Кайдзен - Kaizen

Кайдзен в кандзи

Кайдзен - это концепция, относящаяся к деловой активности, которая постоянно улучшать все функции и вовлекать всех сотрудников из Исполнительный директор к сборочная линия рабочие. Кайдзен (改善) это Китайско-японский слово для «улучшения». Кайдзен также применяется к таким процессам, как покупка и логистика, которые пересекают организационные границы в цепочка поставок.[1] Применяется в здравоохранении,[2] психотерапия,[3] жизненные наставления, правительство и банковское дело.

За счет улучшения стандартизованных программ и процессов кайдзен направлен на устранение ненужных затрат и дублирования (бережливого производства ). Кайдзен впервые практиковали в Японский бизнес после Вторая Мировая Война отчасти под влиянием американских преподавателей по бизнесу и менеджменту качества, и в первую очередь как часть Путь Toyota. С тех пор он распространился по всему миру и применялся в средах за пределами бизнеса и производительности.[4]

Обзор

Японское слово кайдзен означает «изменение к лучшему», без внутреннего значения «непрерывного» или «философского» в японских словарях и в повседневном использовании. Это слово означает любое улучшение, разовое или непрерывное, большое или маленькое, в том же смысле, что и английское слово "улучшение ".[5] Однако, учитывая распространенную в Японии практику обозначения методов улучшения промышленности или бизнеса словом «кайдзен», в частности, практики, разработанные компанией Toyota, слово «кайдзен» на английском языке обычно применяется к мерам по внедрению непрерывный улучшение, особенно с «японской философией». Обсуждение ниже сосредоточено на таких интерпретациях этого слова, которые часто используются в контексте дискуссий о современном менеджменте. Различают два подхода кайдзен:[6]

Поинт Кайдзен

Это один из наиболее часто используемых типов кайдзен. Это происходит очень быстро и обычно без особого планирования. Как только обнаруживается, что что-то сломано или некорректно, принимаются быстрые и немедленные меры для исправления проблемы.

Эти меры, как правило, небольшие, изолированные и легко реализуемые, однако они могут иметь огромное влияние.

В некоторых случаях также возможно, что положительные эффекты точечного кайдзен в одной области могут уменьшить или устранить преимущества точечного кайдзен в какой-то другой области. Примерами точечного кайдзен могут быть: инспектор при осмотре магазина, обнаруживает сломанные материалы или другие мелкие проблемы, а затем просит владельца магазина выполнить быстрое кайдзен (5S ), чтобы исправить эти проблемы. Или линейный рабочий замечает возможное повышение эффективности за счет размещения необходимых материалов в другом порядке или ближе к производственной линии, чтобы минимизировать время простоя.

Системный кайдзен

Системный кайдзен выполняется организованно и разработан для решения проблем системного уровня в организации.

Это метод стратегического планирования верхнего уровня с коротким периодом времени.

Линия Кайдзен

Самолет Кайдзен

Это следующий верхний уровень линейного кайдзен, в котором несколько линий соединены вместе. В современной терминологии это также можно описать как поток создания ценности, где вместо традиционных отделов организация структурирована по линейкам продуктов или семействам и потокам создания ценности. Это можно представить в виде изменений или улучшений, внесенных в одну линию, которые внедряются в несколько других линий или процессов.

Куб Кайдзен

Кубический кайдзен описывает ситуацию, когда все точки плоскостей соединены друг с другом и ни одна точка не отделена от другой. Это будет напоминать ситуацию, когда бережливое производство распространилось по всей организации. Улучшения делаются на всех уровнях, вверх и вниз по цепочке, включая всю организацию, поставщиков и клиентов. Это также может потребовать внесения некоторых изменений в стандартные бизнес-процессы.

Кайдзен - это ежедневный процесс, цель которого выходит за рамки простого повышения производительности. Это также процесс, который при правильном выполнении делает рабочее место более человечным, устраняет чрезмерно тяжелую работу (Мури ) и учит людей, как проводить эксперименты над своей работой, используя научный метод и как научиться выявлять и устранять потери в бизнес-процессах. В целом, этот процесс предполагает гуманизированный подход к работникам и повышению производительности: «Идея состоит в том, чтобы воспитывать сотрудников компании так же, как хвалить и поощрять участие в деятельности кайдзен».[7] Успешное внедрение требует «участия рабочих в улучшении».[8]В кайдзен принимают участие люди на всех уровнях организации, от генерального директора до обслуживающего персонала, а также внешние заинтересованные стороны, когда это применимо. Кайдзен чаще всего ассоциируется с производственными операциями, как в Toyota, но также используется в непроизводственной среде.[9] Формат кайдзен может быть индивидуальным, системой предложений, небольшой группой или большой группой. В Toyota это обычно локальное улучшение на рабочем месте или на территории и вовлекает небольшую группу в улучшение собственной рабочей среды и производительности. Этой группой часто руководит линейный супервайзер в процессе кайдзен; иногда это ключевая роль линейного супервайзера. Кайдзен в широком межведомственном масштабе в компаниях генерирует полное управление качеством, и высвобождает человеческие усилия за счет повышения производительности с помощью машин и вычислительных мощностей.[нужна цитата ]

В то время как кайдзен (в Toyota) обычно обеспечивает небольшие улучшения, культура постоянных согласованных небольших улучшений и стандартизации дает большие результаты с точки зрения общего повышения производительности. Эта философия отличается от "командование и контроль "программы улучшения (например, улучшение бизнес-процессов) середины 20 века. Методология кайдзен включает в себя внесение изменений и мониторинг результатов, а затем корректировку. Крупномасштабное предварительное планирование и обширное планирование проекта заменяются небольшими экспериментами, которые можно быстро адаптировать по мере предложения новых улучшений.[нужна цитата ]

В современном использовании он предназначен для решения конкретной проблемы в течение недели и называется «блиц кайдзен» или «мероприятие кайдзен».[10][11] Они ограничены по объему, и возникающие из них проблемы обычно используются в более поздних блицах.[нужна цитата ] Человек, внесший большой вклад в успешное внедрение кайдзен во время кайдзен-мероприятий, получает титул «Дзэнкай». В 21 веке бизнес-консультанты в разных странах активно внедряют и распространяют структуру кайдзен, чтобы помочь своим клиентам реструктурировать и переориентировать свои деловые процессы.

История

Основная статья: Промышленные изменения в оккупированной Японии

Подход к совершенствованию мелкошаговой работы был разработан в США Обучение в отрасли программа (TWI Job Methods).[12] Вместо того, чтобы поощрять крупные радикальные изменения для достижения желаемых целей, эти методы рекомендовали организациям вносить небольшие улучшения, предпочтительно те, которые можно было бы реализовать в тот же день. Основная причина заключалась в том, что во время Второй мировой войны не было ни времени, ни ресурсов для крупных инновационных изменений в производстве военной техники.[13] Суть подхода сводилась к более эффективному использованию имеющихся кадров и технологий.

В рамках План Маршалла после Вторая Мировая Война Американские оккупационные силы привлекли экспертов, чтобы помочь с восстановлением японской промышленности, в то время как Секция гражданских коммуникаций (CCS) разработала программу обучения управленцев, в рамках которой методы статистического контроля были включены в общий материал. Гомер Сарасон и Чарльз Процман разработал и преподавал этот курс в 1949–1950 гг. Сарасон рекомендуется У. Эдвардс Деминг для дальнейшего обучения статистическим методам.

Перед группой Экономического и научного отдела (ESS) также была поставлена ​​задача улучшить навыки японского менеджмента, и Эдгар Маквой сыграл важную роль в привлечении Лоуэлл Меллен в Японию для правильной установки Обучение в отрасли (TWI) в 1951 году. У группы ESS был учебный фильм, чтобы познакомить с тремя J-программами TWI: инструктаж, методы работы и отношения на работе. Под названием «Улучшение в четыре шага» (Кайдзен Эно Йон ДанкайТаким образом, он представил кайдзен в Японии.

За новаторство, внедрение и внедрение кайдзен в Японии Император Японии награжден Орден Священного Сокровища доктору Демингу в 1960 году. Союз японских ученых и инженеров (JUSE) учредил ежегодный Призы Деминга за достижение качества и надежности продукции. 18 октября 1989 г. JUSE наградил Премия Деминга к Флорида Power & Light Co. (FPL), базирующейся в США, за выдающиеся достижения в области управления процессами и контроля качества, что сделало ее первой компанией за пределами Японии, получившей премию Деминга.[14]

Выполнение

В Производственная система Toyota известен кайдзен, когда ожидается, что весь линейный персонал остановит свою движущуюся производственную линию в случае любого отклонения от нормы и вместе со своим руководителем предложит улучшение для устранения отклонения, которое может инициировать кайдзен.

Циклы PDCA[15]

Цикл кайдзен-активности можно определить как: «Планировать → Выполнить → Проверить → Действовать». Это также известно как Цикл Шухарта, Цикл Деминга или PDCA.

Другой метод, используемый в сочетании с PDCA, - это 5 почему, который является формой анализ причин в котором пользователь задает серию из пяти вопросов «почему» о произошедшем сбое, основывая каждый последующий вопрос на ответе на предыдущий.[16][17] Обычно существует ряд причин, связанных с одной первопричиной,[18] и их можно визуализировать с помощью диаграммы рыбьей кости или таблицы. Пять причин могут быть использованы как основополагающий инструмент для личного улучшения.[19] или как средство для создания богатства.[20]

Масааки Имаи сделал термин известным в своей книге Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии.[1]

в Toyota Way Fieldbook, Лайкер и Мейер обсуждают подходы к непрерывному совершенствованию кайдзен-блиц и кайдзен-всплеска (или события кайдзен). Кайдзен-блиц, или быстрое улучшение, - это целенаправленная деятельность, направленная на определенный процесс или деятельность. Основная концепция - выявлять и быстро удалять отходы. Другой подход заключается в использовании кайдзен-всплеска, определенного кайдзен-действия в отношении определенного процесса в поток создания ценности.[21] Кайдзен-фасилитаторы в целом[ласковые слова ] пройдите обучение и сертификацию, прежде чем приступить к проекту Кайдзен.[нужна цитата ]

В 1990-х годах профессор Ивао Кобаяси опубликовал свою книгу «20 ключей к улучшению рабочего места» и создал практическую, пошаговую схему улучшения, названную «20 ключей». Он определил 20 основных направлений деятельности, которые необходимо улучшить для достижения целостных и устойчивых изменений. Он пошел дальше и определил 5 уровней реализации для каждой из этих 20 приоритетных областей. 4 основные области называются ключами основания. Согласно «20 ключам», эти основные ключи должны быть запущены раньше других, чтобы сформировать прочную структуру в компании. Четыре основных ключа:

  • Ключ 1 - Уборка и организация для облегчения работы, основанная на методологии 5S.
  • Ключ 2 - Согласование целей / рационализация системы
  • Ключ 3 - Деятельность малых групп
  • Ключ 4 - Ведущие и технологии сайта

В популярной культуре

Кайдзен-85 - имя ИИ на борту космического корабля для отдыха. Наутилус в игре Событие 0.

Кайдзен - одна из семи основных ценностей трейдера Джо.

Смотрите также

Рекомендации

Примечания

  1. ^ а б Имаи, Масааки (1986). Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии. Нью-Йорк: Рэндом Хаус.
  2. ^ Виид, Джули (10 июля 2010 г.). «Заводская эффективность приходит в больницу». Нью-Йорк Таймс.
  3. ^ М. М. Фельдман (1992). «Аудит в психотерапии: концепция кайдзен» (PDF). Психиатрический бюллетень. Королевский колледж психиатров. С. 334–336.
  4. ^ Европа, Японский центр, Стратегии кайдзен для повышения эффективности команды, Под ред. Майкл Коленсо, Лондон: Pearson Education Limited, 2000
  5. ^ «Разоблачено»: кайдзен = японская философия непрерывного совершенствования"". Получено 2009-08-15.
  6. ^ Клэри, Скотт Дуглас (27.07.2019). «Кайдзен, освоение восточной философии бизнеса». ROI Overload. Получено 2019-07-27.
  7. ^ Тозава, Бунджи; Японская ассоциация человеческих отношений (1995). Двигатель совершенствования: творчество и инновации через участие сотрудников: система кайдзен-тейан. Производительность Press. п. 34. ISBN  978-1-56327-010-9. Получено 6 февраля 2010.
  8. ^ Laraia, Anthony C .; Патрисия Э. Муди; Роберт В. Холл (1999). Кайдзен-блиц: ускоряющийся прорыв в производительности и производительности. Джон Уайли и сыновья. п. 26. ISBN  978-0-471-24648-0. Получено 6 февраля 2010.
  9. ^ «Пять причин для внедрения кайдзен в непроизводственной сфере». 6sigma.us. Получено 31 марта, 2015.
  10. ^ Хамель, Марк (2010). Практическое руководство по кайдзен-мероприятиям: основы, основы и стандартная работа для эффективных мероприятий. Общество инженеров-технологов. п. 36. ISBN  978-0-87263-863-1. Получено 20 апреля 2013.
  11. ^ Карен Мартин; Майк Остерлинг (5 октября 2007 г.). Планировщик мероприятий кайдзен. Производительность Press. п. 240. ISBN  1563273519.
  12. ^ Граупп П., Врона Б. (2015). Рабочая тетрадь TWI: основные навыки для руководителей. Нью-Йорк: Пресса о производительности. ISBN  9781498703963.
  13. ^ Мисюрек, Бартош (2016). Стандартизированная работа с TWI: устранение человеческих ошибок в процессах производства и обслуживания. Нью-Йорк: Пресса о производительности. ISBN  9781498737548.
  14. ^ Национальный архив США - сборник SCAP - телеграмма PR[нужна цитата ]
  15. ^ «Первый шаг с PDCA». 2 февраля 2009 г. Архивировано с оригинал 28 октября 2010 г.. Получено 17 марта 2011.
  16. ^ 5 почему
  17. ^ «Определите первопричину: 5 почему». Получено 24 октября 2013.
  18. ^ "Введение в 5-Почему". 2 апреля 2009 г. Архивировано с оригинал 28 октября 2010 г.. Получено 1 февраля 2011.
  19. ^ «5 почему и 5 как - когда ясность - всего два вопроса». Архивировано из оригинал 14 февраля 2017 г.. Получено 13 февраля 2017.
  20. ^ http://northdenvernews.com/what-are-realistic-ways-to-become-rich/
  21. ^ Лайкер, Джеффри; Мейер, Дэвид (2006). Практическое руководство Toyota Way. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл.

дальнейшее чтение

  • Динеро, Дональд (2005). Обучение внутри отрасли: основа. Производительность Press. ISBN  1-56327-307-1.
  • Грабан, Марк; Джо, Шварц (2012). Кайдзен в сфере здравоохранения: привлечение непосредственного персонала к устойчивым постоянным улучшениям (1-е изд.). Производительность Press. ISBN  1439872961.
  • Маурер, Роберт (2012). Дух кайдзен: создание стойкого совершенства, шаг за шагом (1-е изд.). Макгроу-Хилл. ISBN  978-0071796170.
  • Эмилиани, Боб; Стек, Дэвид; Грассо, Лоуренс; Стоддер, Джеймс (2007). Лучшее мышление, лучшие результаты: изучение конкретного случая и анализ экономичной трансформации в масштабах всего предприятия (2е. Изд.). Кенсингтон, Коннектикут, США: CLBM, LLC. ISBN  978-0-9722591-2-5.
  • Ханебут, Д. (2002). Переосмысление кайдзен: эмпирический подход к точке зрения сотрудников. В J. Felfe (Ed.), Organizational Development and Leadership (Vol. 11, pp. 59-85). Франкфурт а. М .: Питер Ланг. ISBN  978-3-631-38624-8.
  • Имаи, Масааки (1986). Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии. МакГроу-Хилл / Ирвин. ISBN  0-07-554332-X.
  • Имаи, Масааки (1997-03-01). Гемба Кайдзен: здравый смысл и недорогой подход к управлению (1е. Изд.). Макгроу-Хилл. ISBN  0-07-031446-2.
  • Скотчмер, Эндрю (2008). 5S кайдзен за 90 минут. Management Books 2000 Ltd. ISBN  978-1-85252-547-7.
  • Бодек, Норман (2010). Как делать кайдзен: новый путь к инновациям - дать каждому возможность решать проблемы. Ванкувер, Вашингтон, США: PCS Press. ISBN  978-0-9712436-7-5.
  • Кобаяши, Ивао (1995). 20 ключей к улучшению рабочего места. Портленд, штат Орегон, США: Productivity, Inc. ISBN  1-56327-109-5.

внешняя ссылка