Бизнес-процесс - Business process

Не путать с Бизнес стратегия.
Управление бизнесом
Управление из бизнес
  • Эмблема-деньги.svg Деловой и экономический портал

А бизнес-процесс, деловой метод или же бизнес-функция представляет собой набор связанных, структурированных действий или задачи людьми или оборудованием, в которых в определенной последовательности производится услуга или продукт (служит определенной бизнес-цели) для конкретного клиента или клиентов. Бизнес-процессы происходят на всех уровнях организации и могут быть или не быть видимыми для клиентов.[1][2][3] Бизнес-процесс часто можно визуализировать (смоделировать) как блок-схема последовательности действий с чередованием точек принятия решения или как матрица процесса последовательности действий с правилами релевантности, основанными на данных в процессе.[2][3][4][5] Преимущества использования бизнес-процессов включают повышение удовлетворенности клиентов и повышенную гибкость реакции на быстрые изменения рынка.[1][2] Процессно-ориентированные организации ломают барьеры структурных подразделений и стараются избегать функциональные силосы.[6]

Обзор

Бизнес-процесс начинается с цели миссии (внешнего события) и заканчивается достижением бизнес-цели по предоставлению результата, обеспечивающего ценность для потребителя. Кроме того, процесс может быть разделен на подпроцессы (декомпозиция процесса), отдельные внутренние функции процесса. Бизнес-процессы также могут иметь владельца процесса, ответственного за обеспечение бесперебойной работы процесса от начала до конца.[2]

В общих чертах, согласно фон Розингу и др., Бизнес-процессы можно разделить на три типа:[6]

  1. Операционные процессы, составляющие основной бизнес и создать основной поток создания ценности, например, принимая заказы от клиентов, открывая счет и производя компонент
  2. Управленческие процессы, процессы, которые контролируют операционные процессы, включая корпоративное управление, бюджетный надзор и надзор со стороны сотрудников
  3. Вспомогательные процессы, которые поддерживают основные операционные процессы, например, бухгалтерский учет, набор персонала, колл-центр, техническая поддержка, и обучение технике безопасности

Кирхмер предлагает несколько иной подход к этим трем типам:[2]

  1. Операционные процессы, которые направлены на правильное выполнение операционных задач организации; здесь персонал «добивается своего»
  2. Процессы управления, обеспечивающие надлежащее выполнение операционных процессов; именно здесь менеджеры «обеспечивают эффективные и действенные рабочие процессы»
  3. Процессы управления, обеспечивающие полное соблюдение организацией необходимых правовых норм, правил и ожиданий акционеров; именно здесь руководители обеспечивают соблюдение «правил и рекомендаций для достижения успеха в бизнесе»

Сложный бизнес-процесс можно разбить на несколько подпроцессов, которые имеют свои собственные атрибуты, но также способствуют достижению общей цели бизнеса. Анализ бизнес-процессов обычно включает отображение или моделирование процессов и подпроцессов вплоть до уровня деятельности / задачи. Процессы можно моделировать с помощью большого количества методов и приемов. Например, Обозначение моделирования бизнес-процессов это моделирование бизнес-процессов техника, которую можно использовать для рисования бизнес-процессов в визуализированной рабочий процесс.[1][2][4][6] Хотя разложение процессов на типы и категории может быть полезно, при этом следует соблюдать осторожность, так как может возникнуть перекрестие. В конце концов, все процессы являются частью в значительной степени унифицированного результата, одного из «создания ценности для клиента».[6] Эта цель ускоряется с помощью управления бизнес-процессами, которое направлено на анализ, улучшение и внедрение бизнес-процессов.[2]

История

Адам Смит

Важным ранним (1776 г.) описанием процессов было описание экономиста Адам Смит в его знаменитом примере штырь фабрика. Вдохновленный статьей в Дидро Энциклопедия Смит описал производство булавки следующим образом:[7]

«Один мужчина вытягивает провод; другой поправляет это; третий режет его; четвертый указывает на это; пятая шлифует его сверху для получения головы; для изготовления головы требуется две-три отдельных операции; надеть его - дело своеобразное; отбеливание булавок - другое ... и важный процесс изготовления булавок таким образом делится на примерно восемнадцать различных операций, которые на некоторых заводах выполняются разными руками, хотя на других один и тот же человек будет иногда исполняют два или три из них ».

Смит также впервые осознал, как можно увеличить выпуск за счет использования разделение труда. Раньше в обществе, где в производстве доминировали товары ручной работы, один человек будет выполнять все действия, необходимые в процессе производства, а Смит описал, как работа была разделена на набор простых задач, которые будут выполняться специализированными рабочими.[3] Результат разделения труда в примере Смита привел к увеличению производительности на 24000 процентов (так в оригинале), то есть то же самое количество рабочих сделало в 240 раз больше булавок, чем они производили до введения разделения труда.[7]

Стоит отметить, что Смит не выступал за разделение труда любой ценой и как таковой. Соответствующий уровень разделения задач был определен путем экспериментального проектирования производственного процесса. В отличие от точки зрения Смита, которая была ограничена одной и той же функциональной областью и включала действия, которые находятся в прямой последовательности в производственном процессе,[7] Сегодняшняя концепция процесса включает в себя кросс-функциональность как важную характеристику. Следуя его идеям, разделение труда получило широкое распространение, в то время как интеграция задач в функциональный или кросс-функциональный процесс не рассматривалась как альтернативный вариант до гораздо позже.[8]

Фредерик Уинслоу Тейлор

Американский инженер, Фредерик Уинслоу Тейлор сильно повлияли и улучшили качество промышленные процессы в начале ХХ века. Его Принципы научного менеджмента сосредоточены на стандартизации процессов, систематическом обучении и четком определении ролей руководства и сотрудников.[3] Его методы получили широкое распространение в Соединенные Штаты, Россия и некоторые части Европы и привели к дальнейшим разработкам, таким как «исследование времени и движения» и визуальным методам оптимизации задач, таким как Диаграммы Ганта.

Питер Друкер

Во второй половине двадцатого века гуру менеджмента Питер Друкер сосредоточил большую часть своей работы на упрощении и децентрализации процессов, что привело к концепции аутсорсинг. Он также придумал концепцию "работник умственного труда - в отличие от работников физического труда - и как управление знаниями станет частью процессов организации.[9][10]

Другие определения

Давенпорт (1993)[11] определяет (бизнес) процесс как:

»Структурированный, измеряемый набор действий, предназначенный для получения определенного результата для конкретного клиента или рынка. Это подразумевает сильный акцент на том, как работа выполняется в организации, в отличие от акцента на продукте на том, что. Таким образом, процесс представляет собой определенную последовательность рабочих действий во времени и пространстве с началом и концом, а также четко определенные входы и выходы: структуру для действия. ... Процессный подход подразумевает принятие точки зрения клиента. Процессы - это структура, с помощью которой организация делает то, что необходимо для создания ценности для своих клиентов ».

Это определение содержит определенные характеристики, которыми должен обладать процесс. Эти характеристики достигаются за счет сосредоточения внимания на бизнес-логике процесса (как выполняется работа), а не на взгляде на продукт (что сделано). Следуя определению процесса Давенпортом, мы можем сделать вывод, что процесс должен иметь четко определенные границы, вход и выход, что он состоит из более мелких частей, действий, которые упорядочены во времени и пространстве, что должен быть получатель результата процесса. клиент - и что трансформация, происходящая в процессе, должна повышать ценность для клиента.

Хаммер и Чампи (1993)[12] определение можно рассматривать как подмножество Давенпорта. Они определяют процесс как:

«Набор действий, который требует одного или нескольких видов входных данных и создает продукт, представляющий ценность для клиента».

Как мы можем заметить, Hammer & Champy имеет более ориентированное на трансформацию восприятие и уделяет меньше внимания структурной составляющей - границам процессов и порядку действий во времени и пространстве.

Руммлер и Брэч (1995)[13] используйте определение, которое четко подразумевает ориентацию на внешних клиентов организации, когда заявляет, что

«Бизнес-процесс - это серия шагов, предназначенных для производства продукта или услуги. Большинство процессов (...) являются кросс-функциональными, охватывая «белое пространство» между полями на организационной диаграмме. Некоторые процессы приводят к получению продукта или услуги внешним заказчиком организации. Мы называем эти процессы первичными. Другие процессы производят продукцию, невидимую для внешнего клиента, но необходимую для эффективного управления бизнесом. Мы называем это процессами поддержки ».

Вышеупомянутое определение различает два типа процессов: первичный и вспомогательный, в зависимости от того, участвует ли процесс непосредственно в создании ценности для потребителя или связан с внутренней деятельностью организации. В этом смысле определение Раммлера и Брэша следует из определения Портера. цепочка значений модель, которая также строится на разделении основных и второстепенных видов деятельности. Согласно Раммлеру и Браче, типичной характеристикой успешной организации, основанной на процессах, является отсутствие второстепенных действий в потоке первичной ценности, который создается в первичных процессах, ориентированных на клиента. Характеристика процессов как занимающих белое пространство на организационной диаграмме указывает на то, что процессы встроены в какую-либо организационную структуру. Кроме того, процесс может быть кросс-функциональным, т.е. он охватывает несколько бизнес-функций.

Johansson et al. (1993).[14] определить процесс как:

”Набор связанных действий, которые принимают входные данные и преобразуют их для создания выходных данных. В идеале преобразование, которое происходит в процессе, должно добавлять ценность входным данным и создавать более полезные и эффективные выходные данные для получателя как в восходящем, так и в нисходящем направлении ».

Это определение также подчеркивает установление связей между видами деятельности и преобразованиями, происходящими в процессе. Johansson et al. также включать вышестоящую часть цепочки создания стоимости в качестве возможного получателя результатов процесса. Обобщая четыре приведенных выше определения, мы можем составить следующий список характеристик бизнес-процесса:

  1. Определяемость : Он должен иметь четко определенные границы, вход и выход.
  2. Заказ : Он должен состоять из действий, упорядоченных в соответствии с их положением во времени и пространстве (последовательность).
  3. Покупатель : Должен быть получатель результата процесса, заказчик.
  4. Добавление стоимости : Преобразование, происходящее в процессе, должно повышать ценность получателя как в восходящем, так и в нисходящем направлении.
  5. Укорененность : Процесс не может существовать сам по себе, он должен быть встроен в организационную структуру.
  6. Кросс-функциональность : Процесс обычно может, но не обязательно должен включать несколько функций.

Часто выявление владелец процесса, (то есть лицо, ответственное за постоянное улучшение процесса) считается необходимым условием. Иногда владельцем процесса является то же лицо, которое выполняет процесс.

Связанные понятия

Рабочий процесс

Рабочий процесс - это процедурное перемещение информации, материалов и задач от одного участника к другому.[15] Рабочий процесс включает процедуры, людей и инструменты, задействованные на каждом этапе бизнес-процесса. Одиночный рабочий процесс может быть последовательным, когда каждый шаг зависит от завершения предыдущего, или параллельным, когда несколько шагов выполняются одновременно. Для достижения итогового общего процесса можно соединить несколько комбинаций отдельных рабочих процессов.[15] А

Процесс реорганизации бизнеса

Процесс реорганизации бизнеса (BPR) был первоначально задуман Хаммером и Давенпортом как средство повышения эффективности и производительности организации. Он заключался в том, чтобы начать с чистого листа и полностью воссоздать основные бизнес-процессы, а также использовать информационные технологии для значительного повышения производительности. К сожалению, этот термин стал ассоциироваться с корпоративным «сокращением» в середине 1990-х годов.[16]

Управление бизнес-процессами (BPM)

Хотя этот термин использовался в контексте со смешанным эффектом, "управление бизнес-процессами «(BPM) в целом можно определить как дисциплину, включающую сочетание самых разных потоков деловой активности (например, автоматизация бизнес-процессов, моделирование и оптимизация), который стремится поддерживать цели предприятия в пределах и за пределами множества границ, вовлекая множество людей, от сотрудников до клиентов и внешних партнеров.[17] Основная часть корпоративной поддержки BPM включает в себя постоянную оценку существующих процессов и определение способов их улучшения, что приводит к циклу общих организационных улучшений.

Управление знаниями

Управление знаниями - это определение знаний, которые сотрудники и системы используют для выполнения своих функций, и поддержание их в формате, доступном для других. Duhon и Gartner Group определили его как «дисциплину, которая продвигает интегрированный подход к идентификации, регистрации, оценке, извлечению и совместному использованию всех информационных активов предприятия. Эти активы могут включать базы данных, документы, политики, процедуры и ранее незарегистрированные знания и опыт отдельных работников ».[18]

Полное управление качеством

Полное управление качеством (TQM) возникла в начале 1980-х годов, когда организации стремились улучшить качество своих продуктов и услуг. Затем последовал Методология шести сигм в середине 1980-х впервые представила Motorola. Шесть сигм состоят из статистических методов для улучшения бизнес-процессов и, следовательно, уменьшения дефектов в результатах. «Бережливый подход» к управлению качеством был внедрен Toyota Motor Company в 1990-х годах и ориентирован на потребности клиентов и сокращение потерь.[19][20][21]

Информационные технологии как инструмент управления бизнес-процессами

Достижения в области информационных технологий на протяжении многих лет изменили бизнес-процессы внутри предприятий и между ними. В 1960-х операционные системы обладали ограниченной функциональностью, и любые используемые системы управления рабочими процессами были адаптированы для конкретной организации. В 1970-1980-х годах были разработаны подходы, основанные на данных, по мере совершенствования технологий хранения и поиска данных. Отправной точкой для построения информационной системы было моделирование данных, а не моделирование процессов. Бизнес-процессы пришлось адаптировать к информационным технологиям, поскольку моделированием процессов не уделялось должного внимания. Переход к процессно-ориентированному менеджменту произошел в 1990-х годах. Программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия с такими компонентами управления рабочими процессами, как SAP, Baan, PeopleSoft, Oracle и Джей Ди Эдвардс появились, как и системы управления бизнес-процессами (BPMS) позже.[22]

В мире электронного бизнеса возникла потребность в автоматизации бизнес-процессов в организациях, что, в свою очередь, вызвало потребность в стандартизованных протоколах и языках составления веб-сервисов, понятных для всей отрасли. В Обозначение моделирования бизнес-процессов (BPMN) и Модель мотивации бизнеса (BMM) - широко используемые стандарты бизнес-моделирования.[2][3][4] Рабочая группа по бизнес-моделированию и интеграции (BMI DTF) - это консорциум поставщиков и компаний-пользователей, который продолжает работать вместе над разработкой стандартов и спецификаций для содействия сотрудничеству и интеграции людей, систем, процессов и информации внутри и между предприятиями.[23]

На самые последние тенденции в BPM повлияло появление облачные технологии, преобладание социальные медиа, мобильные технологии и развитие аналитических методов. Облачные технологии позволяют компаниям приобретать ресурсы быстро и по мере необходимости независимо от их местонахождения. Социальные сети, веб-сайты и смартфоны - новейшие каналы, через которые организации достигают своих клиентов и поддерживают их. Обилие данных о клиентах, собираемых по этим каналам, а также посредством взаимодействия в колл-центре, электронной почты, голосовых звонков и опросов клиентов, привело к огромному росту аналитики данных, которая, в свою очередь, используется для управления производительностью и улучшения способов работы компании обслуживает своих клиентов.[24]

Важность технологической цепочки

Бизнес-процессы включают в себя набор последовательных подпроцессов или задач с альтернативными путями, в зависимости от определенных условий, которые применимы, выполняемые для достижения данной цели или получения заданных результатов. У каждого процесса есть один или несколько необходимых входов. Входные и выходные данные могут быть получены или отправлены в другие бизнес-процессы, другие организационные единицы, либо внутренние или внешние заинтересованные стороны.[1]

Бизнес-процессы предназначены для управления одним или несколькими функциональными подразделениями и подчеркивают важность «технологическая цепочка », А не отдельные единицы.

В общем, различные задачи бизнес-процесса могут выполняться одним из двух способов:[1]

  1. вручную
  2. посредством бизнеса обработка данных такие системы как ERP системы

Как правило, некоторые задачи процесса выполняются вручную, а другие - на компьютере, и эти задачи могут быть упорядочены разными способами. Другими словами, данные и информация, которые обрабатываются в процессе, могут проходить через ручные или компьютерные задачи в любом заданном порядке.

Политики, процессы и процедуры

Вышеупомянутые области улучшения в равной степени применимы к политикам, процессам, подробные процедуры (подпроцессы / задачи) и рабочие инструкции. Улучшения, сделанные на более высоком уровне, имеют каскадный эффект от улучшений, сделанных на более низком уровне.[25]

Например, если рекомендация о замене данной политики на более совершенную сделана с надлежащим обоснованием и в принципе принята владельцами бизнес-процессов, то соответствующие изменения в последующих процессах и процедурах будут следовать естественным образом, чтобы обеспечить реализацию политик.

Отчетность как важная основа для исполнения

Бизнес-процессы должны включать актуальные и точные отчеты для обеспечения эффективных действий.[26] Примером этого является наличие заказ на покупку отчеты о состоянии для отслеживания доставки поставщиком, как описано в разделе об эффективности выше. Примеров тому множество во всех возможных бизнес-процессах.

Другой пример из производства - это процесс анализа линии. отклонения происходит в цехе. Этот процесс должен включать систематический периодический анализ отказов по причинам и представлять результаты в подходящем информационном отчете, в котором указываются основные причины и тенденции этих причин, чтобы руководство могло принять их. корректирующие действия контролировать отказы и удерживать их в допустимых пределах. Такой процесс анализа и обобщения событий отклонения строки явно превосходит процесс, который просто исследует каждое отдельное отклонение по мере его возникновения.

Бизнес владельцы процессов и операторы должны понимать, что улучшение процесса часто происходит с введением соответствующей транзакции, операции, выделения, исключения или M.I.S. отчеты при условии, что они сознательно используются для повседневного или периодического принятия решений. Мы надеемся, что это понимание приведет к желанию вкладывать время и другие ресурсы в улучшение бизнес-процессов путем внедрения полезных и актуальных систем отчетности.

Подтверждающие теории и концепции

Диапазон контроля

В диапазон контроля количество подчиненных, которыми управляет руководитель в структурном организация. Введение концепции бизнес-процесса оказывает значительное влияние на структурные элементы организации и, следовательно, на объем контроля.[27]

Большие организации, которые не организованы как рынки, должны быть организованы в более мелкие подразделения - отделы - которые можно определить по разным принципам.

Концепции управления информацией

Управление информацией и связанные с ним стратегии инфраструктуры организации являются теоретическим краеугольным камнем концепции бизнес-процессов, требующей «основы для измерения уровня ИТ-поддержки бизнес-процессов».[28]

Смотрите также

Рекомендации

  1. ^ а б c d е Веске, М. (2012). "Глава 1 Введение". Управление бизнес-процессами: концепции, языки, архитектуры. Springer Science & Business Media. С. 1–24. ISBN  9783642286162.
  2. ^ а б c d е ж грамм час Кирчмер, М. (2017). «Глава 1: Управление бизнес-процессами: что это такое и зачем оно вам?». Высокая эффективность за счет управления бизнес-процессами: реализация стратегии в цифровом мире. Springer. С. 1–28. ISBN  9783319512594.
  3. ^ а б c d е von Scheel, H .; фон Розинг, М .; Fonseca, M .; и другие. (2014). «Фаза 1: Эволюция концепции процесса». In von Rosing, M .; Scheer, A.-W .; фон Шеель, Х. (ред.). Полное руководство по бизнес-процессам: совокупность знаний от моделирования процессов до BPM. 1. Морган Кауфманн. С. 1–10. ISBN  9780128004722.
  4. ^ а б c Чен, М. (2012). «Глава 8: Методологии BPR: методы и инструменты». In Elzinga, D.J .; Gulledge, T.R .; Ли, С.-Й. (ред.). Инжиниринг бизнес-процессов: прогрессивное развитие. Springer Science & Business Media. С. 187–212. ISBN  9781461550914.
  5. ^ Чанд, Д.Р .; Чирку, А. (2012). «Глава 3: Моделирование бизнес-процессов». In Elzinga, D.J .; Gulledge, T.R .; Ли, С.-Й. (ред.). Бизнес-менеджмент, процессы и технологии: модели и приложения. Springer Science & Business Media. С. 187–212. ISBN  9781466602502.
  6. ^ а б c d фон Розинг, М .; Kemp, N .; Hove, M .; Росс, Дж. (2014). «Маркировка процессов - концепция классификации и категоризации процессов». In von Rosing, M .; Scheer, A.-W .; фон Шеель, Х. (ред.). Полное руководство по бизнес-процессам: совокупность знаний от моделирования процессов до BPM. 1. Морган Кауфманн. С. 123–172. ISBN  9780128004722.
  7. ^ а б c Смит, А. (1827). «Книга I. О причинах совершенствования производительных сил труда и о порядке, в соответствии с которым его продукция естественным образом распределяется между различными слоями населения». Исследование природы и причин богатства народов. Университетское издательство; Томас Нельсон и Питер Браун.
  8. ^ Giaglis, G.M .; Пол, Р.Дж. (2012). «Пришло время реинжиниринга инженеров: исследование возможностей имитационного моделирования для перепроектирования бизнес-процессов». In Scholz-Reiter, B .; Стикель, Э. (ред.). Моделирование бизнес-процессов. Springer Science & Business Media. С. 313–329. ISBN  9783642803178.
  9. ^ Друкер, П.Ф. (2017). Эпоха разрыва: принципы нашего меняющегося общества. Рутледж. п. 420. ISBN  9781560006183.
  10. ^ Друкер, П.Ф. (2007). Проблемы управления в 21 веке. Рутледж. п. 208. ISBN  9781136386312.
  11. ^ Томас Дэвенпорт (1993). Процессные инновации: реинжиниринг работы с помощью информационных технологий. Издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон
  12. ^ Майкл Хаммер и Джеймс Чампи (1993). Реинжиниринг корпорации: манифест деловой революции, Харпер Бизнес
  13. ^ Руммлер и Брэч (1995). Повышение эффективности: как управлять пустым пространством на организационной диаграмме. Джосси-Басс, Сан-Франциско
  14. ^ Генри Дж. Йоханссон и др. (1993). Реинжиниринг бизнес-процессов: стратегии точки разрыва для доминирования на рынке. Джон Уайли и сыновья
  15. ^ а б Веске, М. (2012). «Глава 2: Эволюция архитектуры корпоративных систем». Управление бизнес-процессами: концепции, языки, архитектуры. Springer Science & Business Media. С. 25–72. ISBN  9783642286162.
  16. ^ Кок, Н.Ф. (1999). «Глава 2: Что такое процесс?». Улучшение процессов и организационное обучение: роль технологий совместной работы. Издательство Idea Group. С. 17–28. ISBN  9781878289582.
  17. ^ Свенсон, К.Д .; фон Розинг, М. (2015). «Этап 4: что такое управление бизнес-процессами?». In von Rosing, M .; Scheer, A.-W .; фон Шеель, Х. (ред.). Полное руководство по бизнес-процессам: совокупность знаний от моделирования процессов до BPM. 1. Морган Кауфманн. С. 79–88. ISBN  9780127999593.
  18. ^ Николич, Б .; Dakić, J .; Ружич-Димитриевич, Л. (2013). «Современный менеджмент в высшем учебном заведении Сербии» (PDF). Интернет-журнал управления прикладными знаниями. 1 (1): 72–81.
  19. ^ Джуран, Джозеф М. (1995), История управления качеством: эволюция, тенденции и будущие направления управления качеством, Милуоки, Висконсин: Качественная пресса ASQC, п.596, ISBN  9780873893411, OCLC  32394752, получено 2013-10-20
  20. ^ Холмс, Кен (1992), Общее управление качеством, Лезерхед, Соединенное Королевство: Pira International, Ltd., стр. 10, ISBN  9781858020112, OCLC  27644834, Спросите десять человек, что такое TQM, и вы услышите десять разных ответов. Для него нет спецификации или стандарта, или программы сертификации, подтверждающей его наличие. То, что мы понимаем под TQM, вероятно, зависит от того, с кем из лидеров мнений (часто называемых «гуру») мы встречались.
  21. ^ Крич, Билл (1994), Пять столпов TQM: как сделать так, чтобы комплексное управление качеством работало на вас, Нью-Йорк: Truman Talley Books / Dutton, p. 4, ISBN  9780525937258, OCLC  28508067, Фактически, термин TQM стал настолько широко использоваться, что стал модной фразой номер один для описания нового типа управления, ориентированного на качество. Таким образом, название TQM теперь охватывает очень широкий диапазон, охватывающий все виды управленческих практик. В своей консультативной деятельности по менеджменту я сталкиваюсь с множеством различных программ, которые выставляются под одним и тем же названием. Немногие из них похожи, и эти разнообразные программы имеют широкий спектр функций - смесь старого и нового - и в большинстве случаев очень мало нового. ... Однако я предупреждал вас, что существует почти столько же различных программ TQM, сколько компаний, которые их запустили, потому что это создает путаницу в том, что делать в вашем собственном случае.
  22. ^ Палмер, Н. (2015). «iBPM - Интеллектуальное управление бизнес-процессами». In von Rosing, M .; Scheer, A.-W .; фон Шеель, Х. (ред.). Полное руководство по бизнес-процессам: совокупность знаний от моделирования процессов до BPM. 1. Морган Кауфманн. С. 349–361. ISBN  9780127999593.
  23. ^ "Бизнес-моделирование и интеграция DTF". Группа управления объектами. Получено 23 февраля 2018.
  24. ^ Росс, М. (июль – август 2013 г.). «Аналитика и управление бизнес-процессами». Аналитика. Институт исследований операций и управленческих наук. Получено 23 февраля 2018.
  25. ^ Роде, К. (Октябрь 2009 г.). «Глава 7: Информирование о вашем процессе с помощью эффективных политик, процедур и помощников». Эффективное управление процессами: улучшение вашего медицинского обслуживания. HC Pro. С. 105–128. ISBN  9781601466549.
  26. ^ фон Розинг, М .; Foldager, U .; Hove, M .; и другие. (2015). «Работа с жизненным циклом управления бизнес-процессами (BPM)». In von Rosing, M .; Scheer, A.-W .; фон Шеель, Х. (ред.). Полное руководство по бизнес-процессам: совокупность знаний от моделирования процессов до BPM. 1. Морган Кауфманн. С. 265–341. ISBN  9780127999593.
  27. ^ Sezenias, E .; Фармакис, А .; Karagiannis, G .; и другие. (2012). «Комплексная система измерения эффективности бизнеса». В Гликас, М. (ред.). Управление бизнес-процессами: теория и приложения. Springer. С. 75–98. ISBN  9783642284090.
  28. ^ Сидорова, А .; Torres, R .; Аль-Беаиз, А. (2014). «Роль информационных технологий в управлении бизнес-процессами». In vom Brocke, J .; Роземанн, М. (ред.). Справочник по управлению бизнес-процессами 1. Международные справочники по информационным системам. Springer. С. 421–444. Дои:10.1007/978-3-642-45100-3_18. ISBN  9783642451003.

дальнейшее чтение

  • Пол Хармон, (2007). Изменение бизнес-процессов: 2-е изд., Руководство для бизнес-менеджеров и BPM и Шесть Сигм Профессионалов. Морган Кауфманн
  • Э. Обенг и С. Крейнер S (1993). Изготовление Реинжиниринг Случаться. Financial Times Prentice Hall
  • Говард Смит и Питер Фингар (2003). управление бизнес-процессами. Третья волна, МК Пресс
  • Slack et al., Отредактированный: Дэвид Барнс (2000) Открытый университет, Понимание бизнеса: процессы
  • Малакути, Б. (2013). Операционные и производственные системы с несколькими целями. Джон Вили и сыновья.