отделении финансов от промышленности (ко: 금산 분리법 ;金 産 分離 法: Чеболь может больше не иметь банков с 1982 года
  • Закон об ограничении инвестиций (출자 총액 제한; 出資 總額 制 限: рост чеболя за счет слияний и поглощений) был ограничен до 2009 г.
  • Закон об ограничении гарантии (상호 출자 채무 보증 제한; 相互 出資 債務 保證 制 限: Закон защищает несостоятельность аффилированных лиц чеболя.

Формально Комиссия по справедливой торговле Кореи (KFTC; 공정 거래 위원회; 公正 去 來 委員會) ежегодно объявляет ограниченный список чеболей по размеру промышленных активов (не включая финансовые компании).[26]

  • Назначение: Корейская комиссия по справедливой торговле
  • Состав: промышленные группы (активы: 5 триллион выиграл, больше)
  • Исключение: банковские и финансовые группы

Чеболь с ограниченной уверенностью (상호 출자 제한 기업 집단; 相互 出資 制 限 企業 集團)

  • Год Филиалы Chaebol: Активы
  • 2007: 62: 1196 Ent: 979,7 трлн вон (Нет включают банк и финансовую группу по законам Южной Кореи)
  • 2008: 79: 1680 Ent: 1161,5 триллиона вон (более 2 триллионов вон)
  • 2009: 48: 1137 Ent: 1310,6 трлн вон (более 5 трлн вон)
  • Группа Самсунг общие активы составляют 317 триллионов вон, но Федеральная торговая комиссия признает только 174 триллиона вон. выиграл это исключает финансовую дочернюю компанию.
  • Нонгхёп общие активы составляют 400 триллионов вон, но Федеральная торговая комиссия признает только 2 триллиона вон. выиграл, который исключает финансовые активы, потому что Нонгхёп финансовая группа по законам Южной Кореи.

Чеболь по выручке

В следующих таблицах чеболи перечислены по разным категориям.

  • Управление : чеболь контролируется семьей владельца или крупнейшими акционерами
Чеболь по семейным группамВыигралЕвроИтого активыСемейные группы
Samsung семейная группа252 триллиона206 миллиардов348.7Shinsegae + CJ + Hansol + JoongAng Группы
Hyundai семейная группа203 триллиона166 миллиардов204.4Двигатели + Тяжелый + страхование + торговля
LG семейная группа191 триллион156 миллиардов148.4LG 115 + GS 49.8 + LS 20.5 + LIG 6.5 Группы (доход)
  • Сфера бизнеса: чеболь, имеющий несколько монополии.
Чеболь каждой группойВыигралЕвроИтого активыОтрасли
Группа Самсунг221 триллион180 миллиардов317.5Электроника, страхование, карты, строительство и судостроение
LG Corporation115 триллионов94 миллиарда69.5Электроника, дисплеи, химия, телекоммуникации и торговля
Hyundai Kia Automotive Group107 трлн87,5 миллиардов128.7Двигатели стальные и акции
SK Group105 триллионов85,85 миллиарда85.9Энергетика, телекоммуникации, торговля, строительство и полупроводники
GS Group49,8 трлн40,7 миллиарда39.0Энергия, шоппинг и строительство
Lotte Corporation41,4 трлн33,85 миллиарда54.9Строительство, еда, энергия, гостиничный бизнес и магазины
Hyundai Heavy Industries Group31,3 трлн.25,6 миллиарда42.8Тяжелая промышленность (в том числе Верфь Hyundai Mipo )
Hanwha27,24 трлн22,27 миллиарда75.7Взрывчатые вещества, солнечные панели, авиакосмическая промышленность, химия, страхование
Hanjin26,1 трлн21,34 миллиарда29.1Korean Air, Jin Air, судоходство, тяжелая промышленность
Kumho Asiana Group23,4 трлн19,13 миллиарда43.9строительство, нефтехимия
Doosan21,4 трлн17,5 миллиардов32.7Тяжелая промышленность, атомная энергия[27]
  • Организация: чеболь, у которого есть другие чеболи в качестве аффилированных лиц
Чеболь каждой единицейВыигралИтого активыОтрасли
Samsung Electronics121.2943105.3Электроника, LCD, телевизор, мобильный телефон, полупроводник[28]
LG Холдинги90.222464.7Холдинг (консолидированный результат по курсу акций)[29]
SK Холдинги88.824968.9Холдинг (консолидированный результат по курсу акций)[30]
Hyundai Motors79.7363103.2Двигатели[31]
LG Electronics63.280342.3Электроника, LCD, TV, мобильный телефон, кондиционер.[32]
SK Energy52.606324.9Энергия[33]
GS Caltex34.424218.0Энергия[34]
Hyundai Heavy Industries Group27.483538.3Тяжелая промышленность (кроме Верфь Hyundai Mipo )[35]
Samsung Life25.2948121.6страхование[36]
SK Networks22.65169.0Торговля[37]
Киа Моторс22.217625.5Двигатели[38]
LS Group20.533014.5Сталь, кабель и энергия[39]
Корпорация Samsung C&T20.483415.4Торговля и строительство[40]
Doosan Heavy Industries19.231730.1Тяжелая промышленность (в том числе Doosan Infracore )[41]
LG Дисплей16.263617.3ЖК-дисплей[42]
Hyundai Oil Bank14.83474.8Энергия[43]
Booyoung Group21.715515.7Строительство
LG Chem14.55489.3Химия[44]
Даэлим Группа14.500011.0Мотоцикл, строительство и нефтехимия
DB Group15.495024.7Полупроводники, сталь и страхование
СК Телеком14.020922.4Телеком[45]
Hyundai Mobis13.847210.4Детали двигателя[46]
Kyobo Life13.515547.8страхование (07)[47]
Daehan Life12.777650.9страхование (08) Hanwha Компания Группы[48]
Lotte Shopping12.839316.9покупка товаров[49]
CJ Group12.410012.3Покупка еды
Daewoo Судостроение12.220717.4Судостроение[50]
Самсунг Огонь11.863323.0страхование[51]
POSCO Daewoo11.42633.4Торговля[52]
LG International11.26263.7Торговля[53]
Hyundai Steel11.251912.2Стали[54]
Shinsegae11.052010.7покупка товаров[55]
Samsung Heavy Industries10.689526.5Судостроение[56]
Korean Air10.484417.7Hanjin Компания Группы[57]
LS кабель10.45607.6Кабель[58]
NH Нонгхёп страхование10.182727.8Страхование[59]
Kumho E&C10.133518.6Строительство[60]
  • Консолидированные отчеты IR: DART (Система анализа, поиска и передачи данных: 전자 공시 시스템) Службы финансового надзора (금융 감독원)
  • Выручка Кореи составляет около 100 чеболей (более 5 триллионов вон).
  • Общие финансовые активы Кореи составляют 8,665 квадриллионов. выиграл (8 трлн долларов США) Банк Кореи отчет[61]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ "чеболь". Оксфордские словари. Oxford University Press. Получено 15 августа 2017.
  2. ^ а б c d е "Чеболь". Словарь Мерриам-Вебстера. Мерриам-Вебстер. Получено 30 августа 2011.
  3. ^ а б c d е ж грамм Чон, Дон Хён (август 2004 г.). «Корейский чеболь в переходный период». Отчет Китая. 40 (3): 299–303. Дои:10.1177/000944550404000306.
  4. ^ а б c d е ж грамм час я j k Савада, Андреа Матлес, изд. (1992). Южная Корея: страновое исследование (4-е изд.). Вашингтон: Федеральное исследовательское управление, Библиотека Конгресса. ISBN  0-8444-0736-4. Эта статья включает текст из этого источника, который находится в всеобщее достояние.
  5. ^ «Платежи Hyundai Северной Корее в размере 500 миллионов долларов: взятка или коммерческая сделка?» (PDF). Корея WebWeekly. 9 февраля 2003 г.
  6. ^ Ли, Джойс (30 октября 2017 г.). «Samsung Electronics называет лидеров нового поколения по мере роста прибыли». Рейтер. Получено 31 октября 2017.
  7. ^ Паскье, Мартин (июнь 2016 г.). «Могут ли южнокорейские стартапы (и правительство) спасти свои гигантские технологические конгломераты?». Инновации везде. Получено 12 июля 2016.
  8. ^ Ким, Донг-Вун (апрель 2003 г.). «Взаимосвязанная собственность в корейском чеболе». Корпоративное управление: международный обзор. 11 (2): 132–142. Дои:10.1111/1467-8683.00014.
  9. ^ Москалев, Святослав; Пак, Сын Чан (март 2010 г.). «Южнокорейские чеболи и управление ценностями». Журнал деловой этики. 92: 49–62. Дои:10.1007 / s10551-009-0138-5.
  10. ^ а б c d е ж грамм Тюдор, Даниэль (2012). Корея: невозможная страна. Великобритания: Таттл.
  11. ^ "Asiana Airlines стремится изменить культуру кабины пилотов после крушения в США". Рейтер. 10 февраля 2017 г.. Получено 1 декабря 2016.
  12. ^ Бек, Питер М. (ноябрь 1998 г.). «Оживление корейского чеболя». Азиатский обзор. 38 (11): 1018–1035. Дои:10.1525 / ас.1998.38.11.01p0405n.
  13. ^ Парк, Сын-Рок; Юн, Кихян (2012). «Успешна ли корейская модель чеболя?». Журнал экономических исследований. 39 (2): 260–274. Дои:10.1108/01443581211222680.
  14. ^ Парк, Сын-Рок; Юн, Кихян (апрель 2011 г.). «Успешна ли корейская модель чеболей?». Журнал экономических исследований. 39 (2): 260–274. Дои:10.1108/01443581211222680.
  15. ^ Акаба, Юдзи; Бадде, Флориан; Чонкю Чой (1 декабря 1998 г.). «Реструктуризация южнокорейской компании Chaebol». McKinsey Quarterly (4): 68–79. Получено 13 февраля 2013.[постоянная мертвая ссылка ]
  16. ^ Эрнст & Янг. «Страновой отчет EY G20 за 2013 год, Южная Корея» (PDF). Эрнст & Янг.
  17. ^ Сэм Ким, фотография Гэри Хе (31 июля 2018 г.). "K-Town Нью-Йорка не тот, что был раньше". Vox Media. Получено 21 ноября 2018. Большинство семейных домов ушли, а на 32-й улице сейчас преобладают сети из-за высокой арендной платы и политики в самой Корее.
  18. ^ «Производители ЖК-дисплеев оштрафованы на 388 миллионов долларов за предполагаемое установление цен». CNET. Получено 1 декабря 2016.
  19. ^ «Возвращение повелителя». Экономист. 31 марта 2010 г. ISSN  0013-0613. Получено 1 декабря 2016.
  20. ^ Санг-хун, Чхве (19 октября 2016 г.). «Семья, стоящая за корейским конгломератом Лотте, обвиняется в коррупции». Нью-Йорк Таймс. ISSN  0362-4331. Получено 1 декабря 2016.
  21. ^ Фиклинг, Дэвид (7 июля 2016 г.). "Не волнуйтесь из-за чеболей". Блумберг Овод. Получено 1 декабря 2016.
  22. ^ Джун, Чжи Хе (18 июля 2017 г.). «В День освобождения президентское помилование маловероятно». The Korea Times. Получено 8 августа 2019.
  23. ^ "Тем, у кого есть". Экономист. 18 апреля 2015 г. ISSN  0013-0613. Получено 1 декабря 2016.
  24. ^ а б c d е Ли, Фил-Санг (2000). «Экономический кризис и реформа чеболей в Корее». Учебный центр АТЭС. Серия дискуссионных документов, Колумбийская школа бизнеса.
  25. ^ а б c d Чекан, Катя. «Корея и Великая рецессия: влияние реформы« Чеболь »на выход Южной Кореи после финансового кризиса 2008 года» (PDF). Университет Джона Хопкинса. Архивировано из оригинал (PDF) 10 февраля 2014 г.
  26. ^ С. Лью (17 декабря 2013 г.). Корейский путь экономического развития: конфуцианская традиция, эффективная сеть. Springer. С. 106–. ISBN  978-1-137-34729-9.
  27. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  28. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  29. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  30. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  31. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  32. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  33. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  34. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  35. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  36. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  37. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  38. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  39. ^ [1] В архиве 17 октября 2006 г. в г. Wayback Machine
  40. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  41. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  42. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  43. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  44. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  45. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  46. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  47. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  48. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  49. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  50. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  51. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  52. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  53. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  54. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  55. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  56. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  57. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  58. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  59. ^ NH 농협 대한민국 NO.1 유통 금융 리더 ::::[мертвая ссылка ]
  60. ^ "연 결 손 익 계 산 서" (на корейском). Получено 21 июля 2015.
  61. ^ http://www.bok.or.kr/down.search?file_path=/attach/kor/559/2009/06/1244775597209.xls&file_name=200914FOF.xls В архиве 2015-09-23 на Wayback Machine[требуется полная цитата ]

Примечания